The Coca-Cola Company (NYSE$可口可乐(KO)$ )
Redburn Atlantic 和 Rothschild & Co. 消费者电话会议
2024年6月20日 上午8:00（东部时间）
公司参与者
James Quincey - 董事长兼首席执行官
Damian Gammell - Europacific Partners plc 首席执行官
电话会议参与者
Charlie Higgs - Redburn
Charlie Higgs
好的。欢迎大家回来。我是 Charlie Higgs，Redburn 的消费品分析师之一，负责软饮料和食品公司。今天很高兴欢迎 The Coca-Cola Company 的董事长兼首席执行官 James Quincey，讨论公司的转型如何为更快、更具弹性的长期增长做好准备。
在我们身后是公司的许多品牌，有一些或甚至是消费品领域中最强的品牌。它无需介绍，在超过200个国家销售，拥有200家装瓶厂。在过去五个极具破坏性的年份中，实现了8%的有机销售增长，其中2%来自销量。仅去年，他们每天新增超过3200个客户。因此，这是一个不断增长的系统。
很高兴今天能请到 James 来谈谈推动这一营销品牌等方面的转型。
问答环节
Q - Charlie Higgs
但也许我想从消费者方面开始。或许你可以给我们讲一下你对当前消费者状况的看法，以及过去五年中你们的消费者细分工具是如何演变的。例如，我们听到很多关于每周以上的消费者，这些工具帮助你们在所有经营环境下实现弹性增长。
James Quincey
当然。这个问题有两个方面，所以我肯定会提到其中一个。让我先谈谈消费者的状况，然后再谈谈细分和如何利用能力来实现细分。首先，关于消费者的状况，我们在第一季度的财报电话会议上谈到过。这确实是一个杯子半满或半空的时刻，取决于你想看哪个世界的一部分。总体上，全球经济仍然非常强劲，消费者支出也非常强劲。显然，正如你所看到的，我们继续实现了销量增长和正常化的价格组合。所以消费者支出非常强劲。当然，在一些领域，这种压力是存在的。如果你处于美国的低收入阶层，你会受到通货膨胀的压力。你可以看看一个通胀篮子，根据你所在的收入十分位数来看，通胀情况是非常高的，尤其是低收入阶层。在快餐店和一些地方，你会看到这种压力的传递，例如顾客流量或购物篮大小的压力，以及寻找可负担性的相关行为。所以我们在第一季度谈到过这个问题，我认为很多人也指出了这是一个领域。在某种程度上，欧洲也是如此。欧洲的收入差距没有那么大，但我认为在某些方面也是如此。不同国家之间有所差异，但总体上欧洲也不错，尽管部分人仍然面临压力。但是，如果你想看看世界的乐观面，你会发现像拉丁美洲这样的地方，消费者状况非常好。非常强劲的增长。印度也是如此。东南亚部分地区。所以无论你想看哪个不太理想的故事，总有相对的乐观面。所以我认为总体上消费者状况良好，全球消费者状况强劲。我相信这一状况将在未来几个季度和几年中继续变化和发展，但总体上消费者状况良好。
关于细分之旅，总有一种理想状态，即能够一对一地营销和与每个人交流。如果你回到20年前，甚至只是10年前，那时并没有足够的信息和机制来实现这一点。所以你可能会幻想越来越多的细分程度，有时甚至可以生成分析来实现这一点。但是实际上营销和执行这种细分的能力是非常有限的。但我认为，在过去10年左右的时间里，我们真正看到了不仅仅是分析和识别消费者细分的能力，而且实际行动的能力。无论是在营销、产品设计还是在他们希望的地方触达消费者。所以我认为这是一个更为现实的细分机会，可以向人们进行营销和销售。这在过去可能并不实际，但现在更多地实现了，并且在各个领域都有很多例子来证明这一点。
Charlie Higgs
完美。今年早些时候在 CAGNY 会议上，你还介绍了消费者需求状态的概念，比如清爽、增强、愉悦、连接等。你们一直在谈论以消费者为中心的产品组合，并希望在这方面进行更大的投资。你能不能详细说明一下这些消费者需求状态？是否有些需求状态能在这方面提供更快的长期增长？你认为是否存在任何空白？
James Quincey
我们是否存在空白？当然，我们有空白，因为我们不是每个类别每个国家的第一，而且并不是每个国家都有所有类别。所以最终，如果你想成为全饮料公司，还有很长的路要走，需要在这些位置上建立自己的地位。但从细分的角度来看，我们主要关注大的需求状态。尽管我们提到能够细分消费者，但当你是 The Coca-Cola Company 时，仍需要考虑规模。尽管你可以识别出很多细分市场，但它们需要汇总成一个大的品牌或类别。因此，这些需求状态并不是说我们在某个方面缺失，而是在其他方面集中。我们非常专注于理解它们，然后分解为不同的消费者在细分市场中的行为和反应。最终，这些推动了规模品牌。我们不会经营大量小东西，而是要把消费者细分组合成一个大的品牌。
Charlie Higgs
很好。显然，过去五年非常动荡，发生了很多事情。我想知道你对任何类别的长期增长前景有何看法。例如，咖啡现在有点像选择性优先，而在起泡饮料方面，在像美国和墨西哥这样的成熟市场中经历了一次复兴？
James Quincey
