持续高投入，却不能“立竿见影”，怎么办？
作者：中外管理传媒 辛国奇 任慧媛
来源：摘编自中外管理传媒出品《迈向工业文明——太平洋精锻30年成长启示录》
毫无退路：从800万到1个亿
从最初投资800万元启动冷摆辗项目，短短几年间，“合资公司”（江苏太平洋精锻科技股份有限公司前身）总投资额已迅速攀升至5000多万元。这期间，在数次技术改造下，“合资公司”的产品实现了多次升级换代，从开始生产摩托车用启动棘轮和农用车、微型车用锥齿轮，升级到可以为轿车提供配套。
虽受制于自身产品品质与国际一流企业产品的差距，以及中国汽车产业尚未出现突破性发展，“合资公司”几年间并没有盈利，但在夏汉关（江苏太平洋精锻科技股份有限公司董事长）的努力下，公司在资金方面仍可维持运转。尤其是夏汉关竭力申请下来的外汇贷款，以及政府财政给予的贴息补偿，这都大大降低了“合资公司”的财务压力。期间，“合资公司”遇到过购买钢材却没有资金的困境，但也被夏汉关的一招巧妙化解。
彼时，正逢国有企业在进行各种改革，钢材市场呈现出紧俏的状态，有钱也不一定能买得到，甚至还需要找关系“批条子”。当时的上海钢铁五厂，正想借机将自己的产业链延伸拓展，即将钢材加工为成品再对外销售。
得知这一情况后，夏汉关主动与上海钢铁五厂取得了联系，说明情况后，对方派总工程师来到姜堰。夏汉关带着这位总工程师参观了“合资公司”的生产线，并对技术工艺做了详尽的介绍。
这位总工程师很快产生了兴趣：“你们公司很有潜力，而且和我们的产业高度相关，钢材切断以后，在模具里面经过加工成型就把齿轮生产出来了。”
于是，经过进一步沟通，上海钢铁五厂决定给“合资公司”投资价值1000万元的钢材3000多吨，双方深度合作。
如此，有了钢材的合资公司又活血化瘀般获得了充沛的原材料采购所需流动资金。
但不久，“合资公司”的现金流出现了较大问题。一方面，当时的贷款期限多是5年期，所以到了1997年银行贷款纷纷到期。另一方面，亚洲经济危机不可避免地冲击了中国经济，“合资公司”自然也被裹挟其中。
虽然当时我国还未放开金融市场，避免了国际金融大鳄的直接攻击，但是当时我国经济的对外开放程度已经较高，东亚经济的恶化首先对我国的外贸和外资领域造成严重影响，不少产品出现过剩，而国内需求不振，失业人员骤增，企业周转困难，社会上形成严重的三角债，很多企业被拖垮。加上正逢国有企业改革，大量国企职工下岗分流，内忧外患之下，当时的中国经济出现了较大的震荡。
羽翼未丰的“合资公司”，也遭遇了内忧外患。
“当时公司经营已出现了很大的问题，不是大家不努力，而是大环境使然，中国汽车市场还处于缓慢增长的阶段，那时候私家车很少，市场容量很小，导致需求不足。‘合资公司’的投资项目日益复杂且规模不断扩大，技术含量也随之提高。然而，公司的产品开发能力并未能满足外资品牌国产化的要求。而我们的技术也没有完全掌握到位，无法满足对外贸易的需求，国内销售市场开拓也不是很顺利。所以只见投入，不见成效，自身造血出现了问题，内忧外患交织在一起，导致公司长期处于亏损状态，直至资金链发生断裂。”夏汉关从外部和内部两个方面，分析了当时出现危机的原因所在。
而走先进技术开发路线，是一条不归路，意味着小投入后面还有意想不到的大投入。直至后期，“合资公司”一共投资了约1亿元人民币。
“起初，我们引进了锻压设备，但随后意识到还需要模具设备和机加工设备。为了提高产品的耐磨性和韧性，我们还需配置热处理设备。锻造的上下游一条龙设备都需要配置齐全，才能生产出过硬的产品。在这个过程中，我们不得不投入大量资金购买这些先进设备，都属于重资产，可以说入不敷出。因此，公司一直处于亏损状态。”太平洋精锻副总经理赵红军说，“如今回想起来，当初20倍于营收的投资或许略显激进，但既然选择了零配件国产化的道路，就只能勇往直前了，根本没有退路。”
孤勇者：谁说污泥满身的不算英雄
1998年，“合资公司”在引入第三台冷摆辗设备时，已经处于资不抵债的状态。但为了扩大生产并为更多车企提供配套服务，它们依然投入巨资买下了设备。购买设备的资金，叶先生支持了不少。
当时处境之艰难，通过下面的故事可见一斑。
谁也难以预料，由于市场持续低迷，拥有世界尖端设备的“合资公司”在支付设备维修费用时，竟然还得依靠一个一个农用车齿轮的“零售资金”，方能凑齐。
设备在使用期间，难免会出现问题，当时让瑞士SCHMID公司的技术人员维修，每次都需要十几万元。
