在德意志银行2024年全球消费者会议上，星巴克首席财务官Rachel Ruggeri揭示了公司的未来计划和挑战。尽管面临中东和中国市场的逆风，星巴克通过创新产品和精准营销，在美国市场取得了显著增长。她强调，星巴克将继续投资员工关系和数字化转型，推出新的饮料和食品选择，并扩展全球业务。特别是，星巴克计划在中国和美国市场加速扩张，利用强大的品牌和忠实的顾客基础，巩固其市场领导地位。这一战略让星巴克在未来充满希望和潜力，吸引了投资者的强烈关注。
星巴克公司（NASDAQ:$星巴克(SBUX)$ ） 德意志银行 dbAccess 2024 全球消费者会议 2024年6月5日 2:30 AM ET
公司参与者：
Rachel Ruggeri - 执行副总裁兼首席财务官
会议电话参与者：
Lauren Silberman - 德意志银行
Lauren Silberman
好吧，我想我们开始吧。大家好，我是Lauren Silberman，我是这里的股权研究分析师，负责餐饮行业的研究。很高兴在德意志银行全球消费者会议的第二天开始，欢迎星巴克的加入。很高兴今天和星巴克的首席财务官Rachel Ruggeri在一起。Rachel，非常感谢你今天的到来。
Rachel Ruggeri
非常感谢你们邀请我。
问答环节
Q - Lauren Silberman
Rachel，你在星巴克工作了超过20年，你经历了很多。你能从你对业务的长期视角中概述一下星巴克目前面临的一些短期逆风吗？
Rachel Ruggeri
是的。正如你所说，我在星巴克工作了很长时间。在我的任期内，我们一直专注于与合作伙伴和顾客的关系。这使星巴克具有竞争优势。这些关系随着时间的推移而演变，我们作为公司也必须相应地发展。特别是在COVID期间，我们加强了与合作伙伴的关系，这是我们重塑计划的起源。因此，在过去几年中，我们进行了有意义的投资，以创造一个更加稳定的环境，以便我们的合作伙伴能够更好地服务我们的顾客。这导致了员工流动率的新低。因此，我们在这方面取得了良好的进展。但最近，我们看到的逆风主要与我们的顾客有关，尤其是偶尔光顾的顾客，主要是关于他们对我们产品的认识和价值感知。加强这些关系需要一些时间，但我非常有信心，特别是我们继续专注于与合作伙伴和顾客的关系，这将继续使我们在发展中具有差异化优势。
Lauren Silberman
太棒了。你提到了偶尔光顾的顾客面临的一些挑战。特别是在上个季度，你下调了美国同店销售增长的指导，全年预期持平或略有下降。你认为最近放缓的因素是什么？哪些是暂时的，哪些是更为永久的？
Rachel Ruggeri
正如我们在第一季度所分享的，我们开始在三个方面看到逆风：中东业务的负面影响，这影响了我们在美国的业务，尤其是偶尔光顾的下午顾客；中国的恢复速度比预期慢；此外，美国的消费环境变得更加谨慎，我们的行动计划没有按预期实现。因此，我们需要一些时间来恢复，但我们对目前在美国实施的行动计划的进展感到鼓舞。我们在五月推出了Summer Berry Refreshers with Pearls，并受到顾客的欢迎，推动了下午的增长。我们的整合营销活动也在推动更多顾客加入我们的奖励计划，并且我们的效率努力符合预期。尽管我们仍在应对中国市场的复杂环境，但我们预计第三季度和第四季度的行动计划将带来一些收益，目前在第三季度看到了一些好处，并预计在第四季度也会有所表现。
Lauren Silberman
太棒了。让我们谈谈行动计划。你提到了一些没有实现，但你开始看到了一些改进。哪些是你看到的最具影响力的驱动因素？
Rachel Ruggeri