是的。我会区分你提出的问题中的类别吸引力和我们接下来需要做的事情。我认为长期的类别吸引力，实际上整个饮料行业及其主要类别或每个主要消费者细分市场都是存在的。实际上，我总是说的一个观点，实际上饮料行业有一个巨大的增长潜力。如果你看看——你可以去看看 CAGNY 会议上的幻灯片，发达国家——在发展中国家，20%的人口生活在发达国家。他们大约支付10瓶饮料中的七八瓶的费用。我们在其中占的份额相对较小。但在发展中国家，他们只支付每10瓶饮料中的两瓶的费用，而我们在商业饮料中的份额只有个位数。这告诉我们，实际上饮料行业的主要特征是它尚未完全形成。饮料行业尚未完全形成，而且将主要在发展中国家形成。所以未来有一个巨大的增长潜力。所以我认为整个行业本身在未来非常有吸引力。实际上，所有的类别都有强劲的增长潜力。有些比其他的略多一些，我知道我们在过去七年中调整了一些数字。但这些都是细微的差别，比如这里多1%，那里多6%或5%。类别会有其吸引力。然后在这个框架内，比如说咖啡，选择性的参与者。实际上，这是一个新类别。从我们的角度来看，这个行业非常庞大，增长迅速，并且利润丰厚，尽管它相对分散。我们需要学会走路，然后才能跑起来。所以通过选择性的产品，我们不会贸然在不熟悉的情况下四处尝试咖啡。同样，我们认为 Fairlife，我们需要在某些地方做对，然后再扩展到更多地方。这实际上是选择性优先的意义。不是对行业吸引力的评论，而是我们接下来需要做什么，以便我们能够思考我们要去的方向。
Charlie Higgs
这很好，因为我喜欢 Fairlife，我显然希望你能送给 Damian 一些芝加哥的牛。但你如何看待在这个强大的 Coke 装瓶网络中扩展品牌，以推动更快的长期增长，同时注意不要可能破坏或降低其供应链的弹性？
James Quincey
是的。扩展品牌的起点是仅仅因为它在 A 国有效，并不意味着它在 B 国也会有效。可能有很多相同的消费者需求、零售需求等，但你必须说为什么它会在这个国家有效。所以，是的，我们想扩展品牌。我们更愿意拥有更多的全球品牌，而不是拥有200个国家的本地品牌。我们确实希望扩展。显然，第一步是弄清楚该品牌是否在下一个国家具有独特的存在理由和获胜的理由，仅仅因为它来自 The Coca-Cola Company 是不够的。就像 Fairlife 这样的类别来说，供应链是一个因素。有许多类别供应链非常重要。最明显的是 Fairlife。所以在美国存在的乳制品市场特征在欧洲并不相同。美国农场通常规模更大，处理牛奶的能力，工厂规模非常大。目前我们正在纽约州建造一个工厂，投资约6.5亿美元，我想这是第四或第五个工厂。我记不清了。但这些都是巨大的设施。因此，它们不会随便在世界任何地方设立。所以供应链是否存在是一个问题，能否以规模生产这些产品，以实现经济效益。
Charlie Higgs
有趣。然后谈谈投资业务。你长期以来一直表示，投资于顶线增长是一个关键优先事项。你如何看待在强大的品牌组合中投资，同时在即将兴起的类别中进行战略投资，如含酒精即饮类？反过来说，你和装瓶商在决定何时停止投资时，比如去年年底在中国停止散装水的投资，你们是如何做出决策的？
James Quincey
停止做某些事情往往更容易，因为这通常是由于表现不佳而决定的。这比较容易识别出来。好吧，我们没有增长，而且亏损，没有市场份额，为什么还要继续？在 COVID 中期，我们实际上减少了一半的品牌，尽管这很痛苦。但最终，如果品牌很小，没有增长，没有市场份额，在类别中无关紧要，也没有盈利，那就淘汰它。决定接下来投资什么，这个系统，饮料行业及其性质，是一种乐观的行业。我们在销售一些乐观、快乐、幸福的产品，这是一个积极导向的行业和一系列类别。一个特点是人们看到了很多机会。所以总体来说，我们看到的机会比我们能实现的更多，就像去自助餐一样，自助餐很大，你不能把所有东西都装在盘子里。因此，我们必须在一定程度上优先考虑。我们有一个相对健全的流程来审视所有国家和所有类别，并确定资金的优先顺序。由于人们能看到更多的机会，而资金、时间和人力能力有限，这使得决策更加困难。
Charlie Higgs
很有趣。你提到2020年精简品牌，你减少了一半。我想转到创新。关于这个更精简的产品组合，你如何保持实验心态，同时避免重蹈长尾的覆辙？
James Quincey
是的。我们最大的——也许不是我们最大的问题，但肯定是问题之一是我们在整理那些效果不佳的长尾产品方面不够严格。所以不仅是减少品牌数量的问题，我们有很多 SKU，因为每个品牌可以有多个 SKU 或变种、口味或包装。关于创新，最难的部分之一是严格整理产品组合。实际上，提出一个想法相对容易。你可以提出一个想法，在配料、口味、品牌理念等方面推出一个产品。但是这个想法第一次就能完美实现的几率很低。很少有产品创新或新公司第一次提出的想法就完全成功。它们通常会以某种方式发展，并调整到最佳状态。因此，挑战在于整理过程中区分那些表现不佳但具有未来增长和成功潜力的产品和那些表现不佳的产品。显然，有一些失败的产品。而这正是调整的最难部分。研究显示，在饮料行业进行的研究中，美国进行了一个长期的研究，分析了10000多个新产品，可以将它们分为前10%到后10%，并展示了它们10年的销售表现。显然，10年后，最好的产品是10亿美元品牌，最差的则退出了市场。研究的有趣之处在于，前10%和后10%的销售线在前三年几乎没有差异。4%到5%的差异也很小。因此，在饮料行业管理创新的过程中，区分哪些产品在获得忠实和热情的消费者群体，哪些产品只是勉强维持，是最难的部分之一。
Charlie Higgs
很有趣。作为一个系统，你每天销售约22亿份饮料。根据我的计算，大约每年8000亿份。所以，整个系统中有8000亿个数据点。几年前，你们还转向了更网络化的组织结构和平台服务。所以，我对你们在系统中共享数据的看法感兴趣，以提升收入增长管理工具，并提高顶线增长的弹性。
James Quincey
