有观点，有态度
这是医业观察的第2151-4期文章
来源： 体外诊断市场部
近日一位读者提问，作为仪器研发部门的产品经理，显然是困惑很久。发现八个问题对产品经理十分普遍，简单作答分享给大家。
这些问题，您是否遇到？
1.产品经理隶属于仪器研发部，项目周期长，需求确认后，大部分时间还是由项目经理跟进进度，期间作用太小。
2.与前端脱节严重，无法实时掌控用户反馈。
3.存在感低，仅在最初制定需求时提供文档，剩下都是在设计上帮忙拿主意，调研，更像是需求分析师和研发内部质管。
4.至今负责的产品还没有到市场使用，导致无法与客户建立沟通契机，调研困难。
5.部门从仪器研发诞生，很难突破公司部门墙，改变原有的研发体系，会被研发带节奏。
6.和试剂部门脱节，想找个试剂方向的产品经理，具体需要做什么才能对我们帮助最大化。
7.信息了解少，导致对于市场、对于研发。作用都不大。
8.想采取您说的方法，突出重围，从仪器研发独立出去，有什么好的方式说服领导。
连环追问之下我觉得有必要从产品经理的问题出发，讲讲深层次的原因和办法。
解答
1，产品经理隶属于仪器研发部，项目周期长，需求确认后，大部分时间还是由项目经理跟进进度，期间作用太小。
作者答：
产品经理开发期间作用小，我理解是相对理想的情况，在开发前需求均已确认完，且需求没有变化，公司定位上产品经理也不参与研发，开发时间又比较长，上市之前有很多时间。我理解并不是作用小而是工作不饱和。
其实项目多的厂家产品经理相对有限，会同时负责多个项目。基本不会闲着。
很多情况是能想到要做的事很多，由于公司资源能力限制，这段时间没有开展。比如可以在此期间联系客户做标准、做文章、做验证，申请课题等。以Aβ为例，罗氏富士等在试剂上市之前很久就开始发文章评估性能。文末产品经理专题也会写到产品规划和上市前准备。
2，与前端脱节严重，无法实时掌控用户反馈。
作者答：
用户反馈这个光靠产品经理只能抽样调研回访重点客户，如果这一步没做可以申请做一下，投入资源也不多。
我之前采取的方式是组织内部（我们区域有应用和市场属于一个大部门）相互输出资源，比如跟着区域应用去拜访收集信息，同时去区域帮忙讲课输出人力。
再有就是打铁需要自身硬，自己要有信息渠道，属于个人也好属于部门也好，有渠道绕过公司直接触达客户，需要时间积累。
3，存在感低，仅在最初制定需求时提供文档，剩下都是在设计上帮忙拿主意，调研，更像是需求分析师和研发内部质管。
作者答：
存在感相对于公司定位来说的，有的公司对产品经理定位较高，即使什么也不干地位也不变化，参与评审也有权利一票否决，有权利决定资源分配。
如果只写文档可能分工问题，可能是领导就是这么规划的。比如，招一些人专门做这个，研发就能安心开发。或者有产品经理代表管理提升，组织完善符合自己预期。或者就是个研发对外端口，不想让研发出去调研，降低被挖走的风险。
明确了原因才好解决，比如公司定位模糊，就牵头制定产品经理的权责，争取权利。如果研发领导自己有规划，那就加强沟通主动承担其他任务，迂回救国，通过其他方式接触一线。比如技术支持、二线客诉、推广宣传、产学研合作等，老师喜欢或区域需要的工作。
个人一点心得就是，个人、组织、公司一定是有核心和有延伸，才能有发展。研发产品经理来讲，核心是客户需求理解和弥补研发不接触客户的短板。可以沿着这个方向不断延伸工作内容，即使不是产品经理的工作范围，只要对自己有帮助，也可以接！
组织来说，在公司中都不是孤立存在，部门之间有部门墙，墙内是自己熟悉的工作，但墙附近很多缝隙各部门都不熟悉。如果自己的部门迈出一步，把交界工作搞清楚，墙外还有一圈熟悉但不负责的工作地域，这个部门会逐渐 扩展变得更加重要。