我认为这是三个方面的组合。我们需要解决早晨时段的问题，提高通过率。我们早上的时段非常忙碌，近50%的销量在上午10点前完成，这比几年前增长了几个百分点。因此，我们专注于优化通过率，增加产品的可用性，减少移动订单和支付（MOP）的等待时间。另一个因素是通过产品创新和营销相结合来推动下午的新需求。Summer Berry Refresher就是一个例子，并且顾客非常喜欢。此外，我们也专注于向顾客展示价值，通过营销和有针对性的优惠吸引和留住新的和现有的顾客。我们已经看到了这些措施的一些成功。尽管我们预计这些措施将在2024财年带来一些收益，但我们相信这将需要时间才能完全恢复。
Lauren Silberman
太棒了。让我们深入探讨一下价值问题，这是餐饮行业和整个消费者领域的关键关注点。你提到了更多关注个性化的价值，以及如何增强Starbucks Rewards和非奖励顾客的价值信息。你如何评估星巴克当前的价值主张？你如何看待未来的价值策略？
Rachel Ruggeri
我们的品牌展示了其提供的优质价值。即使在最近一个季度，我们最忠诚的顾客也表示他们认为获得了相应的价值，这点依然强劲。我们在定价方面非常谨慎。上个季度，我们看到票据增加，原因是定价的提高以及顾客升级到更高档的冷饮，如薰衣草抹茶拿铁，这是一种促销产品。此外，我们仍然认为在价值感知方面有机会。因此，我们专注于产品和营销的整合方法以及非常具体的优惠。今年5月，我们在奖励计划中推出了每周一的新优惠。此外，7月我们将开放应用程序，让非奖励计划的顾客也能使用MOP。这将为他们提供MOP体验的可见性。我们知道，当顾客使用MOP并享受便利和定制化时，会形成习惯。因此，我们对此机会感到鼓舞。我们还专注于应用程序中的最佳优惠活动，向顾客展示他们在下载、激活以及增加频率和总支出时获得的价值。虽然我们还有很长的路要走，但我们对目前看到的进展感到鼓舞。
Lauren Silberman
很好。过去几年间，整个行业的价格都在上涨。星巴克一直定位为高端产品。在加强价值信息时，你如何看待定价策略？
Rachel Ruggeri
我们认为定价的关键在于确保顾客认为他们得到了相应的价值。我们的最忠诚的顾客表示他们认为获得了相应的价值，这不仅仅是价格的问题，还包括产品和整体营销及其创造的意识和兴奋度。例如，在第二季度，当我们看到一些顾客的逆风时，我们进行了顾客拦截调查。我们听到顾客，尤其是年轻的Z世代和千禧一代顾客，他们更偏向于下午，他们希望更多的新消息和更广泛的产品选择。因此，我们不仅通过咖啡，还通过其他饮料的创新来满足这些需求，包括功能性饮料、口味等。我们还在优惠方面进行创新。我们最近投资了一个收入管理系统和一个数字故事板，使我们能够在未来的不同时间段、库存和位置上进行创新，从而继续为顾客创造价值，提供更好的体验。
Lauren Silberman
很好。你谈到产品创新。星巴克正在加大产品创新力度，特别是在下午时段。你做了薰衣草辣味饮料和首款含有珍珠的饮料。你能谈谈你在食品和饮料创新方面看到的一些机会吗？这些新产品最受哪些顾客的欢迎？
Rachel Ruggeri
我们知道顾客的一部分希望有新消息。我们将继续在咖啡领域进行创新，因为咖啡是我们的核心。有时人们会忘记，摇晃浓缩咖啡是我们增长最快的类别之一，它是咖啡为主的，但在冷饮平台上。我们会在冷饮方面进行创新，还会在其他领域进行创新。我们有零至低热量的手工能量饮料即将推出，还有无糖定制化产品，以及许多植物基产品，这些特别受年轻顾客欢迎，特别是那些偏向下午的顾客。我们还在继续增加食品的种类，我们有一个新的蓝莓松饼，蓝莓更多，松饼更高级，但我们利用了我们的规模来确保保持定价和总成本因素，这是我们效率努力的一部分。此外，我们还有一个鸡蛋和香蒜奶酪三明治。因此，顾客有很多选择。
除了产品创新，我们还在优惠方面进行创新，因为整体体验不仅仅是产品，还有如何吸引顾客并通过具体的优惠创造兴奋。因此，我们通过非常独特的SR优惠进行创新，通过更有针对性的方式个性化优惠，并且我们在收入管理和数字故事板上的投资使我们在未来有很大的发展空间。目前，这是我们通过产品和优惠相结合来创造顾客兴奋的方式。