是的，我们销售了大量产品，每天22亿8盎司份饮料。这是大量的实物产品。作为参考，这大约来自全球1000家工厂。所以，这是一个庞大的实物系统。每周服务约3000万零售商，有大量的数据点。现在每个人都在关注数据，这提供了溺水的机会。我们必须关注的不是仅仅获取数据并将其链接在一起，而是要做一些事情。因此，关于 RGM，我们有大量的内部数据，但优化 RGM 战略和渠道战略不仅仅是关于我们自己的内部数据，还需要与外部数据链接，特别是前瞻性数据。然后可以有效地与 AI 结合，这是一个被过度使用的术语，我本不想说，但让我们就这么说吧，把 AI 结合在一起，并做一些非常强大的事情。如果你回到10年前，你在一个新兴市场，你是一个家庭商店的零售商，我们每周为数百万这样的零售商提供服务，为了订购饮料，你必须等待 Coke 销售人员到来，然后与他们聊天。他们会把订单记录在纸上，然后输入到某种手持设备上。当你结合内部数据、外部数据，特别是前瞻性数据和 AI 时，你可以做两件事。你可以为零售商提供预测订单。你可以做各种事情，你可以使用相机扫描商店，告诉他们需要订购什么。但本质上，这些都是相同的想法，你可以为他们提供一个预测订单，这比人的直觉更准确，并且允许销售人员在店内进行账户开发活动。因此，这是双赢的。并且这不会取代销售人员，这不是我们的战略，我们追求两者结合的战略。我们实施后，证明我们提高了销售额。第二个好处是，零售商现在可以直接连接到 Coke 装瓶平台，因此如果他们忘记订购某些东西，或有人说我有一个生日聚会，你可以订购额外的饮料，他们可以直接在平台上添加到下一次交付中。因此，数据与 IT 平台相结合，大大增加了与零售商在 RGM 上互动的潜力，并优化了他们的购买和库存管理，不仅对我们有好处，对他们也是。
Charlie Higgs
是的，我记得从2019年到2022年，瓶装业务的 B2B 平台增长了20倍，真是了不起。但也许转到装瓶系统。作为局外人，现在每个人似乎都更加一致地支持增长和顶线增长的理念。这种一致性很明显，你显然在系统中呆了很长时间，从1996年开始。所以，你能否描述一下你与装瓶商的关系是如何演变的，你对今天的评估是什么？
James Quincey
是的，我很久以前就加入了，1996年。装瓶商的关系最终我们有相同的目标。我们希望拥有一个以 Coca-Cola 品牌为中心的增长、盈利、成功的业务。所以当它偏离轨道时，最终在我看来，主要是公司没有做好自己的工作。因为公司存在的目的是帮助制定框架和战略，从而吸引装瓶合作伙伴投资资本，追求增长和盈利。我很幸运能够加入 Coke 系统的一个当时非常有效的部分，那就是拉丁美洲的运营。所以从某种程度上来说，你在过去20到30年中看到的是世界各地的每个部分都更加集中在共同为增长而努力，排除我们共同成功的障碍。我认为这就是我们能够做到的。我希望我们不要达到没有争论的那一天。因为特许经营系统的力量在于能够利用不同的观点，创造出更好的东西。
Charlie Higgs
在公司内部，有一个由 Manuel 领导的营销转型。在过去几年中，你们转向了新的 Studio X 和网络系统。我认为你们约三分之二的支出现在是数字广告。你能不能概述一下转向新的 Studio X 系统的关键好处？在仍然是传统广告的三分之一中，你如何提高支出回报率？
James Quincey
我们从后端开始。支出回报率取决于两件事。一，消费者关注什么。因此，如果他们没有手机，就没有必要在数字广告上花钱，反之亦然。因此，首先是消费者在消费什么。二是媒体所有者或媒介的价格，以及我们获得的广告时长之间的相对关系。所以在不同媒体平台之间有一个市场清算价格。最终，某些平台在某些方面更有效，但价格也在其中。因此，我们非常关注我们的营销计划要实现什么，并认真确保无论在哪个平台上，都能获得正确的投资回报。因此，这不仅仅是关于平台的有效性，还有他们向我们收费的价格，以及如何处理这些问题。营销转型，从某种意义上说，社交媒体和数字消费是我们迟到的转变。我们迟到了，部分原因是合乎逻辑的，但我们迟到了。实际上，Studio X 是关于赶上并走在前列。因为如果你看长时间的历史轨迹，这只是人们消费的最新转变。如果你看看我们开始做营销时，我们是最早在报纸上做优惠券的公司之一。把这个带到汽水店，获得免费饮料。然后是户外广告。然后是广播。然后是电视。每一波我们都走在前面。如果你看互联网和社交媒体和数字广告的兴起，到2015年，甚至可能是几年后，但在2015年之前的15到20年里，媒体的组合并没有变化。电视、广播和户外广告在2015年与2000年一样多。变化的是报纸的份额从20%减少到几乎为零，而搜索引擎广告增加了20%。因为在明尼苏达州卖车并在当地报纸上做广告，然后可以在像 Google 这样的平台上卖车，这是一个非常具体的需求。但当电视仍然有效时，这不是我们参与的世界，因为我们不需要在明尼苏达州卖车，我们每天卖22亿瓶可口可乐，所以我们只需要一个接一个地销售。因此，这使我们在社交媒体革命中迟到了。所以转型是关于赶上并走在前列，我们通过一些转型已经达到了这一点。这个过程很痛苦，因为我们优化了我们追求的战略。我们会购买媒体。所以我们有数千个代理商，这个营销过程看起来像这样。因此，采购部门将其分解成所有部分，并将每个部分投标出去，这使得它是非常有效的，但非常复杂，很难改变。因此，这些都需要被打破，建立一个全新的流程，这现在更有效了。
Charlie Higgs
我认为对我来说，证明布丁的例子是 Sprite 在美国成为 Z 世代和千禧一代中排名第一的品牌。
James Quincey
是的。领先于所有竞争品牌。
Charlie Higgs
是的。我想谈谈重新特许经营。你公开表示过成为世界上最小的装瓶商的愿望。我认为在将菲律宾出售给 CCEP 后，装瓶资产占你们销售额的12%。你能不能告诉我们，在决定是否重新特许装瓶地区时，你们寻找的合作伙伴的特征是什么？
James Quincey
是的。装瓶合作伙伴，我们寻找的是愿意长期投资于 Coca-Cola 业务的人。我们希望他们了解特许经营系统的性质及其所有优缺点。他们能为当地带来一些东西，这是我们业务的一大优势。我们是全球性的品牌，但我们也是非常本地化的。在世界许多地方，这仍然非常重要。因此，真正与当地环境、消费者、零售商和利益相关者建立联系对我们非常重要。然后他们带来能力，并愿意投资于正确的人才。一旦你具备了这些条件，你就可以组建一个出色的装瓶系统。因此，我们一直专注于成为世界上最小的装瓶商。尽管我们的收入占12%，但从全球装瓶系统的体量来看，我们仍然拥有约3%的份额，这相对于我们曾经的近40%是一个巨大的转变。
