$周黑鸭(01458)$ $绝味食品(SH603517)$ $煌上煌(SZ002695)$
周黑鸭本身拥有很好的品牌力，可以说享誉全国，受众广泛；产品力也优秀，无论是食材材质还是口味都比较出众，定位偏高端，价格高，毛利率水平高，是个不错的消费品牌。如果仅从品牌力和产品力来说，周黑鸭是毫无疑问的行业第一，是要超过主要竞争对手绝味食品和煌上煌一些的，这也是它有潜力成为困境反转股的根基。如果品牌和产品有缺陷，要困境反转的难度就大大增加。其他层面的改革固然也不易，但总比品牌和产品力的提升要简单很多。这里有一个好榜样，几年前的中顺洁柔也是产品优质，营销、渠道略微欠缺，通过调整，业绩很快就更上一层楼，股价也走出了大牛势；周黑鸭最近一年的改革基本都切中要害，表明公司清楚的知道自己问题所在，在制定改革策略上几乎没有问题，剩下的就是靠时间和财报去验证改革的战术细节和团队执行力了，等中报发布后我会详细扒一扒改革成果，本文主要作为先导，梳理一下它走入困境的原因及针对性的改革措施，并结合专家电话会议看看最近的进度。
虽然品牌和产品力优秀，但从财务业绩来看，周黑鸭实在不算优秀。13~19年营收从12.2亿增长到31.9亿，6年时间仅增长1.6倍，净利润从2.6亿增长到4.1亿，仅增长1.5倍；尤其是近两年最为糟糕，营收增速分别是-1.2%和-0.8%，净利润增速分别是-29%，-24.6%。而同期绝味的营收从22.7亿增长到51.7亿，超过周黑鸭成为行业第一；增长1.3倍，增速也不快，但每年增速都比较平滑，全部都达到了双位数增长，且有加速增长的趋势；净利润从1.9亿增长到8亿，大幅增长3倍。
反映到资本市场上，两者的股价也表现出了天上地下的对比走势，周黑鸭16年11月上市，开盘价5.74港元，现价6.39（6.20日），股价基本没有增长；期间最高只有9元，最低触及3元，大多数时间都是阴跌，市值只有150亿港元；而绝味17年3月上市，开盘价13.35元人民币，现价70.9元，3年增长4.3倍，是一只优秀的股票，市值430亿人民币，是周黑鸭的3倍。
周黑鸭走入困境的根源是管理能力欠缺，又辐射到渠道、营销、供应链、产品开发、定价等各个环节，环环相扣，日积衰败。先从近年的主要财务数据和经营数据说起，如下表所示。
一、周黑鸭走入困境的表现
营收增速在17年及之前还好，但从18年开始急转直下，连续两年录得负增长，18和19这两年正是周黑鸭经营状况出现明显恶化、股价大跌的两年；同期的营业成本保持了正增长（主要是原材料价格波动），导致毛利率也从之前的上升趋势转为下滑趋势，同期的销售费用和行政费用（管理费用）也都是正增长，占营收比重也高，2019年两者合计占比42.6%，再加上营业成本43.5%，三者合计86%，成本费用实在太高了，而且越来越高，这些因素综合导致了净利润的增速非常糟糕，连续两年录得-25%左右。虽然毛利水平高，但净利率只有12.8%，且是下降趋势；绝味的毛利远不如周黑鸭的56%，只有34%，但净利率有15.3%，赚钱能力反而比周黑鸭强，而且是上升趋势，关键就是因为特许经营模式下，销售费用占营收比只有8%，比周黑鸭的35.5%低了太多。开直营店带来的销售及分销开支是周黑鸭的第一大费用支出，19年11亿，占营收比35.5%，其中物业租金36%+相关人员工资31%+IT10%，合计77%，这笔庞大开支是制约公司快速扩张、以及定价失策的重要原因，后文详述。