Lauren Silberman
你能谈谈收入管理策略和你正在做的故事板吗？那到底是什么？
Rachel Ruggeri
实际上，这涉及到如何为顾客创造更个性化的体验。今天，我们能够与奖励计划中的顾客建立联系。我们了解这些顾客，可以与他们沟通。但通过在收入管理和数字故事板上的投资，我们能够建立更深的联系。我们能够利用技术，更有针对性地了解顾客是谁，他们的口味和偏好是什么，通过位置优惠、不同时间段优惠和库存优惠吸引他们。通过这种方式，我们管理整体利润，从而创造饮料和食品组合的优惠，使
其对业务有增值作用。这不仅为顾客创造了更个性化的体验，也为业务带来了更具体的财务利益。
Lauren Silberman
很好。星巴克拥有最先进的数字生态系统之一，这可能被低估了。这在评估一些逆风并解决它们方面有多大帮助？
Rachel Ruggeri
我们的奖励计划是我们的竞争优势，因为我们知道，当顾客加入奖励计划时，他们的频率和支出都会增加。即使他们是较少频繁的顾客，加入计划后他们的频率和支出仍会增加。当顾客使用MOP时，他们的支出和频率会进一步增加，并且会形成更多的习惯。因此，这是我们创造顾客粘性的一个好方法。
此外，这是我们最好的营销杠杆之一，因为我们能够直接与顾客沟通。随着时间的推移，我们在收入管理和数字故事板上的投资将使我们能够在这些体验和优惠方面更具个性化。但我们仍有很多机会，当我们考虑奖励计划时，很多顾客甚至不知道它的存在。因此，提高意识是我们面临的一个大机会。这也是我们在应用程序中进行最佳优惠活动的部分原因，但真正的机会在于意识。
此外，顾客进入计划的能力有时也有挑战，可能是下载困难或没有激励。因此，我们最近提供了大量的优惠，考虑顾客在下载时如何激活，并且重要的是继续激活，以便我们能够保留他们。
此外，当我们考虑通过合作伙伴关系创造价值时，例如我们与Delta的合作伙伴关系，以及更多即将到来的合作伙伴关系，这是进一步扩展我们顾客体验的方式。这些都是将更多顾客带入计划的方式，这不仅对顾客有益，也对我们的业务有益。
Lauren Silberman
很好。我认为你有3300万90天活跃的奖励会员，在过去五年中增长了两倍多。你认为这个计划的增长前景如何？你怎么看待它的未来？
Rachel Ruggeri
我们认为，我们有超过7500万每周光顾星巴克的偶尔顾客。当你看这些了解星巴克的顾客群时，这表明我们有巨大的机会。我们目前正在通过产品和营销以及整合的活动来展示我们的价值。
我们面临的一个大机会是今年7月开放应用程序，这将打破长期以来的障碍，使顾客能够在奖励计划之外使用MOP，通过游客结账和社交媒体，这将使他们不仅能够看到计划中的价值，还能体验到我们知道顾客喜欢的MOP体验。我们预计这将在未来三年内带来约10亿美元的增量收入。
Lauren Silberman
哇。对于那些不知道的人来说，移动订单和支付占美国交易的30%以上，特别令人印象深刻的是，它仅限于奖励会员。几年前，你允许任何形式的支付，而不是要求顾客预存款。你在推出这个改变后看到了奖励会员的增长情况如何？你如何比较这一点与你对开放MOP的期望？
Rachel Ruggeri
在2020年第四季度，我们推出了“Stars for Everyone”，这是针对顾客进入奖励计划时面临的障碍。一个主要的障碍是顾客不愿意预存一个商店价值卡。因此，我们允许他们按需支付。这实际上使我们的会员数量几乎翻了一番。因此，这对我们来说是一个显著的好处。当我们开放应用程序时，这是为顾客消除另一个障碍，通过MOP体验使他们接触到计划中的好处。
我们知道，当顾客享受MOP带来的便利并能够定制他们的饮料时，这会形成更多的习惯。因此，我们看到很多机会，这就是为什么我们确定在未来三年内将能够带来约10亿美元的净增收入。