Charlie Higgs
是的。我想谈谈公司内的人才，你们有一支非常强大的团队。我认为你们的一个伟大标志是愿意展示你们的领导团队。你和董事会如何看待培养将推动公司未来发展的下一代领导人？
James Quincey
是的。无论是董事会、我还是执行领导团队，我们对人才的关注是最多的。执行领导团队花费最多时间的事情是我们称之为 PDF 的人才发展论坛。同样，董事会也非常关注人才管道，无论是整体的还是个人的，特别是前50或100人，他们能否最终进入最高层。董事会一直非常关注这个问题。这对我们来说并不总是顺利的。所以他们非常清楚需要做什么，以确保我们继续关注推动人才发展，推动企业文化，从董事会层面进行管理。然后执行领导团队需要实现这一目标。我认为，正如你所说，我们让更多的人有机会与投资者和分析师会面，这都是培养下一代领导人的一部分。所以我们非常有意，非常专注。显然，我们是一家非常全球化的公司，所以我们希望人员流动，但这绝对是重中之重。
Charlie Higgs
也许这是一个附录。我认为你推动的公司文化与竞争对手有何不同？
James Quincey
我不能说所有竞争对手，但我非常专注于当我们开始这次转型时，我们说我们需要回到增长轨道上。因为我们花了十年的时间，年收入增长3%，每股收益2美元，而现在我们已经将收入增长率翻了一番，并且我们正在接近每股收益3美元。当你有一个大公司并且非常成功，并且已经存在了138年，规模越大，成功越多，重力效应越大。组织的中心会出现一个黑洞。它吸引了所有人。因此，规模越大，成功越多，文化越向内部转移。因为协调内部需要巨大的努力。这在我看来，不仅在公司中，在政府、机构等方面也是如此。所以我们必须认识到这一点，认识到员工对在可口可乐公司工作的深厚自豪感。所以我们不需要改变和不断纠正一切。我们需要专注于支持一个方面，即所谓的成长心态。真正地说，和自己对话不会成功，我们需要专注于成长心态。这非常简单。我们需要有好奇心。Robert Woodruff 有一个著名的演讲，他是可口可乐公司的创始人之一，他在1936年公司50周年纪念日的演讲标题是“不满者拥有世界”，这在可口可乐公司非常正确。如果你赢了，一切都很好，那就必须对未来感到不满，寻找机会。这都需要一定程度的好奇心。对外部消费者好奇，或者对零售商好奇，或者对内部报告是否有人阅读好奇。你对什么感到好奇？第二个是要有一定的主动性。好奇心很好，但如果我不做任何事情，也不告诉任何人，那只是智力上的有趣。因此必须有一定的主动性。第三，不要自动假设你是历史上第一个有这个想法的人。很可能有人想过并做了类似的事情，至少试图找出他们做了什么以及犯了什么错误，以避免重蹈覆辙。尝试在企业内部寻找发生的事情。最后一点，非常适用于从电视广告为中心的世界向社交媒体为中心的世界过渡，不要等到完美。如果你一年制作五个电视广告，如果你花一周时间改进它就像制作电影，没有太多问题。你可以使它完美。但在社交媒体上，一切都在移动。你需要能够更快地迭代。所以我们只是说成长心态，这四个特点。如果我们能继续推动这些，那么我们将避免黑洞的重力效应。
Charlie Higgs
很好。最后一个问题是自2017年担任首席执行官以来，你最骄傲的成就是什么？未来你认为投资者应该从 The Coca-Cola Company 中看到的最大机会是什么？
James Quincey
我认为最大的成就是我们回到了增长轨道上。如我所说，我们从3%的增长提高到超过两倍的增长。这不仅是关于公司的，而是整个 Coke 系统。如果你看看过去七八年装瓶商的表现，你会看到我们集体将自己置于一个增长轨道上。但我回到 Robert Woodruff 1936年的演讲，成功的最大危险是你会变得舒适。因此最重要的是开始思考什么是机会，而不是对今天感到不满，而是以乐观的方式为未来创造一个更好的明天。这就是我认为一切的意义所在。这是让我们保持这种心态，不断推动前进。
Charlie Higgs
很好。谢谢你，James。
James Quincey
谢谢。谢谢。
Charlie Higgs
现在，我很高兴欢迎 Damian Gammell，Coca-Cola Europacific Partners 的首席执行官，全球最大的可口可乐装瓶商。
Damian Gammell
谢谢 Charlie 把我安排在 James 之后。我不知道我做了什么让你不高兴，但我会尽力。
Charlie Higgs
我们这里有一个很好的幻灯片，非常清楚地概括了过去五年 CCEP 的巨大转型。在这五个极具破坏性的年份中，你们不仅平均实现了5%的有机销售增长，还有1%的销量增长，同时你们还完成了 Amatil 交易和菲律宾交易。这个幻灯片显示，现在业务在地理位置、渠道和包装方面非常多元化，提供了更快的长期增长。但这是否也带来了更多的波动性？还是比过去更具弹性？
Damian Gammell
可能是两者的结合。我认为我们更具弹性，因为我们更加多样化，我们已经成长为一个以西欧为主的业务，这是一个非常适合饮料行业的地方，并扩展到不同增长特征的市场。所以从这个角度来看，我们为 CCEP 打开了更高的顶线增长。当然，当你在某些市场中获得增长时，你确实需要应对一定程度的波动性。但当你看现在的业务形态，无论是品牌、地理位置、包装、国家还是渠道，它都是如此多样化，使我们获得了弹性。因此，我们可以在一个地方经历一个上升或下降的夏季或时期，但总能实现我们所指导的4%的顶线增长，并且目前我们超过了这个目标。
Charlie Higgs
