网上有很多关于#贵州茅台#的分析文章，大多数都是围绕财报分析和商业模式来进行的，但我还是无法理解他的盈利是否能持续和哪些是真正的消费人群，难道真的是网上说的茅台的消费人群其实就是经销商，互相转来转去，那最后这些酒没有人去消耗，随着时间的推移最终就会出现泡沫破灭。
带着这样的疑问，我翻开了这本《茅台传》
插个题外话，在翻开这本书之前，我看了最近很火的《繁花》对茅台的消费人群有比较直观的理解，也许是我周围的亲戚朋友都没有喝茅台的，所以一直理解不了这么贵的白酒到底是哪些人群消费，其实就是商务宴请，对生意人来说，你有多重视这次的生意，就看你拿出多少诚意，比如请客要到最好的饭点，点最好的菜，喝最贵的酒。生意的大小决定宴请的规格，如果是上千万的大生意，吃一顿饭花几万块是值得的。
本书分为三部分：
烧房时代（1704—1950）
酒厂时代（1951—1978）
激荡时代（1979年至今）
对于茅台的商业模式分析来说，酒厂时代和激荡时代值得探究，至于烧房时代因为年代过于早期并未形成稳定的商业模式，处于摸索阶段，这里就不再阐述。
茅台的成功离不开“茅台六法”
一、今人未必输古人
季克良通过实验发现，基酒在贮存两年后，酒中乙醛、低沸点含硫化合物等含量会显著降低，这些物质含量高会给酒体带来刺激、辣口等饮用感受，饮后会有头痛等不适感。
在茅台酒的工艺中，也有改良之后重新回到古法的案例，比如踩曲。烧房时代是人工踩曲，到1967年发明了制曲机，改为机器制曲；然而1986年，酒厂又改回人工踩曲。这一反复的原因是，在对比研究中发现，人工踩曲的方式对酒曲的品质确有帮助，而这是建立在理化分析的基础上的。
二、定规则者得天下
在1979年的第三届全国评酒会上，中国白酒业第一次以香型区分各大名酒，先是提出酱香、清香、浓香和米香四大香型，后来又逐渐区别为十二大香型。
茅台酒厂规范了酱香型白酒的全部生产流程和工艺，把企业的生产标准升格为国家品种标准。在21世纪初之后，茅台酒厂又大力推进原产地保护法则，提出“离开茅台镇就生产不出茅台酒”，从而在地理概念上进行了有效的自我保护。 从香型理论到国家标准，再到原产地保护，茅台酒厂为企业的可持续发展构建起难以攻破的护城河和城墙。
三、品质至上为信仰
“品质信仰”融入了企业的血液，它像基因一样不可更改。当市场经济到来的时候，这一“偏执”的坚持让茅台酒获得了一大批忠诚的用户。
四、笨人战略慢功夫
从原料进厂到酿造要一年，贮藏三年，贮藏期间的基酒并非一直放着，而是需要在贮存一年后开始盘勾，盘勾后的基酒还要贮存两年才能用于勾兑。勾兑酒再放半年，才能进行出厂检验与包装。因此，一瓶茅台酒从原料进厂到包装出厂，至少需要五年的时间。
中国白酒业在产能扩张时期，从政策层到产业圈，有过一次“液态法白酒运动”，很多酒企通过人工香精和人造窖迅速提高产量。在这一浪潮中，茅台酒厂始终坚持最为传统的固态发酵，坚持“以酒兑酒”，绝不加水，坚持酒窖的自然养成，这一度被认为是落后模式的代表。
在市场营销上，如同所有的消费品产业，白酒业也先后经历了规模战、价格战、渠道战和品牌矩阵战，其中涌现出很多的新锐，也创造过无数的营销“奇迹”。而面对所有的新式战法，茅台也许是最“迟钝”的。它坚持限量供货，坚持高定价，在品牌矩阵上表现得非常谨慎和克制。
五、超级单品聚焦
