寿仙谷家族化的问题一直都在，只不过这两年由于经济不好，作为高价的可选消费品，销售增长的阻力大了很多，加上公司这几年开始进军省外，所以开始暴露出来了。
绝大部分企业，在发展的中前期，凭借着产品、渠道、价格、模式等的一两个优点或者仅仅是受益于行业大势，便获得了初步生存的条件，收入做到一定规模，再往后，就没有然后了。其中一部分还不错的企业，随着持续学习进化能力，还能继续发展，当然也要有行业红利的配合。
寿仙谷其实也是这样，在开始阶段，由于老李多年的研发积累，使得产品力亮点十足，公司也做到了几个亿的规模。但想要实现35年百亿的目标，光靠以前研发的积累是远远不够的。公司从1→10的阶段，不能有大的缺点。
除了研发强、产品好之外，渠道方能不能跟着你赚到钱，即利润分配是否合理。销售宣传有没有到位，组织建设搞得怎么样，外来的高管在公司有没有生存空间，有没有人事权、财权，以及管理层前三排的战略眼光，格局，随着规模的发展，都变得越来越重要。
当前，客观的说，公司阶段性困难的主要来源，表面是外部环境，宏观不景气，其实是内部人的问题的集中暴露反映。
百亿目标，需要一个非常现代化的组织。寿仙谷给人的感觉，一是人员老化，闯天下的几个年龄都不小了，新上来的血液呢，又都是家里人，难免让人心生疑虑，不够年轻化、市场化。
当然，组织建设问题、人员的问题，背后是一把手的性格与认识问题，老李做研发是一把好手，专业专注，让人敬佩。搞管理销售，对自己的持续迭代进化能力，恐怕不足，当然这点很多企业老板都不具备，因此上限不高。另外，年龄确实不小了，已经64岁，身体、精神也受到人体自然规律的限制，如果年轻20岁，那么改变起来可能要容易的多。
个人窃以为，如果把公司发展划分为三个阶段，从0→1初创阶段，老李功不可没，为寿仙谷打下了非常坚实的基础，只凭产品力就可以在市场立足，目前已经在该阶段的末期；从1→10阶段，需要补足各个短板，企业的生态要健康、产业链各环节都赚到钱，企业有活力，目前公司正处于该阶段的早期，利润从两个来亿发展到10亿级别，都将处于这个阶段；从10→100的阶段，这一阶段，需要企业非常强大，战略、人员配备、产品结构、生态等都需要很强才能实现，公司能否进入该阶段，还未可知，但只有进入此阶段，公司才能进入千亿俱乐部，成为行业的领军企业，该阶段利润在几十亿级别。
阶段性的困难，其实是很好的改变的时机，人员尤其是高管层面的更换，一二代掌舵人的交接，如果没有外部因素，有时候也不好进行。就看公司这两年能否深入反思，初步完成内部的组织改革。
至于能否进入第三部，实现百亿目标，恐怕，需要未来更加彻底的改变。当然，当前还处在初步发展期，人员对公司发展的限制初步体现，但尚未成为主要矛盾。
不好听，但是好心，希望公司越来越好。