由于单店的店效（客流+客单价提升-成本费用增加）一般不会出现明显增长，周黑鸭这类偏即食性的休闲食品，要保持业绩增长的主要推动力就是拓宽渠道，以周黑鸭以前的直营模式来说，就是开店，不停的开店，这与海底捞是一样的，业绩增长严重依赖开店节奏，所以我以前跟小伙伴讨论时，认为子公司颐海国际的成长空间和股价表现会比海底捞好，主要原因就是颐海的业务可以2B，也可以2C，2B里也只依赖海底捞一半，另一半可以对广大三方，业务辐射面比海底捞广太多，海底捞只能依靠开店，但大面积要求（500~600㎡）对开店上限限制很多；另外，海底捞即使能不停的开店，门店密度增加对重要指标——翻台率、单店营收都有负面影响，而且成本（租金物业+人工+食材+管理）的增幅一般也会高于客单价增幅，导致收益能力下滑，这些问题在周黑鸭、呷哺呷哺身上也都有体现，所以直营模式的餐饮店往往很难出大牛股。
周黑鸭长久以来的商业模式主要是开直营店，虽然中间也短暂尝试过加盟，但很快就因为运营能力不足、品控出问题而放弃了。直营店里约有30%开设在交通枢纽，70%开在高势能商圈。直营的好处是能够稳健的把控产品品质，坏处是成本太高（物业员工和营销）、扩张缓慢。绝味的模式是加盟店（特许经营）为主，成本较低，扩张快。绝味的成功证明了加盟这条路是走得通的，只是要走得好，需要的就是精细的管控能力了。
周黑鸭起步早，06年公司化，在19年底却只有1300家，开店太慢了，而绝味已经有超过1万家店了。开店缓慢的迹象在最近两年最为严重，19年只净增13家（新开229，关闭216），别看18年净增261家，看起来还不错，但18年新开392家，关闭131家；而17年只关了64家。可见从16年上市以来，公司是有意快速扩张的，但发现效果不好，一边开一边关，做了很多无用功。这两年来关店速度越来越快，关店的原因主要是效益不达标，这其中，占比30%的交通枢纽店业绩比较平稳突出，一直能贡献超过40%的收入占比，关掉的不合格店铺应该主要是占比70%的商圈店铺（周黑鸭的业绩指标应该是很高的）。新铺增多，都需要一段时间的引流爬坡期（2~6个月），老店越关越快，自然单店效益、总销量就快速下滑，这两年的收入表现就十分糟糕了。
单店效益下滑的主要原因，应该是流量被稀释了，被即食卤制品的直接竞争对手、被其他零食产品的间接竞争对手、以及交通枢纽和高势能商圈的客流稀释影响了。前两者很容易理解，不多说，最后一点的逻辑是这样的，交通枢纽（高铁站、机场、地铁站）等的总客流是增长的，但交通枢纽的总数量也在增加，单站流量被稀释了；商圈店也是这个逻辑，由于高势能店一般开在大型综合体，商家越来越多、占地面积越来越大，消费者的可选择项太多，周黑鸭门店的流量转化率反而是下降的，人流也就被稀释了。
二、走入困境的原因
单店效益下滑主要说的是关老店加速的情况，那还有一个关键问题，周黑鸭开新店慢的原因是什么？是找不到好位置吗？我认为不全是，周黑鸭门店的面积很小，也不需要后厨，产品都是中央工厂配送的，通常只要十来平米的小店铺即可，即使要找客流量非常大的交通枢纽和热门商圈，这种面积的店铺位置应该也是非常多的，肯定远远不止1000多个。我认为造成上述问题的主要原因，除了上述流量被稀释可选店铺地址减少外，还有以下五点：
