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杰夫贝佐斯致股东信（1998）
致我们的股东、客户和员工们：
过去的三年半真棒！我们累计服务了620万客户，并用10亿的营收收官了1998；我们在美国开卖了音乐、视频和礼品，我们的网站在英国和德国也上线了。并且我们刚刚开启了亚马逊二手市场的服务
我们预计接下来的三年半会更好。我们致力于打造一个让数千万用户可以随意选购流连忘返的线上平台，只有他们想不到，没有他们买不到。如果我们按照我们的计划执行，这真是英特网的新生，尤其是Amazon.com的新生。鉴于之前的种种经历，虽然很难相信，但我们认为我们面临的机遇与挑战将前所未有。我们必须有意识而谨慎的做出选择，这些选择甚至会显得大胆乃至离经叛道。虽然有的能成，但肯定也会有很多最后会被证明是错误的决策。
/回顾1998/
埋头服务客户让我们在这一年有了长足的进步：
* 销售额从1997年的1.48亿达到了6.1亿美金——313%的增长
* 累计客户数量从150万增长至620万——也是大约300%的增幅
* 尽管客户量大量增长，回购率却只从去年四季度的58%增至了今年同期的64%
* 我们主打的品类扩张——音乐，在第一季度之后就领跑了市场
* 我们利用Amazon的品牌和技术做的Amazon.co.uk和Amazon.de在英国和德国第四季度的营收就是第三季度的4倍，直接吞噬了他们的线上图书市场
* 在开售音乐之后，11月我们又开始卖视频（译者认为是指光盘）和礼品。我们成为了线上最大视频零售平台
* 98年第四季度25%的销售来自于英国、德国、音乐、视频和礼品，都是我们最新推出的服务
* 我们显著提升了用户体验，推出的服务包括申请了专利的一键购买、礼品键（Gift Click）、全店销售排行榜和即时推荐。
1998年的收入和客户增长以及持续到19年的好成绩很大程度归功于我们基础设施的扩张。
* 在1998我们的员工数从600人增至2100人，并且同去年一样，我们再一次加强了管理团队的实力。
* 我们在英德建立了物流中心和客服中心，并且在1999年初在内华达的Fernley建设了高度机械化的物流中心，占地大约32.3万平方公尺。这个新建的物流中心几乎让我们的仓储能力翻倍，使得我们可以进一步缩短送达时间。
* 我们的库存从年初的9百万美金上升到了3千万，这让我们的客户随时可以买到他们喜欢的商品，而我们也可以直接从生产商采购从而节约了成本
* 我们的现金和融资自我们在1998年5月发行垃圾债和99年初发行可转债之后，达到了大约15亿美元。这为我们提供了很有利的财务支持和战略弹性。
/用户们/
我们致力于打造世界上最以客户为中心的公司。我们深信我们的客户是充满洞察力又富有智慧的；我们也深信品牌的形象是来自于我们真正做到的事情。我们的客户告诉我们他们选择并推荐Amazon.com是因为我们多样的商品、易用的界面、超低的价格和优良的服务。
但是我们丝毫不能倦怠。我反复提醒我们的员工每天都要保持敬畏，不是畏惧竞争对手，而是敬畏我们的客户。是我们的客户成就了今天的亚马逊，是他们和我们建立了强烈的连结，所以我们有绝对义务对他们负责。他们会忠诚于我们，直到另一家公司提供比我们更好的服务。
我们必须在每一个动作都做到不断的改进、不断新的尝试以及不断的创新。我们喜欢做引领者，这是刻在我们的DNA里的，这是件好事，因为正是这段基因让我们不断成功。持续的在创新和改善用户体验上的投入让我们变得与众不同，我们为此感到无比骄傲。我们相信我们在98年的成果反映了我刚刚所说的：我们的音乐、视频，还有英国和德国的网店，他们就如同我们在美国的书店，都是最好的证明。
要是没有超凡的同事们，我们是决不可能在这个日新月异的互联网世界里达成如此成就的。创造历史之困难，真是实至名归，哪怕是创造那么一点点历史。我们现在拥有2100个动力十足又聪明肯干的员工，他们都把我们的客户放在首位。正如我去年所说，招人的高标准一直以来都是，未来也将一直是Amazon.com成功的最重要因素之一。
在招聘的通气会上，我们让负责招聘的人在给offer之前好好考虑以下三个问题：
* *你崇拜他吗？* 想想那些你们崇拜的人，你们一定能从他们身上学到东西。就我个人而言，我一直努力只和我敬仰的人一起工作，我也建议我的同僚们在这个方面和我一样苛刻，毕竟时光易逝**他们的加入会拉高这只团队的平均水平吗？* 我们要尽力减少熵增（We want to fight entropy）。我们的标准必须持续提高。我要让大家能在五年后回想起今天，然后感到庆幸：“我去，还好我五年前来了，现在招人的标准都这么高了？”
**他们在什么方面是超级明星（superstar）？* 很多人都有自己的特长和兴趣，这些特点能使我们的工作环境更有意思，即便它们和工作毫无关系。我记得有个姑娘是1978年全国拼字大赛的冠军，你要是在走廊抓住她，让她拼写一发“onomatopoeia”肯定很棒！
/1999新年目标/
我们相信电子商务整体在未来有非常好的前景，并且1999年将会是非常重要的一年。尽管Amazon.com已经确立了领先地位，竞争依旧会无比残酷。我们将疯狂投入打造能够支持几十亿级别体量公司的基础设施，他们将能够高效高质量的服务数以千万计的用户。尽管这种级别的投入将面临着等量齐观的各种连带风险，但是我们坚持认为只有打造出最好的端对端服务的用户体验，才能在长期为股东们提供实质上最低风险的价值回报。
