$珀莱雅(SH603605)$ $华熙生物(SH688363)$ $贝泰妮(SZ300957)$
公司不断超越发展的原因：
从公司这几年的经营看，表面上可以看到公司作对了几件事：
1、 销售渠道的快速调整
创始人侯、方2003年以化妆品代理起家，早期摸爬滚打于三四线城市的线下CS渠道，在当年互联网商业模式还不发达的情况下，为后期发展奠定了基础。随着更多品牌进入门店，竞争日益激烈，公司敏锐捕捉到了线上淘宝、京东电商兴起的商机，在12年就开始进行渠道调整，从线下逐渐转入线上为主的商业模式，传统电商、社交电商实现了全覆盖。从数据上看，19-23年间，公司线上收入占比从53%逐年提升至93%，充分利用了互联网经济传播速率高、触达面广、交易效率高和消费数据分析容易的特点，快速调整能力使公司充分享受了互联网带来的商业红利。
2、 大单品策略+不断丰富的产品矩阵
模仿“神仙水、小棕瓶”的大单品策略，通过避开当时以相对饱和的水乳产品，以精华为突破，孵化出“双抗、红宝石、源力”3个大单品，并以每年迭代的方式推出新品。大单品策略通过不断扩大核心用户，培养消费习惯建立了有效的壁垒。
在大单品获得成功的同时，公司也不断拓展第二增长曲线，又成功孵化出“彩棠、O&R、悦芙媞”覆盖彩妆、洗护、油皮的品牌。从数据可以看到，彩棠已初露峥嵘，23年已经在公司营收中占比提升至12%，增速达到48%，有望为公司增长提供更大动力。同时，O&R也展现出明显的活力，后续潜力值得期待。
3、 精准的消费者洞察，迅速而灵活的营销策略调整
所有品牌都重视消费者洞察，都在采取不同方式贴近需求，但在具体方式上，谁更打动消费者，在提供功能价值的同时更好地满足情绪价值，是在更高层次对消费者的尊重和理解。从公司在特殊时点不间断发起的对社会热点、公益话题的活动、短片，通过传递积极、正面、乐观向上、尊重、热爱生活等情绪，为品牌提升了关注度和价值定位。在这点上，珀莱雅应该是最用心去理解消费者心理的，当品牌传达的价值观与消费者的价值观达成默契时，真正的超越产品本身功能的不可替代性就产生了。个人认为公司在这方面的工作是用心的，也是专业的。
在抢占消费者心智的同时，公司能根据互联网商业模式的变化，不断尝试、扩展有效的营销策略。传统电商、社交电商、达播、自播、公域和私域的交互、小红书-知乎种草、节点广告投放、反馈复盘，所有可以触达用户的方式立体覆盖。
4、 提前布局“全域数字化信息系统”
在19年的年报中，就可以看到公司在友商还聚焦产品、营销环节的时候，就提前意识到整合价值链信息的重要性，开始布局信息系统。目前，根据23年报的表述为“持续升级供应链信息化平台的数据互联互通”，这也就是说公司的整个数字化运营系统基本完成，持续迭代更新，提升精细化管理是现在的任务。目的是进一步提升从用户端需求变化的数据分析开始，使营销更走心，物流更高效、产品更精准实现功能需求、原料供应更可靠。与时代最新的技术同步，走在同行的前面，享受科技带来的先发优势，为进一步增长奠定了基础。
其实，在各家披露的经营信息中，都可以看到各品牌在经营过程中无不重视产品、营销、渠道以及数字化转型，但为什么都采用了大致相似的方法，而取得的效果却大相径庭呢？我想，这背后的深层次原因才是真正在竞争中取得优势的法宝，值得更加关注。
1、 创始人对商业的深刻理解和开放求变的精神
