K837.125.38/25.1 郭士纳
1993年，IBM已经连续亏损2年，前有PC电脑的失败（将PC的核心产品外部给intel和微软），后有Unix主机来竞争IBM的主机业务，仿佛IBM就要完蛋了。本书讲述郭士纳这个技术外行如何将拯救IBM并发扬光大，他称之为新IBM。
1993年4月1日，郭士纳出任IBM董事长和CEO，之前他多次拒绝，因为他不懂IT技术，后来之所以最终接受，是因为他觉得拯救IBM是一个有挑战的目标，同时也对当前所工作的RJR公司失去了兴趣。
在正式上任之前，他和50个高级管理人员见了面，讲述了他的管理哲学：
1、按照原则而不是按照程序实施管理
2、市场决定一切行为
3、……
并布置了5个优先任务，要求针对这5个优先任务，每个高级管理人员提交10页纸的报告。
他的哥哥在IBM工作，给了他一些建议。
小沃森和他住的地方不远，和他一起到公司两次，以表示对他的支持。
IBM主机遇到的问题是，价格比竞争对手贵30%-40%，所以，销量下滑，但是公司不愿意降价，似乎是要压榨主机业务最后的利润。郭士纳已经下定决心要降价，同时技术部门改进了IBM S/390，采用CMOS技术，使得成本也大幅下降了，这个拯救了IBM。
在客户论坛上，郭士纳看到CIO们对IBM依然有信心，有期待。
其他几个早期的决策：
1、保持IBM的完整性，当时已经在做拆分的准备了。（这个战略还是非常重要的）
2、改变经济模式，就是节流，降低分红，消减89亿的开支，裁员3.5万人。
3、业务流程重造。消减了28亿的开支。
4、筹集资金，售出未开发土地和部分大楼，以及艺术品，以及联邦系统公司。
远景规划：
实现赢利。
2、客户信任
3、在客户机服务器领域加大投入
4、整体服务供应商。
组织架构的调整：
在全球按行业设立行业集团，然后行业集团直接管理各个地区的员工，改变了原来各个地方都是各立山头的局面。这种情况其实是从老沃森开始的，老沃森让他的两个儿子分别管理美国和国际业务，两个模块互相不通。当然，后来小沃森上台后应该是有所改善，但是各立山头的局面应该是没有太多改变。
品牌的调整
广告由总部统一安排，收回所有广告预算，聘请单一广告代理方。这项工作是他的老部下阿比来完成的。
典型的广告：四海一家的解决之道。
绩效管理
重新调整绩效，不再按资历，而是按市场的情况来给出绩效考核。
给大部分员工提供期权。
第一年结束后，公司从亏损的泥潭走出，实现盈利。
现在是该考虑下一步战略的时候了。
战略1：将服务单列出来，不在作为硬件销售的附属品，服务就是想客户提供整体的IT解决方案，包括提供竞争对手的产品，以及后续的运维。到2002年，服务的收入远远大于硬件。
战略2：发展中间软件业务。并购莲花公司，他的Notes产品是一个企业门户+流程管理+OA的一个综合应用。（貌似现在没有什么人用了，不知道国外情况如何）
并购tivoli公司，并购informix公司.(获取其数据库用户)
战略3：将未转化的研发技术对其他公司开放。
战略4：撤出应用软件市场，而是选择和其他软件公司合作，比如Siebel，总共有180多个这样的合作，因为应用软件太多了，公司无法一一覆盖。
战略5：PC并没有完全退出市场。不过，也没有加大对OS/2操作系统的投入。Windows已经占据了市场，有众多的应用软件，而OS/2虽然性能更好，但是已经没有机会了，不过，公司还是给予0S/2一些支持，还是有一些忠实的用户。
电子商务脱颖而出。（电子商务这个名词就是IBM发明的，相应的产品是websphere，竞争对手为BEA）。
将全球通信网络50亿出售给电信公司。
郭士纳在美国运通的时候就是IBM的重要客户，所以，他可以从客户的思维来理解IBM。
IBM的文化
最初老沃森建立的基本信仰：
1、精益求精
2、高品质的客户服务
3、尊重个人
理念没有错，但是执行变味了：
精益求精演变成对于完美的固执的迷恋。
高品质的客户服务演变成“在客户需要的前提下，用我们的机器服务”，而忽视了对行业变化的关注。
尊重个人演变成个人福利，成为个人必须享受的。
一些颠倒的问题：
1、客户是次要的。
2、“不”文化
3、有害的官僚机构
4、IBM专用语
5、管理者不做具体的事物，只是分配任务
原则性领导
8个原则：
1、市场是我们一切行动的原动力。
2、从本质上讲，我们是一家最求高品质的科技公司
……
后来又简化为：力争取胜、快速执行、团队精神。
教训篇
关键的关键：熟悉并热爱自己的事业
1、不要盲目多元化
2、仅仅因为需要成长而并购
3、无懈科技的战略
4、以智取胜的战争。
….
个人领导魅力，在企业发展过程中非常重要。