综上，我们在99年的如下计划将不会让你们感到意外：
仓储能力——我们要打造一个能够满足所有用户需求的平台，并且能够快速在海量库存中提货。
系统能力——我们将会扩展我们的系统能力，让其能够支持我们的高速扩张。我们的系统小组有个重要的任务：扩大团队；重新组织系统来支持数十亿级别的营业额和数千万级别的用户量；为新品类和未来的创新预埋系统级的支持；提升执行效率和质量。在做这些改进的同时，还需要保证现有的十亿营业额800万用户的生意24*7不出任何差错
品牌承诺——Amazon.com相较于大零售集团还是一个年轻的小公司，我们必须确保在现在这个关键时期建立广泛而强有力的客户关系。
扩大产品和服务的品类——在1999年，我们将持续扩展我们现有产品版图的覆盖度，并提供更多品种的产品。Amazon.com Auctions（译者注：二手平台）是我们最新推出的服务。如果您还没试过这个服务，我建议您立刻马上打开我们的网站点进Auctions的标签页。作为我们的客户，你可以同时参与竞拍和售卖；作为一个卖家，你将能够让你的产品直接面对800万资深网上购物的买家。
“板凳实力”和流程——新产品、新服务、新区域、新收购、新模式的融入让我们的商业模式变得异常复杂。我们得在建设团队，确定流程，宣传和员工培训上加大投入。以这种方式稳健发展是我们计划中最具挑战的一条。
Amazon.com在过去几年经历了大踏步的前进，但我们要学的东西真是太多了。我们依旧乐观，但也保持警惕和一定程度的紧张感。我们面临着挑战和阻碍，其中包括强大对手的竞争；企业自身变大带来的更高的决策风险；以及与增长相匹配的大量资源投入。
在这封信中我最想说的其实都在去年的信里。去年的信里详细记载了我们企业长期的战略。鉴于我们有很多新股东（去年我们印了13000封致股东信，今年会印至少20万封），我们将去年的信附在了文后。我推荐您读一下“一切都围绕长期价值展开”那个章节。或许您应该多阅读几遍来确认我们是您想要投资的那种公司。我们当时说了，我们不认为我们的哲学是对的，但这就是我们的想法。
感谢，给我们的客户和股东，以及所有在我身边每天努力工作和充满激情的员工们，是他们打造了这个公司。
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我的解读：
1998年，亚马逊开始进一步的扩张，具体有音乐，视频，礼品，二手市场，市场拓展到德国和英国，亚马逊打算打造一个只有消费者想不到，没有买不到的线上平台。
这个时期，亚马逊成就了很多个最大，最大视频市场，最大的线上图书市场，说明亚马逊是先做者，没有面对任何竞争对手，它所进入的市场是一片空白。
“一键购买”在当今很是普遍，1998年亚马逊就将这项功能申请了专利，目的是阻止对手获得这样的服务体验，算是一种不正当竞争。“礼品键”其实是一种拓展用户的手段，在亚马逊下单礼物给与某人，接收礼物的人就会了解到亚马逊服务，可能成为潜在的客户。
亚马逊能够得到扩张，要归功于基础设施的扩张。员工数量，物流仓储数量，自动化的物流中心，为服务众多用户提供了可能。这一时期亚马逊的库存水平大幅上升，这产生了规模效应，亚马逊的议价能力上升了，可以降低存货的成本，提高收益，提高竞争力。
由于扩张时期要更多关注市场占有，而不是短期利润，所以1998年亚马逊的财报依然处于亏损，并且有放大的趋势，从1997年的亏损3100万美元，到1998亏损1.2亿美元，于是亚马逊发行了合计15亿美元的债券，用以财务支持。
亚马逊深信客户充满洞察力又富有智慧的，我觉得更多的是亚马逊能否察觉到用户的所求，一旦切合了所求，用户的洞察力就会发现一个体验更好的地方。
亚马逊称我们丝毫不能倦怠。我反复提醒我们的员工每天都要保持敬畏，不是畏惧竞争对手，而是敬畏我们的客户。为什么这么说呢？不是前景一片大好吗？因为风光的背后是有隐患的。首先，亚马逊依旧是亏损的，并且它增加了自己的负债，实现盈利永远都是重要的，至少维持稳健的现金流在短期是不能疏忽的。其次，亚马逊的对手也可以拓展到亚马逊未知的领域，提供一个亚马逊想不到的优势服务体验，所以亚马逊不能大意，亚马逊依然坚持专注客户，这样也就能避免被对手牵着鼻子，毕竟，亚马逊是目前的引领者。最后，亚马逊必须在新的拓展领域实现规模化，进而实现盈利，这个过程免不了竞争，以阻挠规模化的实现，所以，亚马逊每个动作都在不断改进。
亚马逊的招聘标准不断提高，称要感觉到求职方能给予人崇拜，或者能从他身上学到东西。为什么？我觉得这是和互联网的劳动集中在脑力劳动上有关，传统行业中，数量也许能决定效益，但是互联网却不一样，集中在创意和创新决策，战略等等，所以，人员要精。
前期的成功和现有的拓展，使得亚马逊加大基础设施的投资，以及预埋系统服务的支持。新产品、新服务、新区域、新收购、新模式的融入让我们的商业模式变得异常复杂。因为数据和行业结合了，线上化没有先例，完全需要亚马逊自己去开拓，所以亚马逊称要学习的东西太多了。
这一时期，亚马逊由于成功而带来一定乐观，但也保持警惕紧张感，因为对手和自身有存在的不确定，业务的扩张，资本的投入，亚马逊公司变大了，会带来一定程度的转身问题，也就是不能在重大决策中出现失误，否则难以转身求变，毕竟亚马逊已经不是初创状态了。