4，至今负责的产品还没有到市场使用，导致无法与客户建立沟通契机，调研困难。
作者答：
调研困难经常遇到，可以通过几个途径，
一、明面上邀领导之间沟通确定资源，形成固定的调研渠道。比如形成制度，研发必须每个月去调研几家客户，在客户端待几天。以自己的短板换别人的资源（哭穷），达到公司整体进步的目的。哭穷不太好理解，举个例子，比如，销售售后带我去客户端，我们就能做好仪器产品，各位的都能少挨骂。换取客户资源大家都有利。
二、自己建立渠道，离职转岗的同事，其他友商的同事，在行业内的同学，以前合作过的代理商。
三、争取领导资源，领导资源肯定会多一点，领导资源还没有你多，那要么是部门没发展，要么是领导不行。那就争取输出资源给领导，或者争取部门独立。
四、公司内部专家，比如同为产品经理，有一些已上线产品的产品经理可能接触到客户，跟着一起去。公司也会有一些客户过来做顾问的，也会有产学研有合作的，抓住机会认识一下，以后微信电话直接调研。
5，部门从仪器研发诞生，很难突破公司部门墙，改变原有的研发体系，会被研发带节奏。
作者答：
突破部门墙是部门领导做的事情，作为部门内部一员，可以操心但是不能越权。不然给领导的印象就是不服管，不好用，导致个人或所在组织逐渐边缘化。
仪器和试剂也有一些不同，简单展开，仪器都是学工科的，掌握的知识都是人发明的，没有黑盒，万事兢兢有条，合格就是合格，不合格天王老子来了也不合格。但试剂是实验科学，不是人发明的，是人在自然中发现的规律，抗原抗体结合是有概率的，这批抗体原料不行你这批试剂就是垃圾。所以仪器和试剂研发的思路也不一样，仪器更关心掌控，要求井井有条和可控。试剂研发保留一些对生命的敬畏，敢于承认自己的无知和能力限制。而仪器研发由于管理完善条件可控，不善于承认自己能力有限。相对也看不上其他部门。甚至内部也有明确鄙视链。
说回如何在现有固化的部门格局下，完成自己突破性的理念。
首先，要依托有格局有权的领导，带节奏是从众，看谁人多。而突破节奏就是权利，少数人有控制权，可以控制节奏。找到这种人，说明观点和利益，获得支持。另一方面从众也说明都是些干活的，毕竟“众”代表占多数的基层。
第二，部门之间配合，产品经理我默认没有纵向管理权限，就是求爷爷告奶奶，等机会汇报给大领导。不用在意干活的人怎么想，人家都干活了，肯定希望少干点，干个简单的活，拿多点奖金，这种走简单的弯路对公司也不利。
第三，各条路都走不通，那说明 公司发展阶段进入官僚期或官僚后期，在没有变革情况下无法实现突破。为自身考虑要么换工作，要么换岗位，要么躺着享受生活。
6，和试剂部门脱节，想找个试剂方向的产品经理，具体需要做什么才能对我们帮助最大化。
作者答：
仪器是平台，试剂是利润，仪器产品少、试剂产品多，仪器问题少、试剂问题多（或者反应在试剂结果上的问题多）。我特别同意要配上试剂产品经理，并且配置要比仪器产品经理人数多。试剂产品经理首先分领域，其次分科室，最后可以分上下游。
领域指分子、生化、免疫、微生物、凝血，按照检验科分类配置。
分科室是指，心脏相关项目、消化相关、骨科、呼吸、代谢、神经等临床科室分。
上下游就是看优先解决研发的问题还是解决推广的问题。
需要的的能力包括，专业知识、产品管理的思路和经验、一线沟通的经验和能力、系统思维、快速学习等迁移技能。另外基础的一些要求，情绪稳定（很多时候试剂研发解决不了问题，不能撂挑子不干），横向管理、尊敬客户同事（有的人自视清高，你就是院士来企业干，也要哄着客户、尊敬一线同事付出）等等很多能力。当然人的能力有限，不可能找个尽善尽美的人还甘心在这打工，和现有团队契合也很重要。