1、直营+核心商圈/交通枢纽选址的模式导致资产投入过重，对于门店的盈利能力要求太高了。这些地点的物业租金贵，19年11亿销售开支里，约有36%是租金成本，接近4亿元，单店单月2.5万左右。直营店对员工数量要求也高，19年门店运营及销售管理人员2900名，占集团总雇员的58.4%，占销售开支的31%，约为3.4亿元，单店2.3人每年22万左右。公司总劳工成本占总营收的15.6%，可见用工成本之高。这11亿的费用如果摊到1500家门店上（1300家现存+200已关店），就是每间73万费用（实际会更高，因为新店和老店都只运营了当年的一段时间），占每家门店的平均流水210万的35%，再加上44%的产品成本，就只剩21%的税前利润了，门店还要分摊总部和工厂的管理费用、折旧摊销、税费等，自然收益就低了，基本要保证200万以上的单店流水才能维持整体10%左右的净利率。
这就导致了很多直营店在流量被稀释、单店业绩下滑后，无法维持业绩的底线标准，关店速度越来越快，也导致了客单价远超同行，才能勉强保证与同行差不多的净利率，可谓是吃力不讨好；公司这两年在有意调整直营门店结构，去糟粕留精华，所以19年关店数跟新开店数相差无几，都是200多家，也直接造成了19年的业绩萎靡，按公司的思路，今年还要大规模一边开一边关，估计还是200家，今年直营店这块的业绩表现也会很差，收入小幅下滑，净利大幅下滑。但从长远来看，尽量把沉重的直营店瘦身、把档次提高一些，我认为是好事情，可以把分出来的资源精力拿去开拓其他渠道，让整体的营销渠道更完整、饱满、轻盈和高效，周黑鸭的产品是很适合全渠道流通的，不应仅局限于门店。
反观绝味，走的是完全不同的路线，营收99%来自于门店，其开店思路是利用特许经营快速、大规模铺店，门店主要选择社区/街边铺为主，可选地点更多，成本更低，对门店盈利能力要求也低一些，虽然单店效益远不如周黑鸭（只有1/4左右），但资本投入少，扩张极快，快速在全国铺店后，再慢慢通过规模化效应来提升整体效益、以及包围、蚕食周黑鸭等竞争对手的流量。
2、供应链能力不足。由于鸭脖等产品属于短期即食性产品，保质期只有短短几天（夏5冬7），从订货到配送到店一般需要1~2天时间，需要靠近终端消费者，或者能满足短途配送，如果要大规模开店，又要中央工厂的供应链模式来确保品质，那就要多开中央工厂。但是现在周黑鸭在全国也只有三个生产基地，华中华北和华南各一个（武汉、河北沧州、广东东莞），覆盖半径大约600KM，实行“集中生产+全国配送”模式，负荷率长期90%左右，总产能不足，配送能力不足，辐射范围太窄，也只能开在人流密集区以保证盈利覆盖成本，导致扩张缓慢，目前只覆盖了17个省和100个城市，其中大本营华中地区在19年依然占据了43%的店铺总数和58%的营收总数，可见异地扩张的缓慢。相比起来，绝味目前在全国已经有23个生产基地，紧靠销售网点，生产能力、配送能力和覆盖范围要强过周黑鸭太多，这也是能支撑其快速扩张的原因之一，桃李面包更为变态，基本在每个城市都有中央工厂。渠道拓展要与供应链能力匹配起来，这也是公司当下的重要任务之一。
绝味的门店多、销量大也带来了成本端的规模效应。绝味的采购规模是周黑鸭的两倍，鸭和鸭副产品的平均采购成本比周黑鸭低21%，省下来的钱自然可以多开工厂门店，慢慢的两者之间的门店差距就跑出来了。