是的。我不知道幻灯片上是否显示，但你们现在是一个拥有42000名员工的组织，而几年前是24000名员工，增加了许多令人难以置信的人才。例如，新西兰在2020年获得世界最佳装瓶商称号。你如何看待在 CCEP 内部分享这些伟大的知识，以最大化顶线和底线的收益？
Damian Gammell
是的。显然，作为系统的一部分，正如 James 所述，我们是系统的一部分。所以，即使与其他装瓶商，我们也分享了很多想法。我们每年都有很多全球会议，我们与 Hellenic、CCI、美国装瓶商或拉丁美洲装瓶商一起交流。因此，在 Coca-Cola 业务中一直有一种分享的文化，而且竞争非常激烈。所以正如 James 所说，你想参加一个有很多装瓶商的会议，气氛可能会非常激烈。这种竞争促使了分享，因为人们真的对 James 的观点感到好奇，但他们也想赢。所以从系统的角度来看，我们在一个很好的位置。显然，移动到不同的时区，飞行时间更长，我的市场访问更多复杂性。但最终，我们发现特别是在 Amatil 中，当我们收购一个业务时，所有的同事他们只是希望成为一个长期致力于业务，相信品牌的一部分。我们非常幸运，通过交易释放了所有的乐观情绪。这就是 Coca-Cola 业务的伟大之处，人们为了品牌而加入，并为人而留下。因此，更复杂，但最终拥有菲律宾、印度尼西亚、巴布亚新几内亚、太平洋岛屿这样的市场非常令人兴奋。我喜欢在伦敦和巴黎进行市场访问，巴布亚新几内亚的访问更有趣。
Charlie Higgs
你已经部分回答了这个问题。我的后续问题是我记得在疫情最严重的时候，所有装瓶商都聚在一起。我只是想知道在疫情之后，这种协作和分享是否增加了？例如，CCEP 以在现代零售渠道中的执行力著称。现在装瓶商之间是否有更多的分享？
Damian Gammell
是的。我认为装瓶业务的好处是每个装瓶商都认为自己是最好的。我认为这种对更多特许经营区域的竞争，对成为 Coca-Cola 系统更大一部分的竞争，促使了学习、复制的分享。这种文化继续存在。我们在整个损益表中进行，从采购的角度，通过我们的全球采购网络保持非常有竞争力的采购能力。我认为我们现在更多关注的领域是数字和技术。所以，我看到现在更多关于如何分享更多数据、见解、平台、前线销售工具的对话。这可能是我们现在花更多时间的领域。我们聚在一起时，一般会更多讨论技术、技术能力和数字化，而不是以前的那样。
Charlie Higgs
也许就在这个主题上。我们听到了很多关于 RGM（收入增长管理）的信息，你们甚至进一步提出了收入和利润增长管理。你能谈谈在这方面的潜力吗？然后是你们可能谈论较少的数字化方面，比如生产设施的数字化、财务功能，你们在这些方面的看法，以及如何再次帮助你们推动更强的顶线增长并减少波动性？
Damian Gammell
是的。我们在 COVID 期间在毛利率上受到了一些压力。我们的业务更多转向零售。在那时我们意识到我们需要在零售中赚更多的钱，所以我们从收入增长管理转向收入和利润增长管理，因为你不能真正分开这两者。这是我们增长的关键推动力。我认为今天特别重要，因为有很多消费者需要支持才能享受我们的品牌。因此，能够在定价和包装上进行管理，在你不失去消费者或购物者的情况下非常重要。你可以看到其他类别中，私人标签或零售商品牌取得了很大进展，但在我们的类别中没有发生。这主要是因为我们在包装和价格上的选择性管理。显然，所有的技术和数据见解帮助我们做出这个决定都非常重要。所以还有很长的路要走。如果你今天访问英国的超市，我们大约有200个 SKU。今天在英国你可以从50便士到12英镑甚至14英镑购买可口可乐。而在这之间有大量的包装，允许你根据你想要的场合或价格点进行选择，这非常重要。如果你回到2016年，可能有两个包装占了我们业务的80%。现在正如你在幻灯片中看到的，我们更加分散。这完全是由 RGM 推动的。在另一边，我们有101个工厂，在30多个国家运营。我们业务中的很多人都在供应链和前线。因此有一个巨大的生产力机会。我们正处于非常愉快的旅程中，转向 S/4HANA SAP，这是一个很棒的活动。如果你没有经历过，我建议你尝试一下。尽管它很痛苦，而且成本不菲，但这是我们完成整合的最后一步。我们目前在三种不同的系统上运营。我们有西欧、旧的 Amatil 业务和现在的菲律宾。这一旅程将使我们把一切都转移到一个平台上。我们承诺的生产力计划是节省3.5亿至4亿美元，这全部来自释放业务后台的生产力。不是前线销售的生产力，而是供应链的生产力。
Charlie Higgs
很好。在数字和数据的主题上，我们刚刚听到 James 说 The Coca-Cola Company 有丰富的数据。显然你们也有令人难以置信的商店级数据。你们如何结合这两组数据，以最大化顶线收入生成的可能性？
Damian Gammell
是的。我会说我们在变得更好，但我认为我们还在起步阶段。我认为我们有点被创建数据湖的对话分心了。老实说，很多人在这过程中溺水了。你专注于把很多东西放进去，到最后你会想，为什么我们开始这段旅程，我们能做什么？所以我们现在转向更多以见解为驱动。所以特别是与 Manolo 和营销团队合作，围绕我们试图解决的问题或机会，然后我们需要什么见解来帮助我们做出决定。然后基于此，你可以去找你需要的数据来做出决定。我认为通过这种视角选择性地做事可以更快。避免了将所有东西放入中央存储库的巨大成本，这让人们无法弄清楚该做什么。但我会说我们还在起步阶段。我们有很好的客户见解和消费者见解。所以结合起来是非常强大的。是的，更多的内容即将到来，肯定会有更多。
Charlie Higgs
在这个主题上，我问了 James 这个问题，所以我也问你。从外部来看，似乎整个系统在疫情期间对增长的看法更加一致，股东们已经看到了这种一致性的具体好处，比如 Amatil 交易和菲律宾交易。那么，是否有一些不太明显的增强一致性的好处？
Damian Gammell
