海外销售，更需要“以专业制胜”。想要做好销售工作，在知识方面的要求很多，至少要具备四种知识：专业知识、企业知识、行业知识和客户知识。
文：中外管理传媒 王爽
责任编辑：胸怀天下
近两年，中国企业出海热潮汹涌。从电动汽车，再到咖啡奶茶，越来越多的中国品牌加速出海。而且，中国企业出海的方式也在不断多样化。除了传统的对外投资和出口外，越来越多的企业开始采用跨国并购、合资建厂等方式，以更快捷、更高效的方式拓展海外市场。
对于企业而言，无论采取何种出海策略，成功占领市场始终是关键。究竟如何制胜海外市场？如何做好海外大客户的销售工作？为此，中外管理传媒专访了思科中国区原副总裁、中国惠普政府事业部原总经理张坚。
用“专业”制胜！
中外管理传媒：随着国内市场竞争日益激烈，众多企业纷纷转向国际市场以寻求新的发展机遇。您有丰富的外企工作经验，在您看来，海外市场与国内市场的主要差异有哪些？对于销售人员而言，若要成功拓展海外大客户，应当关注哪些核心要素？
张坚：随着经济大环境的变化，越来越多的企业选择出海。就销售而言，其实去哪里做销售的区别不大。因为销售就是要懂人性，销售技巧都是相通的。但是，在出海之前，必须要做足功课。
第一，必须要了解客户的环境，知道客户的习惯，包括基本的文化风俗、消费习惯等。因为全球各个国家风土人情差异比较大，销售人员应了解清楚不同国家的偏好和禁忌。
第二，在企业考虑扩展海外市场前，强烈建议先巩固基本商业能力。精通商务演讲、专业销售以及谈判等关键技能是至关重要的。客户能迅速从你的言谈中判断出你是否具备专业性。例如，一位专业的销售人员在拜访客户时，在双方寒暄之后，一定会说一个“开场白”，明确阐述今日讨论的主题和预计所需时间。然后，他会说明这场谈话对于对方的价值。第三步，他一定会询问对方：“您看我们是不是可以开始了？”
这简单的几句话里，其实包含很多内容。比如，从一开始就让你明确，我找你来是什么事儿，不会占你太多时间。同时，虽然我的身份是销售，但我来跟你见面，是要给你创造价值，是来帮你成功的。还有，我很尊重你，你不说开始我不开始。
第三，企业出海的时候，更需要“以专业制胜”。除了技巧上的“专”，更要做到业务上的“专”，掌握足够的知识。想要做好销售工作，在知识方面的要求很多，至少要具备四种知识：专业知识、企业知识、行业知识和客户知识。
对销售来说，专业知识应该是必备的，而且企业会不断就此组织培训。掌握企业知识通常意味着会介绍自己的企业，会讲企业故事。而且，客户的层次越高，就越喜欢听你讲企业的故事。把企业的故事讲好了，才会给客户留下非常深刻的印象。掌握行业知识意味着你搞懂了客户做的是什么行业，你对这个行业是否了解，能不能用客户的语言跟对方交流，这一点非常重要。客户知识只有从客户那里学习和获得。如果你具备了这些知识，在做销售时就会畅通无阻。
无论是发达国家，还是发展中国家，甚至是非洲国家，他们的管理层都是精英阶层，对专业的要求都不低。当他们看到销售人员的专业，将极大地提升印象分。
中外管理传媒：您提到过一个概念“不是所有的客户都是你的客户”，要对客户进行筛选。企业出海以后，该如何选择大客户？
张坚：谁是大客户，并没有一个固定的标准。宗旨就是在你的能力范围以内，挑选最优质的客户。
何谓优质？
第一，能借客户势能。客户在业内有很高的代表性，你能借力背书。
第二，是垂直领域内的标杆。企业最好能在每一个垂直的类别中，打造一个标杆客户。比如，在钢铁领域有一个标杆客户，在金融领域有一个标杆客户，在汽车领域有一个标杆客户，形成灯塔效应。
第三，能产生连锁效应。就像我们打保龄球一样，只要打倒一个瓶子，紧接着一连串的瓶子都倒了，这就是最理想的销售成果。
第四，有雪球效应。巴菲特曾这样总结自己的成功秘诀：“人生就像滚雪球，当我们发现很湿的雪和很长的坡，把小雪球放在长长的雪坡上，不断积累，越滚越大，优势越来越明显。”雪球效应是一个过程，它从最初微不足道的状态开始，生生不息，变得更加庞大。
中外管理传媒：在海外销售时，中国企业最常犯的错误是什么？应如何避免？
张坚：企业出海其实有很多忌讳。比如，客户是犹太人，每周的“安息日”你是不能打搅的，不要在那天发邮件、打电话，因为他要静下心来去祈祷。如果你不知道类似的风俗习惯，可能从小事上，客户就把你否定了。其实，很重要的一点就是做好功课再出海。