3、定价和包装策略有缺陷。由于高端产品定位和高毛利覆盖高渠道成本的要求，周黑鸭的产品定价是偏高的，88.9元/每公斤，客单价65元左右；而绝味是64元/公斤左右，客单价30元左右。作为日常休闲卤制品，尤其是对于主力消费人群——年轻人来说，客单60元太高了，再加点钱都够吃一顿餐厅了，热销产品每盒30多元也已经是一顿正餐的价格了。这么高的价格自然会降低复购率，尤其是在经济低迷期，大家都要勒紧裤腰带过日子，这种高价的非必需消费品是一定会受影响的，19年关店多，原因是效益下滑，而效益下滑，我认为跟同期的经济大环境低迷也有关系，按这个逻辑，周黑鸭今年的同店业绩应该会更差，关闭老店可能也更多，这是财报里的另一个风险点。
这里有一个矛盾点，如果单看每公斤售价，两家的差距只有39%，但客单价却相差了一倍多，为什么？我认为主要原因是在产品形态上，周黑鸭的产品全是锁鲜装，热卖单品的规格一般是250g、30/40多元，全是大份装，也只有一种口味—辣，SKU较少，很多人在买的时候，是喜欢买两到三个SKU的，比如鸭脖+锁骨，混着吃更有享受的感觉，这与我们吃饭喜欢吃至少两三个菜一样的道理，所以客单价就贵了；而绝味的热销产品包装有大份的25元/295g、小份的15元/170g，也有80g产品，甚至有散卖的6元产品，口味能选微辣和超辣，也有一些鸭产品外的小菜，产品SKU要丰富太多，给了消费者灵活选择的权力，30元左右就能购买一套不错的产品组合。客单价30元的零食产品，肯定会比高达60多的产品受众多、销量要好的；
曾经有一个绝味在定价上的经历能够解释这种消费现象。华与华在给绝味做营销优化时发现，如果鸭脖卖38元/斤，顾客们都说太贵了，来购买时都说只要10元的，后来华与华把灯箱广告改成了19元/半斤，买的人就多了起来，其实价格根本没变。这是亨利.阿萨尔提出的一种典型购买行为——习惯性的购买行为。一般来说，我们在面对不贵的商品时喜欢按重量的整数来购买，比如一斤蔬菜或两斤水果，但在面对单价较高或者单次使用量不大的商品时，如果按重量的整数购买就会感到太贵或者没必要，这是一种普遍的消费心理。华与华的营销策略就是通过巧妙的触达消费者的消费心理从而达到了提高销售额的目的，通过提供更多类型的SKU，满足更多消费者的不同量、价、种类需求，也更符合大众对休闲卤制品的心里定位——便宜、种类要多但每种适量。
周黑鸭做了这么多年鸭产品，肯定也是知道这个套路的，但为何只把规格降到250g左右、单品价格降到30多元就不再往下降了呢？我认为是受到了供应链的制约，由于工厂少又远，周黑鸭的产品只能选择MAP模式以延长售卖期，MAP的成本高、包装上的限制也多，如果再往下降规格或者多生产长尾SKU，成本就无法控制，更别提散装产品了，也就无法提供给顾客灵活自主的选择权力，所以定价和包装上的缺陷，要部分归结于供应链的问题。这也是绝味工厂多、靠近销售网点所产生的一大优势。
4、口味较重，且单一。如果要挑产品力层面的缺陷，那就是口味的问题了。周黑鸭在19年中之前的口味，一直是偏辣的，口味较重，这对于沿海地区市场（华东和华南都偏清淡）的渗透是不太有利的，即使是在传统的辣食文化区，也有一部分人是不吃辣的，要么本身淡食、要么亚健康、要么年纪渐长等等原因，这些不吃辣的人，基本是不会买周黑鸭的，这也是周黑鸭产品层面的一大问题——覆盖的人群不够广。
5、除此之外，开店慢也与掌舵人周总的风格有很大关系，他重视品质把控，长期推崇“树根文化”：不想让”树叶“快速生长，一下子开几千家店，应该踏实把管理、产品质量这些”根“文化提升上去，根深才能繁茂。”慢“文化也是制约周黑鸭快速扩张的重要原因之一，但不能说它没有意义，甚至是非常有意义，在十多年的“慢”中，周黑鸭确实扎扎实实的打下了优秀的品牌基础和品控能力，这也是我看好周黑鸭能困境反转的根基所在。这次的大改，可以看出周总在思路上已经有了很大改变。