1998年，“合资公司”正在赶一批“急货”，偏巧设备出现了大问题，需要请外援。而“合资公司”手头根本没有这么多钱，更为棘手的是，由于拖欠银行的资金，它们的对公账户已经处于“被关注”的状态，这意味着只要有资金进来，马上就将被银行划走。又要给SCHMID公司支付维修费，又不能走对公账户，这一下成了两难。
不过，再困难，手上的“武器”总得修好，保证生产的进行，才能有继续造血的可能性。于是，夏汉关请SCHMID公司的技术人员无论如何先修好设备，费用的问题他们努力想办法解决。
万不得已下，“合资公司”只好面向农用车市场展开了“地推”服务。也就是在山东、安徽等农用车保有量较大的地区，他们的销售人员撒网般拿着农用车齿轮配件，寻找汽配修理部——大部分农用车出现故障，都会去这些地方维修。
当时，销售队伍几乎跑遍了这些地区的每一个乡镇，看见汽配修理部就去询问，需不需要齿轮。当时有汽修部老板还纳闷，这家公司的服务怎么这样贴心，直接给的厂家直供价，还送货上门。
“这些汽配修理部显然不会囤货，但哪怕只需要一个，都可以卖给你，只要给现金。甚至可以先把产品放在那里，等过一阵有人使用了再去回收现金。”回忆起这段经历，太平洋精锻设备总监黄辉充满了感慨。
靠着这样的“终端业务”，“合资公司”终于攒够了有零有整的十几万元的维修费。当夏汉关把几个鼓鼓囊囊装满“零钱”的信封，交给SCHMID公司的技术人员时，他们很是吃惊，没想到用着世界最先进设备的公司，竟然艰难到如此地步——而这，确实是现实。
不过，黄辉在述说这段经历的同时，还说了一个细节，即便在当时那么困难的情况下，公司依然派他和同事前往俄罗斯的锻造设备企业学习。这个钱，则是借来的。
两件事放在一起，就很说明问题：即便面临再大的困难，“合资公司”也要用世界最先进的设备，这样才有可能生产出最优秀的产品；即便再揭不开锅，他们也要定期去世界最杰出的同行处充电，这样才有可能培养出最优秀的人才。
这么看，“合资公司”很像一位孤勇者——“谁说污泥满身的不算英雄，谁说站在光里的才算英雄”。
悬崖边缘，从合资变为独资
持续的高投入，却不能“立竿见影”，无疑给“合资公司”带来了沉重的财务压力，最终导致出现流动性危机。
后来，太平洋精锻的招股说明书也描述了当时的困境：“1992年至1998年期间，由于公司投资项目技术含量高，投资规模大，建设周期长，高负债经营，而当时中国汽车行业产量不大、发展缓慢，公司产品的市场需求不旺，公司一直处于亏损状态，企业经营十分困难。”
同时，“招股说明书”从四个维度，进一步进行了分析。
第一，当时中国汽车工业发展缓慢，1992年，汽车产量约106万辆，到1998年还不足200万辆，公司成立时产品的主要目标车型微型面包车产量更少，市场局面打不开，投入产出比不高，至1998年，公司年销售额仅2374万元，销售费用很高，经营十分困难。第二，公司成立以前，合营双方从未从事过精密锻造业务，在较长时期里公司未完全掌握模具制造、精密成形工艺技术和高精度齿轮制造技术，产品精度不高，仅能配套微型汽车，质量水平难以达到轿车配套要求，生产规模小，供货能力不足，当时国内轿车企业的齿轮等关键零部件采购主要靠进口，公司很难打入收益较高的轿车市场，影响了市场拓展和经营效益。第三，由于企业投资总额大（设立时合同总投资额为400万美元。1996年3月，合营双方变更合资经营合同，总投资额变更为980万美元），除股东缴纳的注册资本外，需大量向银行举债，财务费用较高；第四，管理水平较低，运作不规范，管理成本高。
银行贷款陆续到期，新的贷款却又借不出来。所以“合资公司”只能想尽办法，比如拆了东墙补西墙，比如“短贷长投”，以期渡过难关。但即便还了以前的债务，新的债务又如一座无形的大山压了过来，一时看不到未来。资金问题导致生产经营陷入瘫痪，员工们心中充满了忧虑和恐慌。在这个风雨飘摇的时刻，“合资公司”似乎已经走到了生死存亡的十字路口。
可以说，由于市场、产品、成本、费用、管理等多方面原因，“合资公司”到1998年已经极度困难，偿债压力巨大，融资能力丧失，经营难以为继，濒临破产边缘。