站在提问者的角度，如果是和仪器研发的产品经理搭档，那找一位懂试剂研发又接触过客户的试剂产品经理足以。在公司的角度，我觉得还是把有限的资源投入营销方向，把近几年难关度过，试剂产品经理找个应用，培训一下兼任即可。
7，部门从仪器研发诞生，很难突破公司部门墙，改变原有的研发体系，会被研发带节奏。
作者答：
信息主要靠自身积累，行业有个不好的现象，数据不公开。比如手机卖了多少网上有专业机构发布，市占比都是现成的，IVD由于品类多，领域细，可能专业机构做IVD数据赚不到钱，成本比较高。监管部门手握数据不用，或者不给大众用，自己又不太会用。导致数据就躺在数据库，造成极大浪费。
当然抱怨大环境不是产品经理该做的，目前有行业大牛做了一套系统，收录了基础的信息，如注册证等。
对于市场方向的信息详见下文，能在网上找的基本都有列。网上找不到的那都是行业八卦、隐藏知识、多和不同部门朋友聊天挖掘。
还有一部分属于客户的知识，客户用来完成自己工作时用到的知识，检验科有实验室管理体系要求，有个细分领域的技术要求SOP，有临床检验的专业知识，都是可以学的。
站在提问者角度，仪器研发产品经理估计不太懂临床。假设不懂临床，就不懂客户，就不懂需求，就无法做好产品。需要补齐这方面知识。
IVD行业是受到强监管影响的行业，监管部门的文件和政策要及时跟进，分析变化趋势，结合支付端资金、行业重点事件、注册审批等环节分析未来趋势。比如LDT就充分体现了在中国特色，名字虽然都叫LDT但和美国起到的作用完全不同，从中深深体现监管部门意图。
8，想采取您说的方法，突出重围，从仪器研发独立出去，有什么好的方式说服领导。
作者答：
首先，判断形势。不是所有的情况都适合单独出去，也可能单独出去会更惨。几种情况我觉得可以认为是契机，产品经理受重视，或者研发正在变革，或者有下游部门接收产品经理。最好是独立仍收到原有领导的支持，不然即使独立也无法做好原有工作。说了这么多工作开展不顺利，很少是工具方法不具备，多数是人心叵测、各怀鬼胎导致的。如何开展好工作，归根结底看人。
第二，如果获得了上层支持，那就可以看架构如何调整，更能符合公司利益、符合部门领导利益、最后符合自己利益。个人认为优先增加领导的管理范围，比如申请仪器产品经理、试剂产品经理组成上游产品经理部门，并且归仪器研发的分管领导管。能够增加现在领导的管理权限，向下游延伸，能够帮仪器研发争取更多资源。另外考虑增加人力，独立部门需要健全的架构能够增加人员，给领导输送更多人力。最后还可以争取其他部门的挂靠，比如挂在营销部门，这样相当于营销部门有了仪器研发触手，方便了解信息。
第三，实际开展需要划分职责，人少的时候注意抓大放小，将独立出去的理由作为核心工作重点。其他暂时不接，保证有适应期的亮点成果。之后慢慢扩展，徐缓图之，完善组织，向上下游延伸。
第四，独立不成功要有后路。独立是争取自己的授权，那只要争取到授权，即使不独立也能达到目的，比如眼看独立困难重重，可以牺牲独立的想法作为交换，争取内部的权利。
小结
看以上问题都是与管理相关，说明ivd行业对产品经理的定位不清晰，或者没有懂产品的领导完善组织架构设置，照顾产品经理遇到的问题。
也可能是行业的公司发展了多年，才达到需要产品经理，在这个时间点增加产品经理挂在哪个部门都不太合适。公司运行有很大的管理惯性，新增的职位需要优先满足惯性才能存活。
又或者公司赚的还不够多，只能满足设置个产品经理，但满足不了实现产品经理价值的配套变革成本。总体看来还有很长的路要走。
---The End---
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