最开始的时候，可以身先士卒去闯一下，但一旦涉及设立分公司时，一定要吸纳当地人进来，尤其是一线的销售人员最好是本土人。因为他们在语言、文化、风俗等方面，天然比我们这些外来人有优势。
如何打造销售铁军？
中外管理传媒：所谓“将在外，军令有所不受”，海外团队远离总部，“便宜行事”的情况会非常多。该怎么保证海外销售团队的“可控度”？
张坚：管理者被“大销售”左右的情况比较常见，而且带来的影响非常大，甚至会影响整个团队的氛围。为了减少和杜绝这些问题的产生，首先要在源头把关，尽量招价值观和企业文化相一致的人。
第二，立规在先。一定要在入职的时候和销售签订保密协议和行为守则，这样双方就有了一种法律上的约束，对于公司或多或少都是一种保障，因为这类协议可以在心理上给离职的销售施加影响，让他们不敢轻易违背协议约定、损害公司利益。
第三，在销售过程中，要强化公司的品牌，避免销售的个人化。要强化集体和团队，避免销售把公司资源个人化，因为销售做业务是离不开公司的资源和平台的，再能干的销售，销售的也是公司的产品、服务，用的是公司的资源，日常费用、产品和服务的特价等也是由公司报销和批准的。一定要防止公司资源个人化，切忌把公司对客户的承诺，都变成了个人对客户的承诺。
第四，依靠系统管理。很多管理者无法管理“大销售”，是因为公司管理系统不规范，没有留存这些客户的资料，反而全在“大销售”的脑子里，由销售个人掌握。所以，应该在公司内部建立客户档案，给所有客户关系建档，并且不断更新这些客户的信息和计划。
第五，设立合理的激励机制。激励一定要有，而且要合理。公司的承诺要及时兑现，在不征得销售意见的前提下，不得随便修改激励，比如工资发放和销售奖励的即时性、销售提成或奖金制度执行的完整性等。切忌为了降低成本，在看到销售的超额业绩后就马上降低奖励力度。
中外管理传媒：您加入惠普之后，一路从大客户销售做到政府事业部总经理、区域业务总经理，从您自身的经验来看，企业如何打造一支销售铁军？
张坚：我在惠普工作时，每一个做得特别好的销售，都一定要“带人”。不是刻意打造销售明星，而是要打造销售团队。仅仅一个人优秀不行，一定要把大家带起来。这些优秀销售在开始“带人”前，每个人都要上一门名叫TTM（即Transition to Manager，向管理者转变）的课，教这些优秀销售如何进行角色转变，如何从管事上升为管人，以及怎么做人员管理，怎么做业务管理。
在人员管理方面，必须对招聘流程予以高度重视，确保吸引并录用高素质人才。同样重要的是，关注员工的个人职业发展，认识到他们加入公司的目的不单纯是为了工作和薪酬，而是有着进一步提升能力和追求职业生涯发展的期待。作为管理者，需承担起现场辅导的职责，即指导员工，同时扮演教练的角色；此外，组织销售会议也是关键，其目的在于激励销售团队的士气，并且为他们赋能。
在业务管理方面，要建立销售团队文化，要教销售怎么预测和管理销售预期。有些创业不久的公司或者新组建的销售团队，在刚开始的时候可能还是个“团伙”。随着人数的增多、专业化水平的提高，“团伙”就变成了有组织的团队，发展目标也就变成建立一支齐心、高效、可持续、规模化的铁军。
具体来说，可以从这四点出发：
第一，聘用优秀的人。如果你的团队不启用优秀的人，那可能一开始就已经输了。我经常会问一句话：“优秀的销售是你培养出来的吗？”答案应该是否定的。选择比努力更重要，选择对的人，往往比日后的辅导、培训和努力更重要。资深的团队管理者会发现，优秀的销售往往不是培养出来的，因为他们从一开始就是好苗子，培养不过是浇水施肥的过程。因此，找到合适的人，才是最重要的。
第二，告诉下属你的期望。这点很重要，我们招到员工后，不应让他马上着手工作，而应告诉他你对他的期望是什么，包括短期的期望、中期的期望和长期的期望，让他有目标、有方向，而不是发给员工产品介绍、客户名录、名片，就让员工出去跑业务了。
第三，为下属提供所需要的支持和环境。一定要给下属营造良好的环境，给他应该有的支持，用一只“无形的手”在后面托着他。人的潜能很大，你需要把员工的潜能释放出来，做下属的“教练”，协助员工学习，提供发展机会和支援。
第四，要合理对待问题员工，不能当“老好人”，更不能对问题员工视而不见。问题员工，会影响所有员工的士气。在这件事情上，可以寻求人力资源部门的帮助，把事情处理好。