Lauren Silberman
你谈到需要提高通过率，特别是在早晨时段，那是你的主要业务时段。你在解锁早晨时段的容量方面做了哪些改变？
Rachel Ruggeri
即使在上个季度，我们对解锁早晨时段容量的进展感到鼓舞。因为在过去几年中，我们在业务上进行了大量投资，每年超过10亿美元，用于工资、培训和新设备，这帮助我们在服务速度和减少等待时间方面做出了逐步改进，但这只是几秒钟的改进，这其实是非常有意义的。
展望未来，我们称之为Siren Craft系统，这是能够实现实质性改进的能力。我们在测试商店中看到的改善时间大约在10到20秒之间。随着规模的扩大，这可能会有所变化，但我们看到很大的机会。这主要是通过流程改进，而不需要资本投入，我们如何优化饮料制作过程，优化合作伙伴的定位和订单的排序，这将带来显著的等待时间减少和服务速度的提高。合作伙伴对此非常满意，这是非常好的。因此，这为合作伙伴创造了更好的体验，也为顾客创造了更好的体验。我们对此机会感到鼓舞。
Lauren Silberman
你还在测试阶段吗？你对时间安排有何考虑？
Rachel Ruggeri
实际上，我们计划在今年年底前全面推出。正如我所说，这不需要资本投入，这使我们能够快速推出。去年我们甚至还没有这个系统。这是Laxman引入丰田专家进行流程改进的结果。所以我们能够快速推出。但重要的是，我们不会立即看到好处，因为这涉及到显著的变革管理，这不能被低估。
例如，由于我们的员工流动率处于历史新低，这意味着合作伙伴在制作饮料和管理高峰时段方面非常有经验。他们将需要重新学习如何制作饮料，如何在高峰时段定位，以及如何排序订单。因此，这涉及到变革管理，但我们相信，即使在明年，我们也会开始看到好处，因为我们通过了所有这些变革管理。
Lauren Silberman
你认为是什么因素支持了合作伙伴层面极低的员工流动率？
Rachel Ruggeri
我真的认为这是我们非常专注和有目的的投资的结合，倾听合作伙伴的意见，并响应他们的需求进行投资。因此，在COVID期间，我们有很多机会加强这些关系，我们在工资方面进行了有意义的投资。我们的合作伙伴的工资在15美元到23美元之间，平均约为17.50美元左右。而联邦最低工资是7.25美元。
此外，合作伙伴还有机会通过福利获得额外的10美元。因此，在工资方面有很多机会。我们在人员配备和排班方面做了很多工作，以增加每个合作伙伴的工作时间。因此，他们不仅获得了更高的工资，还得到了更接近所需的工作时间。我们在这方面还有进步空间，但我们已经取得了良好的进展，这有助于提升参与度，从而改善整体补偿。
此外，我们在运营环境中引入了新设备，实施了新流程和实践，创造了更高的效率。所有这些都导致员工流动率的新低。好消息是我们还有很多机会和改进空间。因此，我们对目前的进展感到鼓舞，但我们还远未完成。
Lauren Silberman
你在进行很多流程改进，同时也在引入新的产品创新。你如何平衡增加的复杂性？
Rachel Ruggeri
这是个好问题，因为我们知道顾客希望有新消息和更广泛的产品选择。我们正在加大产品创新团队的投入，使其在产品管道方面更加敏捷，并且在饮料和食品方面推出了许多不同的新颖和创新的产品，但我们在进行创新时考虑到了合作伙伴的需求。这意味着有时可能是现有的成分，或者是一个合作伙伴非常喜欢的产品，这样可以增加参与度。但如果是现有成分，这使我们能够创造新消息，但不会增加合作伙伴的复杂性。
但我认为，在我们继续在饮料和食品方面进行创新的同时，提升通过率的工作也同样重要。例如，Siren Craft系统就是一个例子，因为所有这些都是我们为合作伙伴创造更好服务环境的方式。我们知道个性化和定制化对我们的顾客非常重要，新消息也是如此。因此，我们必须为合作伙伴创造服务这些需求的环境。
