我们从美东汽车叶涛总的2020年股东信开始，美东虽然最近遭遇了行业困境，但并不妨碍我们去看优秀企业的经营理念。渠道商或者以渠道作为竞争优势的企业，最核心的就是“卖得快”，或者叫渠道动销能力强。叶涛总把这归结为：库存、效率和不确定性模型。
叶涛总假设了一个比较极端的情况：让我们模拟一家4S店，只销售小兔和小龟两种车。小兔很受欢迎，在一个月内售出的机会为80%； 而小龟则受众有限，售出机会仅为小兔的四分之一，即20%。我们进一步假设小兔是量销车，订货 量较大，每月80台；而小龟订货量较少，每月20台。为简单起见，我们假设模型中库存初始状态为 零。在第1个月，我们卖了64台小兔及4台小龟，月底库存为16台小兔及16台小龟。第2个月初，我 们采购80台小兔及20台小龟，月初总库存增加至96台小兔及36台小龟；月内销售77台小兔和7台小 龟，月底库存为19台小兔及29台小龟。将模型如此运营几个月后，我们看到卖的慢的小龟很快占据了大部分库存。到第6个月，小龟将占总库存的75%。（注：1、月销取整数，不保留小数点；2、这只是从量的角度出发，现实生活中，小龟车型的售价往往远高于小兔车型）
即便我们调整小兔及小龟的订货量，结果也是大同小异的：销售缓慢的小龟总是相当快的霸占了库存。小兔飞快的进库，飞快的 出库；而小龟飞快的进库，然后出库呢，自然是磨磨蹭蹭的龟速。其实，和小兔比，小龟的销售速度比最初的直观还要慢得多。直觉上，小龟的销售难度应该是小兔的4倍，而留在库存中的可能性也是小兔的4倍。但这直觉只适用于第1个月。从第2个月开始，小龟的销售难度会暴升。到第2个月，小龟留在库裡的可能性还有64%，而小兔仅为4%。过了一年，小 兔已经早有快乐的主人，而同届的小龟还有7%的机会呆在库中，等著管理层切生日蛋糕唱生日歌。因此，无一例外，小龟总是滞留在库的老大难。运营到年底，这家店的综合库存天数为约1个月，似乎反映著良好的运营状况。然而事实是否真正如 此？小兔的周转天数为0.25个月，确实非常健康。而小龟的週转天数则高达4个月 — 非常不健康。这 家门店其实并不健康，因为小龟已经堵塞了门店的库存。综合库存天数常常误导管理层，因为它的 算法是把库存（主要是小龟）除以销售（主要是小兔），好比拿橙子除以苹果或者用张飞来除杨贵妃。因此，分析库存是否健康，关键并不是看综合平均，而是看瓶颈，即那些周转缓慢的车型。
我们来讨论一下这个模型至此展示的道理。第一、销售是概率事件，因为一个销售需要在特定时间内完成才有意义。当我们用特定时间来定义一个销售，当销售是概率事件这个理念被理解，管理层就会用“卖得多快”来考量销售过程。然而，很多管理层抱著的心态是汽车嘛最终会被卖掉。这种（非概率）的确定性观点在实践中会造成问题，因为任何企业都不可能在“最终”这个时间维度上运营。而且，持这种观点的管理层会以“卖了多大量”而不是“卖的多快”的角度来管理。这两种理念差别看 似微小和微妙，但在现实中，却会导致管理手法的巨大的差别。
第二、库存总被卖的慢的车型堵塞并造成瓶颈。为了减少库存，我们得专注于快速销售小龟。而提高小龟的销售概率，就意味着卖得更快。例如，如果我们把销售小龟的概率从20%提升至40%，则可把小龟的年终库存降到1.5个月，较此前的4个月下降63%。在运营上，聚焦于瓶颈可以简化问题，并帮助我们集中资源。疏解瓶颈，即更快地销售小龟，可大幅降低总体库存。给个真实的案例。在二零二零年初，我们告诉投资者，我们可以进一步缩短当时已经是历史新低的17天的综合库存。做这样预测的信心源于我们当时在集中精力加速销售难卖车，而难卖车的库存是远远高于17天的。6 个月后，我们成功的把综合库存降到了12天，相比半年前的17天下降了30%。
接下来，我们再看看现金流。我们在第1天支付现金购买汽车。对于小兔，我们在第2个月收回现金的概率是96%，因此小兔的现金流是确定且可靠的。（注：月销80辆，半年销售480辆，半年末库存20辆，460/480=96%）另一方面，小龟的现金流则是不确定、不规律且不可预测的。从统计学角度看，小龟在第1个月只能收回20%的现金，而到第6个月也才只收回50%。即使1年之后，仍有7%的现金没有收回。对于这家店，小兔是现金的发电机，而小龟则是耗金黑洞。不提早意识到小龟耗金的属性，是这家店可能陷入现金困境的最大原因之一。
在利润方面，小兔和小龟也大不相同。假设最初小兔和小龟的市场平均毛利率都为10%，由于小兔 一般可以在短期内卖出，因此其利润率很有可能就在10%左右。但小龟就大不相同了：卖出它的时 间相当不确定，很可能在很久以后。因此，预测小龟的利润率极为困难，犹如预测6个月后伦敦的天气一样。现实中，积重难返的库存、不稳定的现金流，加上不确定的利润率，都会促使该4S店被迫进行折扣巨大的不定期甩卖，反过来又加剧了利润的不确定性。
但这些复杂性都不会影响这个模型要说明的重点：库存里大部分是难卖车型；加快销售这些车型会带来更低、更健康的库存；快速销售这些车型可以最大程度减低甚至消除业务的不确定性。更重要的领悟是，汽车销售（或一般零售）应该被视为概率事件，而不是确定性事件。
以上是叶涛总的讨论，有人不理解为什么渠道也有规模经济性，这是一个非常典型的例子。