通过以上梳理，可以看到，周黑鸭在渠道、营销、供应链、产品、定价等环节都有明显的问题，环环相扣、日积月累才形成了当下羸弱的局面。而这些问题背后的本质，是管理能力的欠缺，这也是周黑鸭被批评最多的地方。周总毫无疑问是一个优秀的匠人企业家，在非常艰苦的环境下，通过几十年的心血投入才造就了现在的周黑鸭，我个人是非常敬佩的，他对公司产品的创造和品控的把握是很好的，但在长远的战略和具体的战术打法上，是比较欠火候的，动作慢、太过谨慎、不够细、对市场不敏感、对竞争对手不重视、内部管理缺乏合作、缺乏激励等，特别是与绝味比起来，差了不止一个档次，绝味很早就开始做全国工厂布局、会员体系建设、人才激励、数字化管理等，也充分考虑过竞争的问题，而周黑鸭才刚刚开始，不过这也是周黑鸭成长的空间，周黑鸭的优势还是在品牌和产品端，这是最宝贵的财富。
六、新管理团队梳理
针对这些大的问题，周黑鸭从去年中开始了大刀阔斧的改革，先看看这次的新管理团队：
A、周富裕老总，也是公司创始人，主要负责产品生产端的品控和创新，周总是典型的匠人出身，对公司的感情和对品控的把控毋庸置疑，经历与海底捞的张总是一样的，由他来负责产品端很放心；
B、张宇晨执行总裁，19年11月加入，主要负责除特许经营外的其他渠道拓展工作，在宝洁和欧莱做过多年的营销（总监级别），对于渠道铺设经验丰富，这位的问题是跳槽太频繁，除了首家宝洁，后面的工作基本都是2年一换（从11年始），不够稳定；此外也没有担任过大型公司的顶层掌舵者经验，我认为这是一个小的风险点；
C、谢军，19年加入，曾在麦当劳有20多年的经验，专门负责特许经营业务，麦当劳本就是特许经营的成功典范，这位的经验应该是非常实用的；
D、文勇执行董事，16年6月加入，主要负责供应链管理。
总的来说，周总这位主心骨这次看起来是痛下决心，要大干一场了；渠道端的两位经验都比较丰富，值得期待；供应链还是一位老臣负责，这点略微担心，供应链的重要性与渠道端不相上下，能否跟上公司大改革的步伐不好说。
七、具体的改革措施
在具体的战略上，公司制定了六大新发展战略，重点针对：
1、拓宽渠道——开放特许经营，进驻商超便利店、加大与本地020平台的合作、加大直播电商等线上营销力度，总的思路就是——我们要全渠道的卖货了。
特许经营模式是最关键的改革，篇幅较长，在上篇中单独拎出来说过，在此不再赘述，链接：周黑鸭困境反转系列 ① 特许经营模式详情梳理
最核心的推论是，今年计划开出500家加盟店，预计能贡献相比于去年的3.8%收入增量（1.2亿）和7.9%利润（3200万）增量，后面预估今年业绩会用到。
商超便利店方面，公司目前已经进驻的有全家、7-11、盒马、每日优鲜等，这些连锁品牌都有大规模的门店铺设，靠近社区消费者，也有成熟的冷链配送系统和高效的短途配送能力，是非常契合周黑鸭产品特征的渠道伙伴，也能弥补周黑鸭在社区端的短板，而这正是绝味的地盘。仅在便利店渠道，周黑鸭就已经进驻了2000多家便利店。我是非常看好特通这个渠道的，因为如果只靠开店，总有尽头的，但搭上特通渠道，则在销售端实现了分工，公司主要负责生产、配送，后面的环节交给三方平台，公司覆盖的面和渗透的密度都将大大加强，费用会进一步降低，盈利能力也能增强，关键是要供应链能力跟上；
