有观点，有态度
这是医业观察的第2111-7期文章
作者：周彦宽
来源：生物销售
书接上文生命科学经销商：卖大品牌产品，不如买它股票，聊到「强者愈强终有尽，星星之火可燎原」。
常听人说：「不想知道人是怎么来的，就想知道人是怎么没的」。说到行业发展，我却相反，更关心大公司是怎么来的，而不是怎么没的。
所以，今天主要聊聊，星星之火怎么才能燎原，即探究中国生命科学行业小公司生存壮大法则。
01 「国产替代」的主角是外企
聊这个话题，绕不开「国产替代」一词。
——小公司创业做什么产品？
——找找哪些产品还有「国产替代」的机会。
这一招，互联网行业早就会，且屡试不爽，那时候还有人称之为「抄袭」或者「模仿」。时代不一样了，在我们这行业，现在大家习惯说是「国产替代」。
无论称呼如何，这招还是挺有效，中国小公司们抢下不少市场。
问题来了：面对中国小公司们的「国产替代」一招鲜，国际大品牌该怎么阻击？如何应对？
大品牌是怎么想的，如何思考的？知己知彼百战百胜，值得琢磨一下。
如果是我，我这种水平的狗头军师，大概是这样想的：
1、坚持技术创新，不断升级产品，拓展优质新品，如干细胞、CGT、类器官前沿领域；
2、维持价格体系，确保利润空间，锚定高端品牌定位；
3、持续拓展渠道，彼此赋能，提升二三线市场覆盖，赢得市场份额。
以上这种水平的「答卷」，一看就很平庸，站位明显不够高、流于表面、抽象太肤浅，最多算战术级应对策略。
外企有高人，高薪不白给。现实中，人家的应对策略是「外企国产化」，战略口号诸如「根植中国 服务中国」、「创领共生」之类。
说白了就是，人家外企不矫情，不逆势，不对抗，一言不合就加入；既然国产替代势不可挡，那我就自己也变成国产，自己替代自己。
你看，这战略水平果然是宇宙尽头级，狗头军师不能比。
尽管看上去我们大小国产公司们闹得欢，斗志昂扬、群情激奋共同高举「国产替代」大旗；实际上，中国生命科学行业「国产替代」至今的进度，主要是「外企的国产化」完成的。
啥意思？
比如，老赛家的苏州工厂的高效液相色谱（HPLC）生产线，这就是「外企国产化」。人家老赛家的产品也符合“国产仪器”的定义及采购标准，据说实现了色谱、质谱、光谱系列产品的全面国产化。
不说仪器，说试剂，回到咱细胞培养领域。老赛家在苏州的液体培养基生产线早投入运营，实现国产化了，综合产能提升100%。
由此，联想到尴尬一幕：当人们谈论“国产培养基龙头是哪家”时，不是奥，不是健，不是倍，不是源。兄弟们都坐下吧，国产培养基第一品牌其实是GIBCO。
万万没想到，赛默飞，才是细胞培养基「国产替代」先行者。
不止培养基，转圈一看，外企才是「国产替代」真正的领军者和急先锋！
02 低端颠覆，是留给小公司的理想后门
我现在，一提到「国产」俩字，头就蒙蒙地。
比如，一家抗体公司，声称研发和起家是在美国，生产运营销售都在中国，非说自己是美国公司；我原以为人家是国产品牌，把人家小看了。
比如，一家血清公司，自称美国品牌，血清来自南美和澳洲，销售主要在中国；我还误以为人家在自抬身价、忽悠客户，实在是不该。
比如，还有一家美国公司，进入中国四十余年，赤胆忠心一直在谋求本土化，现在俨然「国产替代」第一大功臣；我还曾怀疑人家是狼披羊皮只为赚钱，冤枉好人了。
总之，各种看不懂，搞不清。
弄明白「国产」、「进口」、「国外」和「国际」很难，再区分公司、产品和品牌更难。既然说不清，干脆就别分了。
只要是在同一个市场，一视同仁。抛开民族情结和区域政治等，在商言商。
事实上也是如此，中国小公司生产的试剂耗材，之所以能替换掉部分国际大品牌市场，主要还是因为价格低、质量能满足、服务周到等市场因素。情怀和政治，目前看来，还驱动不了客户这帮理性人。
再说了，现在行业内的竞争，最让你头疼的是国际大品牌么？小公司之间的内卷，最难缠。
所以，现在我们只谈自由市场，不被「国产替代」一词所限，也不再论内外、分敌我。公司只论「大小」。大，笼统代表领先企业；小，笼统代表初创企业。
现在又回到正题：生命科学行业，小公司如何生存、壮大？
跳出了「国产替代」固有思维框架，就能打开视野，更容易找到「一般性规律」。
低端颠覆，创业者的理想后门。
李善友《第二曲线创新》
低端颠覆，即破坏性创新，之前也叫颠覆式创新。很多人应该很耳熟。简单解释下这三个名词，将之匹配进生命科学场景。