因此，虽然我们需要考虑产品创新如何与合作伙伴产生共鸣，但同样重要的是考虑如何创造环境以接受需求。
Lauren Silberman
很好。个性化和定制化是过去几年间驱动一些优异表现的主题。你认为在个性化和定制化方面还有继续发展的机会吗？目前大多数饮料都是定制化的吗？
Rachel Ruggeri
我认为个性化确实是星巴克的竞争优势。我遇到的很多人都有非常具体的饮料。昨天我们遇到了一位女士，她分享了一种饮料，我想我要把它记下来。但这创造了一种顾客体验，增加了粘性。这很难在家里制作，这给了顾客来星巴克的理由。因此，我们在创新时非常有目的地创造机会，让顾客个性化定制饮料，例如冷泡沫和一些更高级的饮料，这些都是顾客可以根据自己的口味和偏好定制的机会。只要我们创造环境，使合作伙伴能够服务这些定制化需求，这种平衡就非常重要。
当你考虑我们的奖励计划时，我们的奖励计划提供了更多机会，不
仅在优惠空间中，还在我们接触顾客的方式上，例如通过我们新的收入管理和数字故事板系统。如果一个顾客过去在下午光顾，我们可能会提供一些好处让他们在下午再次光顾，也许是通过饮料，也许是通过优惠，但你是在进一步个性化体验和机会，这样我们就能继续加强这种体验。这确实是竞争优势。
Lauren Silberman
很好。冷饮特别有趣，我认为它在美国业务中占60%到80%的比例，具体取决于季度。这是一个令人惊讶的数字。你认为这种高比例的冷饮销售是否使业务比过去更有弹性，因为制作摇晃浓缩咖啡比制作热滴滤咖啡更困难？另一方面，热滴滤咖啡是一种更习惯性的场合。你怎么看待这一点？
Rachel Ruggeri
我认为保持平衡非常重要。我们看到了冷饮的增长，这确实是未来的趋势。因此，我们在冷饮方面进行创新，涉及咖啡和非咖啡饮料。许多这些冷饮的创新在家里制作起来更困难。但我认为，当你考虑星巴克的核心时，我们是一家咖啡公司，我们应该始终是咖啡的首选。因此，我们正在推出Clover Vertica系统，到今年年底，将在近60%的门店中推广，这是我们继续提升咖啡体验的方式。这是我们公司的特长。当你考虑新的Clover Vertica系统时，它提供了选择，顾客告诉我们他们想要便利和选择。这提供了便利和选择，有六种不同的选择，包括全天候的脱咖啡因咖啡。它非常快，是一杯很棒的咖啡。因此，这是我们能够利用我们的创新和专业知识，继续提升咖啡体验的机会。因此，我认为保持这种平衡非常重要。
Lauren Silberman
很好。你正在推出Clover Vertica系统，还有Siren系统中的其他元素，你需要全面推出Siren系统的多少部分？你可以分阶段推出哪些设备？
Rachel Ruggeri
Siren系统中有很多部分我们今天已经在使用，例如用于冷饮和混合饮料的碎冰，这正在推广到更多的门店，除了完整的Siren系统设备，还通过翻新和新门店推出。但有很多部分，例如碎冰、加热食物的方法，或者Clover Vertica、即将推出的冷压浓缩咖啡等组件，这些都是在没有完整设备的门店中继续进行创新的方式。
但我认为重要的是，现在我们有了Siren Craft系统的新机会，当我们看到它时，它允许我们在解决瓶颈和提高通过率方面创造更大的机会，而不一定依赖于Siren设备。Siren设备是解决我们许多瓶颈和未来增长的好方法，但我认为两者的平衡为我们提供了很多机会。
Lauren Silberman
很好。让我们转向中国。中国在过去几年中一直是一个充满挑战的市场。在餐饮行业内，我们肯定看到了越来越多的竞争和更为谨慎的价值中心消费者。你能谈谈你对该市场的最新看法吗？你对星巴克在中国的定位有何看法？
Rachel Ruggeri
中国确实是一个竞争日益激烈的环境，你可以看到积极的门店开业和促销活动，但你也开始看到一些行业洗牌的迹象。好消息是这推动了咖啡消费。咖啡消费还处于早期阶段，最终会变得更大，市场会有自然的分层。