是的。我认为对我的职业生涯不利的是，如果我给出一个与 James 不同的答案。所以我认为 James 很棒。他很出色。我认为 James 提到的股东心态、长期心态是根本改变的。我在业务中呆了很长时间，可能最大的变化是我们的财务表现现在是集成的。我们称之为即时定价。基本上，两个价值流与消费者能够支付的最佳价格挂钩。这根本改变了系统，因为它真的让所有人专注于顶线的高质量增长。在那之前，更多是体积导向。所以你会看到很多24包廉价罐装或2升包装，而这导致了我之前提到的非常狭窄的包装组合。当系统转向共享消费者价值时，这改变了一切。我认为这是业务的基本力量，尽管我们可能会有争论，或者我们可能会有不同的意见，但这种一致性是驱动两个公司共同创造价值的基础。对我来说，作为一个在业务中呆了很长时间的人，很多事情都发生了变化，但这是对我来说最重要的一个。
Charlie Higgs
很好。在关系的主题上。我想谈谈你们与客户的关系和共同价值创造策略。多年来，CCEP 一直是西欧最大的价值创造者。我认为你们现在也是澳大利亚、新西兰和菲律宾最大的价值创造者。最近你提到你们的产品对零售商来说也非常有利可图。简单来说，CCEP 对零售商来说是很好的。这对你和 CCEP 有什么好处，从定价或货架空间的角度来看？
Damian Gammell
是的。我认为为客户赚钱和增长是非常重要的。所以当我们在2016年成立 CCEP 时，我会说西欧的类别在客户中有点不受欢迎。它没有增长，所以它不像我们认为的那样有吸引力。因此，我们设定了一个目标，不仅在饮料中成为第一，而且在快消品中成为最大的价值创造者。超过所有 CPG。这是一个高标准，但它改变了我们对类别的看法。在这个过程中，发生了一些事情。一，类别在增长。西欧每年都在增长，体积也在增长，这非常重要。不仅是收入。我们在市场上定价约为60%，所以在 COVID 之后，我们非常有选择性地管理定价，关注可负担性和家庭增长和渗透。最重要的是，随着我们定价，零售商通常会稍微多一点。所以如果你回顾过去10年，零售商在我们的类别中的利润率从中位数增长到中上位数。这很重要，因为当你对客户有意义时，你是他们利润池的重要组成部分。随着我们带来更多的创新，无论是品牌还是包装，你也是他们想要带给消费者的兴奋的重要组成部分。所以增长类别对客户来说非常重要。让你的客户获得良好的利润也非常重要。然后我认为他们非常愿意接受新的促销、新品牌、更多的货架空间。如果你在西欧走一圈，你会看到饮料类别，历史上你会看到果汁、水和软饮料可能有相同的空间。如果你今天走一圈，你会看到软饮料和能量饮料特别突出，而另外两个类别因为没有增长，没有带来利润而受到了巨大的压力。这是我们在饮料类别中看到的一个转变。
Charlie Higgs
也许关于能量饮料的一些后续问题。显然，你们过去几年实现了令人难以置信的增长，体积驱动的中双位数增长。你们对能量饮料组合的未来有多大信心？你能不能谈谈我们即将推出的 Rhinestone？
Damian Gammell
我认为我们继续看美国，看看能量类别的变化，这是从人均消费和创新方面的领先国家。所以我们看到了 Celsius 表现很好，我们推出类似的产品 Rhinestone。我认为类别非常动态，都是单份包装。所以很少有促销包装。价格很高，非常创新驱动。所以今天的能量组合有大量的口味创新。无糖也进来了，而且相对较新。相比我们的核心软饮料。因此，我看到未来四五年欧洲、澳大利亚和新西兰的中双位数增长。创新的推动是重要因素，它满足了消费者的需求，而且对我们和客户来说都非常有利可图。这有助于。
Charlie Higgs
很好。另一方面，CCEP 在过去五年进行了大量品牌精简，印尼的 SKU 减少了60%，澳大利亚、德国、西班牙等市场的散装水也在减少。你能谈谈在优化增长和 The Coca-Cola Company 的整体饮料公司目标之间平衡的思路吗？第二个问题是，货架上减少的东西，你们在货架上放了什么，以获得双重收益？
Damian Gammell
是的。我认为要实现可持续的顶线增长，你必须摆脱那些占用客户、你自己的销售团队空间的产品，而这些产品没有可持续的价值。因此，对于我们来说，散装水是一个容易的决定。水是一个非常有价值的资源，用于散装水不太合适。我们退出了啤酒、苹果酒和全饮料烈酒，这是我们不擅长的业务，利润结构也不好。我认为这是一个好的空间。然后我认为我们与 The Coca-Cola Company 的对话是，什么进入这个空间。对于我们在欧洲来说，FUZE Tea 表现非常好。你会看到更多的 Powerade 关注。运动类别是一个很好的类别，但老实说，在欧洲我们没有给它足够的关注。尽管如此，它仍然是一个很好的类别和品牌。但如果你去澳大利亚和新西兰，你会看到一个庞大的运动类别，或者在美国。消费者不同，但需求状态相同。所以 Powerade 进入了这个市场。FUZE Tea 也进入了这个市场。显然，我们的核心特别是口味方面的创新。所以，当你看增长算法时，摆脱低价值的分心品牌只是为客户和资源腾出了空间。这是一个每年、每六个月进行迭代的过程。我们将回顾我们的 SKU，然后看未来的计划。然后基本上那些出来了，其他东西进来了。
Charlie Higgs
也许可以转到印度尼西亚。显然，你们进行了一些大的 SKU 精简，并且优化了成本基础。你们是否有信心现在在起泡饮料和即饮茶方面有正确的平台，能把印度尼西亚带到下一个水平？
Damian Gammell