连续性技术，指第一曲线上的技术进步和创新，比如马车，一匹马变为四匹马；比如，将PCR各种组分，弄成MIX，包装成试剂盒。
突破性技术，指正向第二曲线的创新，比如航母，常规动力升级为核动力；比如，基因编辑技术，从zfn和talen，升级为crispr。
破坏性创新，指反向第二曲线的创新，比如马车变成火车；比如，液体处理耗材，从玻璃重复用耗材升级为塑料一次性耗材。
统计数据很明显，在不同竞争策略中，小公司胜率最高的选择就是破坏性创新。注意，这并不是说，小公司死磕技术创新这条路一定走不通，是胜率很低，很艰辛。
写文章不喜欢抽象和理论，不过却有必要。其实，其他倒还好理解，只是「低端」「反向」比较费解。
还是引用书中解释一下，「破坏性创新」：
用一些技术水平相对较低，但能够满足绝大多数普通用户的需求，而且价格更低的产品切入，从而成功占据低端市场。
我们行业现状验证了此理论，大多国产品牌主打一个「好用不贵」或者「更方便，更便宜」，这就是典型的破坏性创新案例。
实践已证明，低端颠覆，确是生命科学行业创业公司理想后门。
03 「回不去的低端市场」
至此，对于「低端颠覆是小公司理想后门」的说法，上文展示了统计数据和行业现状观感分析。按理，应该把该说法的理论基础和推演逻辑，展示清楚。
但我不准备写，一是水平不够，二是太抽象费脑，多数人不会喜欢看。有兴趣者，可去《颠覆式创新》中研究「右上角迁移力」，去《创新者窘境》中找「回不去的低端市场」一章。
对此，我就只引用《第二曲线创新》一张图，参悟看个人了。
此图可解释，为什么国际大品牌不会赤膊下场一起卷价格。面对国产小公司这些竞争对手和挑战者们，国际大品牌显得很佛系和淡定，其实并不是大品牌主观上的轻视、漠视，而是「回不去低端市场」。
不讲理论，讲现状。
现状是，行业内不少公司，开始尝试多品牌运营，企图高、中、低市场全要；这种公司，一般是已有一定规模——如果初创公司这么做，大概率长不大。
这类多品牌运营，分两种情况：
1、「原低，创新高」
原来品牌比较低端，想往高端走，所以起一个新品牌，通常是英文的。类似，原来叫牛波儿，新起一个名叫NBE，来充当高端。
这条路子，想做更好的产品，谋求更高端的客户，拿更大的利润。这本身就是「右上角迁移力」的特征。正常现象，没啥大惊小怪的，只是要小心多元化陷阱，精力顾不过来。
2、「原中高，创新低」
原有品牌已有一定市场份额，有小成，中不溜，忽然发现有更小的公司在争抢低端市场。若下场直接开干卷价格，又担心破坏原品牌形象，于是起个新品牌，定位低端市场，便于甩开膀子和你丫死磕。
总之，饿的饿的都是饿的，谁也别想抢。
这种情况，一定要慎重。
小米公司，新建「红米」品牌，就是典型的此类情况。红米，锚定低端，确实抢来不少市场。你觉得，小米这招是妙招呢，还是一步臭棋？
看雷军本人《小米创业思考》中的复盘：
沉痛的教训是，小米早期忽视了品牌的系统性建设，一些关键决策做得比较轻率。比如，红米手机的命名，在2018年我们进行复盘时，发现这是个极其严重的错误。
无论新品牌如何取名，肯定会在一定程度上混淆原品牌的大众认知，稀释原品牌势能，消耗原品牌资产，而且新品牌能否做成还是未知，最后大概率落个得不偿失。慎重！
中等规模的公司，沿着第一曲线持续做好连续性创新就好。锚定国际大品牌，用好自己相对低端优势，使劲打，在自己的赛场扩大战果。
能抢富人的肉，就别抢一帮穷人的稀汤寡水。穷人，本没多少油水，还会动辄拼命，即便最后能胜也是惨胜。何苦触这霉头。
04 最后的话
总结一下。
生命科学行业的小公司，是星星之火，走低端颠覆路线，大概率能生存、壮大。
国际大品牌，能主导「国产替代」，但阻击不了初创公司，因为「低端市场，回不去」。
同理，腰部企业，能「攀高」就不要「就低」，能聚焦就别多品牌。
近来，本人厌倦了行业中的各种「卷」，于是以「创新」为关键词展开瞎琢磨。岂料琢磨来琢磨去，对初创公司而言，创新的尽头是低端颠覆，还是要在低端「卷」。
好在，这次是在低端卷「颠覆式创新」。真棒，理论水平又上一个层级。以上。
---The End---
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