当我们看待我们的业务时，我们在加强高端定位方面有长期机会。市场分层时，我们具备多年来建立的能力和核心竞争力，可以放大我们的市场定位。因此，我们看到基于这种高端定位的长期机会。
今天，我们仍然是中国消费者外出饮用咖啡和现制饮料的首选，这给了我们领导地位。因此，我们相信，我们有机会继续利用我们的竞争优势，在长期发展中继续保持差异化。
Lauren Silberman
星巴克确实帮助启动了中国真正的咖啡市场。我认为在你们的历史中，你们看到了市场的洗牌。你能谈谈你所看到的一些变化吗？有一些竞争对手来来去去。
Rachel Ruggeri
咖啡市场和咖啡行业确实经历了演变，但我们的核心定位和价值并没有改变。我们创造的是一种高端的咖啡体验，并为所有利益相关者创造价值，以可持续的方式增长。这非常重要。
尽管你看到中国市场竞争加剧，特别是在我刚才提到的方面，我们仍然拥有强大的品牌和非常忠诚的顾客基础。重要的是，我们的业务是盈利的，这创造了在市场洗牌中的弹性。因此，我认为，只要我们继续专注于这种高端定位，特别是我们在高端领域的游戏，我们就有机会在市场继续演变的长期过程中保持差异化。
Lauren Silberman
很好。尽管面临一些逆风，你们在中国仍然有非常强劲的单位经济效益。你能谈谈这一点吗？是什么让你对市场的长期机会充满信心？
Rachel Ruggeri
仅限中国？
Lauren Silberman
对，中国。
Rachel Ruggeri
真正让我们有信心的是门店单位经济效益。我们的新店仍然是非常有吸引力的投资。我们继续拥有非常强劲的现金回报率。这些新店对整体业务是增量的。我们继续看到很多白地机会。因此，当我们将经济效益与白地机会结合起来时，这就给了我们信心。但我认为真正重要的是，当我们增长时，我们不仅仅看数量。我们真正关注的是经济效益，确保我们有足够的经济效益来长期增长业务。只要我们有这些经济效益，这就给了我们继续增长的信心。
Lauren Silberman
很好。让我们谈谈单位增长。星巴克是世界上最大的餐饮公司之一，全球近40000家门店。去年，你们增长了约6.5%，这是全球大市值餐饮公司中最强劲的之一。你们长期目标是约7%的单位增长。是什么让你们对全球单位增长算法充满信心？你在美国、中国和其他国际市场看到了什么？
Rachel Ruggeri
我刚才关于中国的评论实际上也适用于我们更广泛的投资组合。即使在美国，我们拥有超过16000家门店，实际情况是，当我们看到这些新店的单位经济效益时，它们仍然非常强劲。我们看到非常有吸引力的回报率，超过40%的现金回报率。因此，这给了我们继续增长的信心。
重要的是，我们看到这些新店的经济效益不仅强劲，而且对整体业务有增量作用。部分原因是我们利用人工智能技术确定整体贸易区域的机会，并通过开设新店增加整体容量。这使我们的投资组合更加强大。
当我看全球的投资组合时，我们有一个非常强大和盈利的投资组合。这主要是由我们利用技术开设门店所驱动的，但我们也有一个非常有纪律的流程，每个季度我们都会审查整体单位经济效益，以确保我们看到所需的强劲表现，这使得投资组合保持强劲。当你将这一点与美国和全球的白地机会结合起来时，所有这些都让我们有信心继续开设新店，这是我们长期增长的驱动力之一。
Lauren Silberman
很好。具体到美国，每年增长约4%，特别令人印象深刻，因为有超过16000家单位。为什么这是正确的数字？你们在美国的增长在哪里？是什么类型的格式？
Rachel Ruggeri
我们认为这是正确的数字，因为我们看整体市场的持有能力。然后我们利用技术确定如何通过开设新店增加整体贸易区域。当你看机会时，主要是在更多的郊区和农村地区。你在南部看到很多机会，在美国中部的一些地区也看到很多机会。因此，考虑到整体增长，有很多机会。