我对起泡饮料非常有信心。我认为我们在包装组合上所做的工作。印度尼西亚的可负担性已经到位。所以你必须达到4000印尼盾的价格点，我们现在有250毫升的起泡饮料。我们有1.5升的包装，价格是15000印尼盾，这太贵了，现在我们有1升的包装。我们还带来了零糖的饮料。然后在一些客户中，零糖占我们组合的30%，我们从未预料到它会如此成功。所以在我们的核心起泡饮料组合中，我认为我们处于良好状态。Fanta、Sprite Zero 特别出色。我们仍在改进我们的茶产品。我们有正确的价格点，但我们认为可以获得更好的产品。我们正在研究一些来自拉丁美洲的茶产品，这些产品可以进一步改善消费者体验。这可能是印度尼西亚和我们产品组合的下一个旅程，我们希望今年能实现这一目标。从包装、价格和产品的角度来看，我们处于良好状态。然后就是执行和建立品牌爱。所以起泡饮料很好，茶还需要更多的工作。
Charlie Higgs
有趣。然后也许转向菲律宾，你们的最新市场。究竟是什么吸引你们进入菲律宾市场？其次是，你和你们的合作伙伴 AUV 能为菲律宾带来什么？
Damian Gammell
也许先从第二部分开始。我认为我们带来了长期承诺，非常健康的资产负债表，所以我们可以为增长投资。我认为对员工来说，他们成为全球最大的装瓶商的一部分，我们有长期的关注。我认为我们的合作伙伴带来了本地见解和本地联系。对于员工来说，这非常受欢迎，因为我们的合作伙伴在菲律宾有很好的声誉。这是一个非常动态和多样化的市场。所以有一个可以连接和讨论机会和挑战的本地伙伴，对我们来说非常有利。因此，这是一段伟大的合作关系。吸引我们的是，这是亚洲最好的业务。非常独特，这是美国之外第一个拥有可口可乐的市场，超过110年历史。他们热爱起泡软饮料，热爱 Coca-Cola 品牌。市场大，人均消费大，利润丰厚，还可以更有利可图。所以这些吸引了我们。我一直把它看作是一个像西班牙、墨西哥或土耳其这样的全球可口可乐市场。所以我们感到非常幸运和感激，能够得到这个机会。
Charlie Higgs
我认为今年年底公司将回到2.5到3倍净债务与 EBITDA 的比率。你能谈谈你对进一步特许经营并购的胃口吗？如果没有并购，你们会怎么做？
Damian Gammell
很高兴 James 在房间里听到这个问题。所以我们在去杠杆化方面提前了一年。所以我们很高兴能回到2.5到3倍的水平。是的，我们喜欢可口可乐装瓶业务，这是我们擅长的。因此获取更多的特许经营区域总是我们的考虑。如果你看看我们为股东创造的价值，我认为我们在可口可乐公司中创造了更多的价值。所以我们会继续寻找。我对一些投资者说，这有点像垄断游戏，几乎所有地方都有房子和酒店了，所以没有太多地方可以放你的标记了。所以我们会继续寻找。没有并购，我们会在今年年底与董事会讨论资本配置计划，然后做出一些决定。但显然，我们的首要任务是增加家庭成员，但考虑到现在可能比五六年前少很多。我们已将资本指导提高到净收入的5%，因为我们认为在现有业务中投资更多是正确的。因此，一些多余的现金将回到资本中，但这又促进了长期增长目标。
Charlie Higgs
很好。最后一个问题，然后我们也许会开放一些现场问答。从你担任 CCEP 的首席执行官以来，你最骄傲的成就是什么？你认为投资者应该看到的未来最大机会是什么？
Damian Gammell
我认为最大的机会是增长和有利可图的增长。所以当你看我们的类别，增加我们的市场份额，创新管道，显然我们在市场中有很好的份额地位，创造了价值。所以有很多理由让人喜欢这家公司，并投资于公司。我认为最大的变化，当我回顾2016年回到西欧时，我最满意的是文化。所以这是一个增长的文化，是一种竞争和积极的文化。我们为客户创造了更多利润，为股东创造了更多利润。我们在增长，我们在创新。对我来说，这才是最重要的。所以我知道对投资者来说，这不会出现在事实表中，但最终它会以某种方式或另一种方式出现。但如果你遇到我们的人，或者遇到我们的客户，我认为这是最大的变化。这是一个更加积极的成长心态的公司。显然，作为首席执行官，工作环境更愉快。所以你会看到更多的笑脸，这使得一切都更容易。
Charlie Higgs
完美。我们有一个话筒在传递。有什么问题吗？如果没有，我可以继续。我们有一个问题来自 Chris。
未透露姓名的分析师
之前提到过，Coca-Cola 系统正朝着全饮料方向发展。在你们的产品组合中，酒精的角色是什么？Brown-Forman 称赞 Jack Daniels 和 Coca-Cola 在菲律宾的出色表现。你提到你们退出了啤酒。我想了解一下 Coca-Cola 系统对酒精作为增量体积和利润驱动因素的看法？
Damian Gammell
是的。我认为我们之前的酒精尝试主要是通过在澳大利亚授权我们的品牌。所以利润低，品牌所有者期望高，而且非常分散。所以非常不同的业务。即饮酒是品牌合作。所以是一个不同的平台。我认为当你看到 Jack Daniels 和 Coca-Cola 在罐头上时，它看起来非常酷。而且利润结构不同。所以我认为我们进入这个领域，酒精非常接近我们的能力，甚至像供应链、罐装生产线等一些基础业务。因此，我们感到非常满意。我们有 Beam Suntory 在澳大利亚15年左右的时间，所以我们真的理解利润和运作方式。所以我预计在这个领域会有更多的内容。是的，因为我认为这是我们可以赚钱的地方。
Charlie Higgs
Jay？
未透露姓名的分析师
Charlie 会问另一个问题，所以我也想问一个问题。提前道歉，如果我有点不敬。系统中有很多人告诉我，如果从头开始设计系统，你不会设计出我们今天的 Coca-Cola 系统。你认为今天 Coca-Cola 公司运营的系统适合未来吗？如果这是一个伟大的系统，为什么没有其他快消品公司发明同样的系统？
Damian Gammell