电商和外卖渠道的营收占比也一直在提升，19年报中已经占了7.6亿、23.8%的比重（外卖与直营店口径有重复），其中电商3.57亿，YOY+17.8%（上半年10%，下半年26%，加速增长），外卖YOY+5.6%，增速都不错，今年由于疫情原因，线上增速大幅增加，到目前为止电商+直播增长50%，这块能弥补一部分线下店因为疫情影响的损失。周黑鸭的线上渠道做的很不错，远超绝味，绝味19年的线上销售占比只有0.14%，这也是周黑鸭为数不多在渠道上比绝味做的好的地方，线上销售天然更适合品牌强、又能锁鲜数天的周黑鸭产品，公司可以长期把一部分重心放在线上。
2、整合品牌营销。与拓宽渠道相匹配的是，公司成立了整合营销中心，负责重新梳理优化品牌，主要针对的都是年轻人群体，重塑企业形象IP，线上通过小红书抖音等新媒体平台创作内容与年轻消费者深度沟通，线下则聘请偶像代言人和在高势能领域投放广告，品牌营销终于开始发力。
3、口味调整。公司在11月份新推出了不辣口味系列，在华南试点，华南本就是公司的第二大市场，人口众多，经济发达，饮食文化也发达，但总体口味较清淡，是最适合试点不辣产品的区域，目前的反响不错，4个SKU在2两个月的时间内销售超过5000万元，单月占比贡献达到9%，19年收入占比4%；也升级了变态辣产品、微辣产品，今年疫情期间推出的藤椒口味反响也不错，贡献了目前3%左右的营收。
4、供应链调整。目前在建的有江苏、四川和巴西三大工厂，并且搭建了大数据追系统，又可提升供应链效率和透明度，也可保证产品的真实。我找了很久也没找到产能数据，如果有数据的朋友麻烦告知下。
目前的改革措施还是比较直切要害的，剩下的就是看具体的执行能力了，比较不透明的是产能这块。但比较遗憾的是，我没有看到价格和包装方面的调整措施，这是我认为这次改革中一个比较重要但被遗漏掉的点，适度降低一些价格，采取新的包装规格，对于扩大消费群体和提高复购率是很关键的。看公司的表态，对于margin有一个最低要求，就是不能低于直营门店的水准，如果特许经营模式跑通跑大，销售费用这块整体降下来，对于定价就没那么高的要求了，或许在未来会适度降价。
八、今年的业绩预测和困境反转逻辑
由于疫情影响，周黑鸭整年的业绩必定大受影响，交通枢纽和商圈的客流都受到很大制约，各地的情况又不一样，即使下半年依然有可能限流和疫情二次局部爆发，整体情况复杂。周黑鸭又严重依赖华中地区，19年43%的店铺和58%的营收都来自这个疫情影响最严重的大区。公司又正好处在改革期，所以在当下做业绩预测是很难的，误差会比较大，我只能勉力而为，权当参考。
1、直营店。直营店占去年营收的比重为86%，公司去年是新开了229家，关闭216家，净增只有13家，原本计划今年继续一边开一边关200家左右，净增持平，但由于疫情影响开店节奏和老店业绩，我认为新开门店会比去年少，关店更多，预计新开170家，关闭230家，净减少60家。由于这种情况对利润的影响比对收入的影响更大，仅从门店数来考虑，预计对于整年收入拖累-5%，利润拖累-20%；如果再考虑疫情影响，预计对于整年收入拖累-15%，即4亿，利润拖累-30%，即1亿。
2、加盟店。上篇中已经测算过，今年500家加盟店，预计能贡献相比于去年的3.8%收入增量（1.2亿）和7.9%利润（3200万）增量。
3、电商。19年电商+直播渠道收入是3.57亿，下半年增速26%，今年受疫情推动更快，1~5月增速50%，预计整年增速在35%，即4.8亿，增量为1.25亿，线上利润率更高一些，以15%计算，利润为7200万，增量1900万；由于外卖渠道是归于门店口径的，所以不另算了。
