显然不是。
房地产是过去20年发展最快的行业，行业总销售额复合增速达到22%。但是，9万家地产公司（部分是大企业分公司，但整体几万家地产商是有的），能存续至今，且真的谈的上成功的是少数。现在每年都有几百家地产公司倒闭，还有些名存实亡。合生创展是曾经的明星地产公司，92年就入行，07年市值一度达到600亿，现在还有多少人关注呢？
同样的，过去20年空调行业的销售增速也超过20%，但是，1980年代中国近千家空调企业，现在只剩下几十家，CR4达到80%+，CR10达到90%+，除了前五其他企业都奄奄一息，就是说，99%的空调企业失败了。1980年代，外资企业已经从事空调行业数十年了，技术遥遥领先，1995年，行业第一是如日中天的春兰，名气比格力大多了，可是现在谁还知道春兰，外资的市占率有格力的零头吗？$格力电器(SZ000651)$
一个公司，所处行业增速很快，不是投资该公司的充分条件，甚至不是必要条件。
另外举个例子。
过去5年，中国死亡人口几乎零增长，行业的需求总量稳定，但是福寿园做到了复合增速20%+。靠的并不是行业、政策的助推，靠的是自己的战略得当，执行到位，靠的是自己原先构筑的护城河和管理团队持续的业务拓展。
行业高速发展的融创、格力为啥成功了？行业平稳的福寿园为啥成功了？或者说，为啥成功的是格力不是春兰，为啥成功的是福寿园不是安贤园/福成五丰？
通过这一段时间的思考，我发现，上面几家企业能有今日成绩，一个共同点是管理层早先定下清晰战略+持续开展连续性活动。虽然行业增速、政策、竞争对手的行为也有一定影响，但整体上权重有限。这几家公司，从一开始的战略定位，就是行业龙头大公司，管理层一直是往这个方向去打造的。格力95年就开始抓产品质量了（美的是2012年，奥克斯2019年产品是否达标还存疑），融创零几年创立初就在搭建团队和体系了，福寿园01年就开始占眼布局、建设人才梯队和资产梯队了。
以福寿园为例，谈一下公司现在的成绩，除了财务上的业绩外，我认为更宝贵的是公司打造了一个未来可持续增长的资产梯队：
盈利+扩张的核心——墓园资产
S级项目：青浦、海港、大蜀山3个。位于顶级城市，且有殡仪业务加强渠道，可稳定输出利润提供现金流，保障公司利润表平稳，同时为异地扩张提供资金。
A级项目：观陵山、河南福寿园、栖凤山陵园。位于省会或类省会城市，已经有一定的积累，可贡献少量利润，正逐步走向成熟。这三个项目有机会在未来几年跻身S级。
B级项目：重庆白塔、重庆西郊、南昌洪福、淮北福寿园。位于省会或地级市，新兴陵园，尚在起步。3年后有望跻身A级项目。
C级项目：洛阳仙鹤园、婺源万寿山、广西华祖园、遵义天圆山以及其他县城级项目。此类项目体量较小，但有望借助殡仪、火化机在全国其他县城复制。
储备项目：10个殡仪+墓园在建，至少3个类省会城市项目在谈。
流量入口+谈判筹码+生前契约的基础——殡仪资产
公司一共有22个殡仪项目，虽然毛利率与净利润率都不及墓园业务，但殡仪实际上是公司战略布局中非常关键的点：
1.渠道流量入口，2016年至今，公司的直营比例从78%，提升到91%，这可以帮助公司提升销量，并降低渠道费用（后续，此事件的量化会作为一项工作去跟踪）。
2.谈判筹码。殡仪是地方政府的难题，部分地产政府没钱，部分地方政府担心建不好或者运营不好有民怨，福寿园可为政府解决上述问题，但作为回报，公司往往要获得墓园的牌照。典型的例子是淮北、泰安、南昌。
3.生前契约。生前契约可帮助公司锁定客户，并提供一笔无息占款，公司可用于投资。（类保险吸储）
管理层的愿景和战略：
创始人王计生和白晓江，根本就没打算小富即安，他们是想把公司打造成千亿级殡葬业航母的。
1994年，上海福寿园成立，次年亏损，负债6000万，1996年公司就开始打造名人文化。
1999年，公司就跻身殡葬协会开始为协会做贡献，搞培训；
2001年，公司正式建立不过5年，上海福寿园刚刚立足，公司已经开始并购了，山东福寿园当年被收入旗下。
2002年公司已经收购了重庆殡仪设施（安乐堂），那时候就在储备殡仪的经验和资产了，公司做殡仪已经17年了，是老手。
2003年，并购合肥大蜀山，次年，并购海港陵园。
2008年，收购河南福寿园，同年在合肥开始做殡仪服务。公司在合肥的殡仪业务已经做了10年了。
2010年，上海福寿园人文纪念公园成立。2012年收购辽宁锦州帽山安陵。
2013年，公司将殡仪业务开展到宁波与厦门，当时公司的殡葬团队已经有11年经验了。
2013年末，公司上市，获得16亿港币。之后五年，公司坚定扩张，坚决地在2014年起开始布局火化机，2015-2016收购园林设计公司，持续收购殡仪设施这些短期看起来不赚钱的业务，但这都是为墓园业务的扩张在做准备。有人质疑说福寿园没有扩展性，那是没有仔细看公司做的准备。墓园扩张主要是收购和新建，收购要有钱和资源，福寿园早先就做足了准备。新建要能为政府解决问题，福寿园能拍胸脯说放心，殡仪交给我，公益性公墓的运营交给我，保证老百姓满意，这个行业还有谁敢说这话？
过去十余年，公司持续推动人才梯队的建设，现在公司的培训体系层次清晰，针对性强，为不同工作经验和不同岗位的人持续提供高质量培训，常关注这公司官网的人应该是有印象的。
过去十余年，公司坚持“公园化”，在新墓园的建设、设计初期就将其公园化，才有现在的独树一帜和超高溢价。（墓园后期要改造是很难的，客户的墓位不能随便动）
过去十余年，公司持续创新，主要体现在不断升华企业文化，体现在对产品形式、服务理念的创新、升级、多元化，体现在渠道的不断优化，体现在内部机制的不断升级。
小结：福寿园今天的成绩，是因为公司过去几十年做了无数同行不愿做、不敢做、不想做的事情和准备，并坚持执行。这些事往往看起来短期很不利，很痛，但长期做下来，与竞争者的差距会越拉越大。
企业的成功不是偶然，事在人为，作为搞投资的我们，也是一样的，要坚持做长期正确的事，即使短期看起来会很痛苦，很困难。$福寿园(01448)$
感谢@老渔2014 资产梯队的概念是你提出的，很有启发。
感谢@大只若鱼 一手创建研究群并悉心维护，上面不少信息和思路都是学来的。