在过去的40多年里，中国白酒业经历了三个“王者年代”： 从20世纪80年代到90年代中期，是“汾老大”时期，当时的山西杏花村汾酒厂是第一家年产量过万吨的白酒企业，靠规模制胜。 从1994年到2009年，五粮液开始统治江湖。它先后孵化了上千个子品牌，靠渠道和品牌矩阵制胜。 然后，才进入“茅台酒时期”。这一时期的中国人均GDP（国内生产总值）跨越1万美元大关，新中产带动消费升级，品价比替代性价比成为新的核心竞争要素。
茅台把53度飞天茅台酒（人称“普茅”）作为中轴，在其之下，安排了汉酱酒、茅台王子酒和茅台迎宾酒与中高档白酒抗衡。2022年，茅台推出市场零售价在1200元左右的茅台1935。而更多的陈年酒、生肖酒系列，全数布局在“普茅”之上。
超级单品战略，巩固了消费者对茅台酒的高品牌认知，同时为渠道商营造了充裕而从容的营销和利润空间。在全球品牌中，只有美国的苹果手机获得过类似的成功。
六、构建生态共同体
茅台酒遭遇过四次重大的销售危机，分别发生在
1989年的经济不景气时期、
1998年的亚洲金融风暴时期、
2008年的全球金融危机时期，
2012年中央八项规定出台后的一段时间，
每一次都把企业逼到了濒临崩塌的绝境。然而，危机倒逼改革，茅台酒厂的每一个重大转折都与这四次危机有关：
第一次让酒厂彻底剪断了与国营专卖体系相连的“脐带”，
第二次逼出了销售公司的组建，
第三次实现了对同行的超越，
第四次则告别了对公务消费的高比例倚重
说完了成功法则，我们再来看看茅台失败的案例：
面对市场上各品牌的崛起，茅台感受到了巨大压力
1992年3月，茅台酒厂提出“一业为主，多种经营”的战略构想：以酿制茅台酒为主，同时研制酿造茅台葡萄酒、茅台啤酒，以及浓香型品种等，并逐步进入金融资本、旅游等市场进行多种经营。在1993年的年终大会上，这一战略进一步被总结为“产供销、内外贸、旅游一体化”，要“做好酒的文章，走出酒的天地”。
根据季克良的讲述，茅台酒厂试图“多几条腿走路”的想法，早在20世纪80年代就有了：“当时的茅台酒都被糖酒公司和中粮包走，我们想弄一些自己能做主的自留地。”1985年，季克良自告奋勇，带了一支研发小组进行茅台威士忌的研制，这个项目消耗了他很多的精力。
第一个项目是1992年5月成立的贵州茅台矿泉水有限公司；
1992年8月，茅台酒厂又与一家香港公司合资成立茅台威士忌有限公司；
1996年7月在贵阳市投资生产猕猴桃系列饮料；
1997年办了保健品饮品开发公司；
1998年收购了一家啤酒厂，生产茅台啤酒；
2001年在河北昌黎收购了一个葡萄酒基地，推出茅台葡萄酒。
据季克良回忆，当时贵州省想发展新经济，经省里牵头，茅台酒厂还参与投资了一家半导体企业，几年弄下来，两亿多元打了水漂。
总结：茅台的成功离不开消费升级和高价格、品质为上、大单品的固守，正是因为这样才建立了茅台的价值的稀缺性从而带来了高价格，也正是高价格才会在商务宴请的桌上体现出了宴请的诚意促成生意的成交。
文中谈到茅台酒的日常消费者主体，由企业家、城市中年白领、知识阶层和中高级公务人员组成，他们占到全部人口的10%左右，属于社会金字塔塔尖的阶层。他们是典型的理性消费者，对一个产品的认同很难产生，而产品一旦占领了他们的心智，他人对之更改也很难。
只要中国传统礼仪文化不发生改变，那茅台酒就会一直存在，毕竟中国的生意大多数还是在酒桌上谈成的。到这里就理解到茅台的消费人群，也理解了它真正的商业模式。