4、特通渠道。公司进驻的商超便利店数量庞大，但没有详细数据，不好推测，权且推算为3亿营收，利润率与电商齐平，4500万利润，等找到数据再修改。
5、经销商及其他渠道，19年为8800万，同比下滑40%，今年受疫情影响下滑会更严重，按19年的50%计算，营收增量-4400万，净利润增量-550万。
综上，今年的收入预计为33亿，同比增长3.58%，净利润为3.98亿，同比下滑2.2%；其中上半年的业绩应该会很糟糕，营收利润大幅下降，预计在20%以上，下半年会有一个明显的回暖，预计在25%以上的业绩增幅。这些数据的误差比较大，只能当作参考，不过有一点定性大方向是基本可以确定的，也就是它的困境反转逻辑：
休闲卤制品是个市场规模超过1200亿、增速超过双位数的大行业，CR5只有21%，周黑鸭以前的步伐太慢，但也打下了坚实的品牌和产品力基础，后续发展空间还是很大的。在最近两年及今年春季，由于公司自身多年积累的顽疾、外部疫情的影响和仍处于自主大规模关店调整阶段的综合因素，公司经营可谓跌入谷底，财务数据一塌糊涂，股价也是最黑暗的时期，可以说充分price in 了。公司本身拥有优秀的品牌和产品力，在一系列大刀阔斧的改革措施——管理层大换血、开放特许经营、进驻商超便利店、整合品牌营销、供应链改造、产品口味调整和发力电商等措施下，周黑鸭的基本面将迎来显著改善，下半年的业绩会明显回暖，收入恢复增长，在轻渠道模式下利润水平会有所提升，大概率会迎来业绩回暖+估值提升的戴维斯双击。
这个概率我自己估计是80%，剩下20%先留给对管理能力和执行能力的不确定性，通常来说，制定战略容易，执行战术不易，因为里面有无穷无尽的细节。周黑鸭的管理落后已经是多年顽疾了，说句不敬但客观的话，这些年周黑鸭成也周总败也周总，周总的匠人精神确保了产品品质的下限，但也制约了管理提升的效率，如果本次改革周总仍是牢牢把持核心权力，不肯大规模放权，那这次改革就有可能沦落为装模做样。
周黑鸭经过一轮大反弹后，PE来到了33.4倍，这个估值对于一个困境反转、盈利能力将有所改善的公司来说只能算合理，性价比已经远没有5月底时那么高了，真是感叹有时候资本市场的机会稍纵即逝，我只在5月份买入了8%的仓位，买的还不多，还是想等中报出来再看看是否要加仓。因为如果周黑鸭能从此走入正轨，140亿人民币的市值离绝味的430亿还有两倍的增长空间，绝味的市值主要来自于其高明的管理能力，周黑鸭能否携品牌优势迎面赶上，这就要拭目以待了。不用开到与绝味持平的1万家，以周黑鸭数倍于绝味的单店流水、更好的品牌和更广泛的其他渠道（电商+特通，成长空间更大），基本只要开到2500~3000家（直营+加盟），就能赶上绝味现在的市值了，这个过程顺利的话，22年下半年就能见到（现有1300+今年净400（500-100）+明年700+后年800），也就是两年的时间，公司股价还能翻两倍左右，从当下6月份开始每年75%的股价涨幅。
这是比较理想的情况，有几条必备的前提：1、直营店不要出现净减少（上半年不算）；2、加盟店管理不要出大问题；3、供应链不要掉链子；4、管理上充分放权，协同效应好，管理层稳定。
中报出来后再梳理。
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