即使在我们看大都市地区时，我们也看到了利用专门设计门店的机会。因此，可能是取货店，或者是更小的店面，以便满足我们顾客的需求。但我们越来越多地看到顾客在这些郊区和农村地区，这就是为什么我们调整了整体战略。
但我认为，利用设计原则来适应不同市场和不同细分市场，专门设计的门店使我们有机会增长。但我会说，更广泛的增长是在美国中部和南部地区。
Lauren Silberman
很好。尽管有时被低估，但几乎40%的星巴克门店在美国和中国以外的地区。既然我们在巴黎，我之前提到过，我见过的一些最美丽的星巴克门店就在这里。请稍微谈谈国际投资组合的表现。
Rachel Ruggeri
是的，我认为重要的是要记住，即使在第二季度，我们面临了非常具有挑战性的季度，我们的国际部门（不包括中国）也实现了收入增长和同店销售增长。这得益于我们在拉丁美洲和加勒比地区业务的两位数系统销售增长。尽管马来西亚和印尼面临
逆风，亚太地区仍实现了收入增长，日本是我们第三大市场，也实现了两位数的收入增长。
这说明了我们更广泛投资组合的弹性和多样性。重要的是，这些门店也具有强劲的单位经济效益，对业务具有增量作用。因此，当你看美国和中国以外的门店时，大约有15000家，这代表每年约6%的增长，我们仍然看到很多机会。
我们刚刚在印度开设了第400家门店，在印尼开设了第600家门店，在韩国开设了第1900家门店。因此，这让我们有信心到2030年实现55000家门店。但我想强调的是，所有这些都基于单位经济效益，只有在有经济效益的前提下，我们才有机会继续增长。
Lauren Silberman
很好。让我们谈谈利润率方面。你们在提高利润率方面取得了显著进展，你们在未来四年内提出了40亿美元的成本节约目标。你们是如何实现这些效率的？它们在利润表中的哪些方面表现出来，如供应链、一般和行政费用等？
Rachel Ruggeri
我们对我们的效率努力进展感到非常满意，这巩固了我们的三重射击策略。在过去一年中，我们通过店内和店外的效率努力实现了约200个基点的利润率扩展。店内效率体现在门店运营费用中，店外效率体现在产品和分销成本中。
在店内效率方面，我们进行了许多工作，创造了一个更稳定的门店环境。例如，我们在人员配备和排班、培训和设备改进方面进行了投资，这使我们能够减少雇用合作伙伴的数量。由于员工流动率低，我们需要雇用的合作伙伴数量减少了，这导致福利和培训成本的有利变化，这体现在门店运营费用中。
我们还在废弃物管理方面进行了改进，通过自动化库存管理优化了产品展示，从而减少了废弃物。此外，我们还专注于店外的采购、制造和分销，这体现在产品和分销成本中。例如，在采购方面，我们优化了一些烘焙产品的采购，尽管我们注重质量，但我们利用我们的规模获得了更好的定价，这不仅带来了具体的财务利益，还使我们能够继续提供优质的产品。
我认为，所有这些效率工作的重要性在于，它不仅带来了实际的财务收益和利润率扩展，还使我们能够解锁投资能力，重新投资于业务。此外，它使我们的业务更加弹性，使我们的收益增长来源于收入增长和利润率扩展的结合。尽管我们在收入增长方面还有机会，但我们对通过效率努力实现利润率扩展感到鼓舞。
Lauren Silberman
很好。还有一分钟的时间，Rachel，你有任何想对投资者说的吗？
Rachel Ruggeri
首先，我认为我们显然在应对一个非常复杂和动态的环境。正如我们在最近的收益指导中所分享的，我们对我们的行动计划感到鼓舞，但这些计划的实现需要时间。长远来看，星巴克的发展机会是无限的。我们有一个强大的品牌，我们有一个非常盈利的门店组合，我们在数字和便利性方面的能力不断提高。最重要的是，我们与合作伙伴和顾客的关系在行业中独一无二。只要我们继续投资这些竞争优势，并专注于这些竞争优势，我看到星巴克的长期机会是无限的。
Lauren Silberman
太棒了。Rachel，非常感谢你的到来。