在那个时刻，“合资公司”就像一个将要坠海的人，一只手扒在悬崖边缘，岌岌可危。太平洋精锻的招股说明书告诉了我们一个确切的亏损数字：“截至1998年4月30日，公司累计亏损达3158.49万元人民币，银行借款余额6422.12万元，加上应付工资等其他应付款项，负债总额为9845.24万元，净资产仅为466.14万元，资产负债率高达95.48%。公司的偿债压力很大，且受行业环境的影响，公司的经营情况短期内难以改观。”
资产负债率高达95.48%，这一数字充分说明了凶险程度。眼看着公司要“黄”，但可以宣告破产吗？
答案是否定的。当时还没有正式的破产法，而且，在“合资公司”发展的过程中，当地政府和工业经济主管部门都给予了大力支持，主管领导也对“合资公司”的未来寄予厚望，已然投入了这么多，如果此刻选择放弃，岂不是太可惜了！
因此，在只有两条路可选的情况下，要么关门，要么调整公司股东进一步增资，当时压力极大的“合资公司”管理层和地方主管领导，都不约而同地选择了后者。
彼时，国家政策鼓励加大开放力度以解决国有企业困难，地方政府也鼓励企业改制。“合资公司”当时最大的困难是负债金额巨大，急需发展资金，但由于公司已经丧失融资能力，控股股东泰县粉末冶金厂又无能力给“合资公司”注入资金。在此情况下，当地政府意识到公司起死回生的唯一机会是由外方股东全面接管公司，由其追加投资并改善公司管理。
那么，作为外资代表的叶先生，是否会继续投入资金，以挽救公司于危难之际呢？
事实上，在1996年9月，叶先生就曾经以进口设备投入进行过增资。太平洋精锻的招股说明书显示：
1996年1月11日，经董事会决议，公司注册资本由210万美元变更为500万美元，由现有股东同比例增资，即：粉末冶金厂增资217.5万美元，以厂房、设备投入；美国檀岛公司增资72.5万美元，以进口设备投入。
1996年9月9日，江苏姜堰会计师事务所出具《验资报告》，审验结果为：①粉末冶金厂于1996年9月9日，以机器设备1台、房屋3450平方米，作价217.5万美元增资投入。②美国檀岛公司投入进口设备价值为78.197675万美元，超出72.5万美元增资部分作为公司对美国檀岛公司的应付款项。
1997年时，主管部门就找过叶先生，询问他是否有意向继续增持股份，将“合资公司”转变为外商独资企业。
叶先生表态说：“如果不增持，之前的投入都打水漂了，所有的努力都付诸东流。我为这家公司付出了大量心血，实在不忍心看着它关门。公司在发展方向上没有任何的问题，只是需要等待发展的时机。所以，原则上我是同意增持的。”
毫无疑问，尽管面临着诸多挑战和未知因素，叶先生依旧对“合资公司”的未来充满信心，他坚信这只是时间的问题。
随后，当时的姜堰镇人民政府与叶先生历经了多次谈判后，叶先生同意美国檀岛公司受让中方的股权，并向公司追加投资60万美元。
“为挽救公司，经多方协商并经上级人民政府批准，姜堰镇人民政府决定将中方拥有的75%股权（土地使用权除外）转让给外方美国檀岛公司，公司成为外商独资企业，承担原合资公司的所有债权债务，承担和保障原合资企业的所有人员包括在职、退休等人员应享受的合法权益和工资劳保等福利、承担被征地农民的失地补偿安置义务。考虑到公司已经濒临破产，公司还将承担职工和被征地农民的安置义务，除无偿收回公司的土地使用权外，姜堰镇人民政府和粉末冶金厂未再另外向美国檀岛公司提出股权转让对价要求。”太平洋精锻的招股说明书如此记录这一段历史。
股权转让工作紧锣密鼓地推进着：1998年4月12日，“合资公司”董事会正式作出决议，同意中方股东将持有公司75%股权转让给外方股东美国檀岛公司；1998年5月20日，粉末冶金厂和美国檀岛公司签署了《股权转让协议》；1998年6月11日，美国檀岛公司汇入追加投资60万美元。
自此，公司也有了新名字：“江苏太平洋精密锻造有限公司”（以下简称太平洋精锻），正式成为外商独资企业，一个新的历史阶段开始了。
回美国前夕，叶先生召集太平洋精锻所有中层以上管理人员开了一次会，其中，叶先生的一番话让在场的每个人都深受感动，也给时任质保部副部长贾建平留下了极为深刻的印象：“叶先生当时提到，他在投资这家工厂时并没有考虑任何回报，如果把太平洋精锻看做是一块地，他现在买下了这块地，并把它变成一个农场，然后转交给我们，让我们自己去耕种。不说别的，至少打的粮食能够养活自己吧——意思是我们都要努力，至少能够自给自足，他不求任何回报，只希望我们能够共同成长。”
叶先生的增资，将太平洋精锻从悬崖边拉了回来，为其带来了一线生机。但公司能如他所愿，扭转困局吗？一切还都是未知数。