Jay，我可以试一试。James 忘了。所以我认为展望未来，这个系统绝对是适合的。我毫无疑问。我已经在业务中呆了足够长的时间。挑战是是否会更好作为一个综合公司。因为我们运营特许经营业务有很多复杂性和成本。所以我经历过这些对话。我们和公司一起讨论过，显然这是一个明显的问题。所以但我认为我们所做的独特之处是支持两个系统的价值创造是独特的。你通常不会在其他类别中看到这一点。我认为因为这种不满，多重资产负债表和多重领导力的力量对共同目标是非常强大的。我认为我们不同的地方在于我们一半是零售，一半是非家庭消费。没有其他类别有这种结构，甚至啤酒也没有。因此，当你有一个像我们的业务，分布在两个方面时，我认为特许经营模式的力量确实有效。我认为它对我们的领导团队施加了压力，认识到模式中的缺陷。所以像数据分析和共享等领域。因此，我确实认为它对我们持续审视自己的做法，并说，如果我们是一个综合公司，我们会更快地做这件事。我们如何在不整合的情况下更快地做到这一点？当然有一些缺点，可能是一个。
James Quincey
我还想补充几点。关于你是否会按照设计方式设计它之一，我们在重新特许经营中追求的一个目标是重新特许经营项目应该具有工业逻辑。如果你看看过去的一些整合，它们是以财务为导向的，或者是机会主义的，而不是从工业制造或分销的角度进行的整合。因此，我认为虽然我们不完美，但我们比以前好多了。第二点是，如果你将公司的市值与 CCEP 和其他公开的 Coke 装瓶商的市值加起来，这个综合市值使我们成为全球最大的消费品系统。所以我们在价值创造方面是赢家。为什么其他人不跟随我们，可能是一个应该更直接问他们的问题，因为我们有最大的市值。我赞同 Damian 所说的，我们的业务是一个奇特的独特实体。如果你在许多消费品行业，或者其他一些饮料行业，工厂的最佳规模和地方分布相对较少。欧洲的剃须刀工厂相对较少。宠物食品工厂相对较少。酒厂相对较少。因为这些制造设施的性质相对于物流倾向于大规模制造。这在非酒精即饮饮料行业中是不真实的。而且当它开始时，甚至现在也不是。因此，在工厂和仓库数量相对于数百万消费者的分布之间有一个奇怪的平衡，这使我们成为一个更分散的系统，不太适合垂直整合。最后一点，我要说的是，一个运作良好的特许经营系统，如市值所示，确实可以运作得非常好。但当它运作不良时，它比垂直整合要糟糕。因此，这是一种没有完美世界的事情，如果你想跑赢垂直整合，你必须让它运作。最终的好处是你有两个擅长不同事情的部分。公司擅长一些事情，装瓶商擅长另一些事情，而特许经营系统的魔力在于将它们结合在一起。而大多数垂直整合公司倾向于围绕擅长一件事进行整合，这就是我认为 Coca-Cola 系统运作的原因。
Charlie Higgs
不知道 James 能否问一个问题，如果不能。
James Quincey
Charlie 现在我们有了麦克风，我们可以自己问。你认为自 COVID 以来消费品行业最大的变化是什么？
Charlie Higgs
我会说 TikTok 对 Z 世代和千禧一代的影响是我从未预料到的。我知道 Coca-Cola 在限量版 Coca-Cola Creations 品牌中捕捉了这一点。但仅仅是这种注意力的转变，疫情前你有很多渠道可以获取注意力，但在疫情中你的注意力完全集中在屏幕上。这种令人难以置信的采用意味着什么？消费品行业正在适应这一变化，收集这些注意力，有效地吸引年轻消费者，以推动下一波销售增长。Coca-Cola 在吸引年轻 Z 世代消费者方面做得非常出色，正如我们之前谈到的，在美国的 Sprite。如果你不能吸引这个非常不同的年轻消费者，你如何为未来的20、30、50年驱动增长？所以我会说这是最大的一个变化。然后我可能还有最后一个问题给。
Damian Gammell
我以为结束了。
Charlie Higgs
Damian。CCEP 是该领域和 Coca-Cola 系统中可持续发展的领军者之一。我们有一个很好的 Sprite 无标签瓶。我认为你们是欧洲系统中 rPET（再生 PET）使用量最大的装瓶商，自接手以来，Amatil 业务在 rPET 总量方面基本垂直整合。所以你能不能谈谈可持续发展如何作为公司机会的一部分，同时通过轻量化降低成本以提高利润率？然后是未来几年面临的一些主要挑战，特别是在像印度尼西亚和菲律宾这样的市场？
Damian Gammell
是的，这是我们故事的重要组成部分，因为它对许多关键利益相关者非常重要。所以我们的员工关心可持续发展。如果你看我们的员工调查，我们的客户也关心。我认为消费者关心但不会多付钱，但他们关心。显然在欧洲和全球，监管机构和我们的社区也关心。所以对我们来说，这是嵌入业务战略的关键部分。所以如果你看我们的损益表，我们在整个过程中都关注 ESG（环境、社会和公司治理）。所以这不是一个独立的事件，而是非常嵌入的，我认为这就是我们取得很多进展的原因。我认为我们是最早将其纳入激励计划的公司之一。我认为我们做得非常好的地方是，什么对 ESG 有利，对损益表也有利。因此，使用更少的能源、更少的水、减少托盘移动、包装轻量化，这些都可以链接到一个好的 ESG 战略也是对核心业务非常有利的。随着时间的推移，我们看到随着消费者越来越重视更可持续的品牌，这也会带来回报。虽然现在还没完全到，但在移动。这在市场上是不同的。我认为如果看印度尼西亚，根本问题是收集。所以我们必须开始回收包装。目前我们在印度尼西亚回收了约80%的包装，这是在两年内完成的。我们需要达到100%，明年将实现。一旦我们做到这一点，我们就可以重新使用和回收。我们对铝的回收感到非常兴奋，这对我们的 CO2（碳排放）将是一个重大变化。但最终我们必须继续努力，到2040年实现净零排放。我们在实现2030年计划上进展顺利。我们有一个独立于核心业务的风险投资部门，主要投资于可持续发展项目。比如 CO2 提取。我上周看到一个从大气中提取 CO2 制成的预制瓶。虽然还处于早期，但我认为在这一领域，通过技术和创新将会有很多转变，这将使我们更快地实现目标。所以这令人兴奋。我们的客户重视它，我们的员工推动它。我在努力让消费者更多地重视，但最终会发生。
Charlie Higgs
很好。这是一个很好的结束点，Damian。非常感谢你的见解。
Damian Gammell
谢谢 Charlie。谢谢。