侯军呈和方玉友作为珀莱雅的创始人，虽然起点不高，但血脉中温商文化“每个温州人都想自己做老板”的召唤和耳濡目染的温州浓厚商业氛围，对培养商业意识，开创自己的品牌影响深远。修车工出身，但能敏锐判断化妆品是个潜力无限的行业，创业开始在义乌搞批发，继而还自创略有山寨感的珀莱雅品牌。就这一点认知和远见，足以说明对商业发展的眼光。而且，侯总的抱负不止国内，“世界的珀莱雅”才是其追求的目标。但就这份高远的志向和敏锐地商业感觉，就为公司的发展定下了不断进取的基调。
线下CS渠道的成功和对渠道销售变化的敏锐感觉，应该说为侯方深刻理解行业，理解用户需求打下了深厚基础，因此后期能几乎将渠道中心完全押注线上，这也算是一种商业天赋吧。
而线上渠道的再次成功，不能说完全是侯方运筹帷幄，毕竟当公司转型线上时两位已经年过半百，而是用一种开发包容的态度，面对线上完全不同的营销模式，敢于试错，敢于授权年轻人用更符合网络时代消费心理的方式开展营销。我认为正是创始人对商业的深厚理解，对年轻人的开放包容与年轻人对新时代的理解，成为珀莱雅不断取得成功的关键。而这一点，可能也就是不同企业发展道路不同的原因。任何成功的企业，都有路径依赖，而市场的变化让路径依赖成为发展的畔脚石。同时，要让带领企业取得成功的创始人，放低身段，承认自身能力不足，更多事情的决策让位于年轻人，这更是不易。“让世界都听我指挥”难道不正是人性中最平常确又极难克服的自我确认偏误吗？所以，我感觉侯方是真心在做一份事业，在缺乏更多了解情况下，不敢说企业家精神，但对自己事业的珍惜，对自我的正确认识就已经拉开了和对手的差距。贝泰妮的郭博士，华熙生物的赵燕，都是高知，但个人认为在自知这个问题上，还是和侯方有差距的。
2、 扁平化管理更加贴近市场
通过方玉友的一些访谈可以看出，公司扁平化管理进行较为彻底。以下为部分内容：“我管了23个部门，一般标准的CEO是管理7-12个，我们公司所有的事情我都亲力亲为。因为我觉得要做线上一定是扁平化的组织架构，不是垂直型组织架构，我们最多三层。我的下面是总监、经理，然后就是主管再带两三个下属小朋友，非常方便，非常扁平，效率非常快。。。。组织扁平化很重要，要有灵活的机制和组织，才能信息灵通，一旦层层汇报这个企业就可能死路一条。”
企业扁平化的优势不再多说，特别是对于瞬息万变的商业环境，捉摸不定的消费者心理，更快更真实更准确的信息，高效的决策，对执行情况的动态跟踪和调整显得更为重要。因此，决策者想尽办法贴近市场，能听到市场真实的声音，也能看到行动后市场的真实反应，应该是公司战胜竞争者非常重要的手段。
3、 真实激发全员自我驱动的激励制度
公司近几年的年报中，在组织建设方面始终强调“高投入、高绩效、高回报”的“三高”价值回报理念，围绕业务战略，建立多元、有效的业务激励体系。在方访谈中，也可以看到公司“就做股权激励，把公司的核心岗位都变成利益关系，大家一起共同来成长、来发展这个企业，这就很容易做，股权激励是上市的最大好处。。。。没有股权激励的员工，就项目制。尽量用绩效来驱动大家。”我想，侯方两位创始人是懂人性的，人是所有变量的核心，一旦每个人的自驱力被调动，对组织的推动作用不可限量。
当企业中处于研发、销售、生产、供应以及运营等各环节的员工，能普遍达成“企业利益就是个人利益”的共识时，这个企业能爆发惊人的力量。各个环节都会有对优化管理、提升质量的创新方法被提出，会有各种影响企业发展的隐患被发现纠正，这样的企业会不成功吗？
通过以上的分析，就可以清楚看到，正是这三个核心优势，是真正让公司取得长足发展，坐上国货第一的位置。但这三个优势，又和创始人商业理念、目标、气度、胸怀高度相关，想要复制，就不是那么容易了。
那未来，在保持优势的情况下，成为真正的“国货之光”是有可能的。下篇将继续对公司在行业的未来发展做出分析和展望。