炎热的夏天，降薪、裁员这些词汇，让金融人感受到来自空调之外的凉意。据说，有的银行要求，“要把寒意传导给每一个员工”。
也许正因为如此，当平安银行股份有限公司（下称“$平安银行(SZ000001)$ 平安银行”，000001.SZ）传出 “变相裁员”的消息时，便迅速引起了市场和舆论的高度关注。
7月6日，有消息称，平安银行位于上海的信用卡研发中心、消费金融研发等部门，将搬迁至深圳总部办公，这个“要么（搬）走，要么走（人）”的搬迁措施，被市场戏称为“回迁式裁员”。
尽管平安银行对媒体回应称，此举是为了加强统筹管理，提升效率，并给予相关员工一次性搬家费用、每月租房补贴等激励措施，但依然引起不小的市场震动。
当降薪已成为整个金融业的大趋势，平安银行亦难以独善其身。对于平安银行来说，降薪只是降本增效的一个举措，部门搬迁亦只是其组织架构调整的一环。
改革总有代价，只是代价由谁来承担的问题。
一年前的6月，中国平安保险（集团）股份有限公司（下称“$中国平安(SH601318)$ 中国平安”，601318.SH，2318.HK）副总经理兼平安银行党委书记冀光恒，成为该行的新一届话事人。
自从原深发展银行与原平安银行吸收合并以来，平安银行在14年里，已经历了孙建一+邵平、谢永林+胡跃飞、谢永林+冀光恒三个阶段，从深发展时代以“供应链金融”为主，一路疾行成长为“零售新王”。
如今，当时代红利消耗殆尽，银行业净息差创下历史新低且仍未筑底，中间业务收入不断承压，包括平安银行在内的诸行的业务结构和业务逻辑已生变，甚至有观点认为，我国银行业正在步入存量竞争时代。
自2023年以来，平安银行的业绩“增利不增收”，且其净利润的增长得益于拨备的释放。平安银行昔日高举高打的模式已难以为继，如何通过精细化管理重建盈利能力、提升风控，成为冀光恒改革的题中之义。
冀光恒上任后，很快便祭出了新官上任的三把火：组织架构改革、总分行经营模式调整和高管变阵。
如今他执掌平安银行已满一年，翻开改革的账本，这“三把火”究竟烧得怎么样了呢？
组织架构之变
作为由深发展与原平安银行合并而成的银行，如今的平安银行的总部“双城记”有其历史渊源。
2004年2月19日，中国平安与汇丰联合收购总部位于福州的福建亚洲银行，获批更名为平安银行，成为如今的平安银行的前身之一。
随后，原平安银行获准将总部从福州迁至上海。2005年7月5日，原平安银行的总部便迁至上海，在静安广场正式开业。
2012年6月，原深发展银行和原平安银行完成吸收合并，更名为新的平安银行，原平安银行注销。
原深发展银行总部所在地深圳，便成为新平安银行的总部所在地，与原平安银行的上海总部，形成了实质上的双总部模式。零售、科技、私人银行等部门，便在上海办公。
这种双城记一直延续至今。
冀光恒上任后，点起的第一把火便是调整平安银行的组织架构。在邵平和谢永林执掌平安银行时期，亦分别实施了组织架构改革。
2023年11月27日，平安银行审议通过了《关于组织架构调整的议案》，声称将对组织架构进行部分必要的合并和调整，确保资源和职能更加集中，以达到缩短决策链条、减少沟通节点、打通资源配置、提高效率的目的。
2024年1月中旬，平安银行召开2024年工作会议，冀光恒对本轮机构改革进行了解读，表示将在“零售做强、对公做精、同业做专”的战略方针之下，总行赋能、做实分行自主经营，是平安银行转型提升的重点方向。
本轮改革最大的动作是撤销了平安银行实施多年的事业部制度以及四大条线管理模式。
彼时，在时任行长邵平的主导之下，刚刚完成合并的平安银行，抄了他的老东家民生银行的“作业”，启动了以事业部制为核心的组织架构改革，此举被中国平安掌门马明哲称为“在列车高速行驶的路上换轮子”。邵平则将其视为平安银行由成本中心向利润中心转变，实现“弯道超车”的不二选择。
实施事业部制的当年，平安银行成立了3个行业事业部、11个产品事业部和1个平台事业部正式。其后，事业部的设置有所调整。次年，事业部增至6个。
到2016年，平安银行事业部已增至“11+7+1”，实现了涵盖八大行业产业链“全覆盖” 模式。
2016年下半年谢永林执掌平安银行后，提出“科技引领、零售突破、对公做精”的新战略。平安银行开始从邵平时代以对公为主，转向发力零售，并勾画了“成为中国最卓越，全球领先的智能化零售银行”的蓝图。
彼时为了推进零售银行的深入转型，平安银行开启了新一轮组织架构调整，把以往对公、中小企业、零售、资产负债、风险管理、综合保障、行政科技等条线的垂直管理，调整为大对公、大零售、大内控、大行政等四大条线，并撤销了13个一级部门。
在四大条线中，大零售下设零售和运营两个板块，其中零售仍沿用事业部制，下辖私行与财富管理、零售网络金融、零售风险管理等8个二级部门。
大公司条线则下设公司、资金和特殊资产管理三个板块，分别下设13个、4个和1个二级部门。
2023年冀光恒掌舵平安银行后，将原来的“科技引领、零售突破、对公做精”12字方针，调整为“零售做强、对公做精、同业做专”。
12字中，只有对公板块的四个字没有变化，零售则从“突破”变为“做强”，“同业做专”取代了“科技引领”。
新的战略，自然需要适配新的组织架构，平安银行时隔近八年后，掀起了新一轮大规模组织架构调整。
实施近七年的大对公、大零售、大内控、大行政四大板块，则调整为公司金融、零售金融、资金同业、风险管控、信息科技、共同资源六大板块，颇似2016年改革前的管理模式。总行部门则从43个精简至32个。
为了实现“对公做精”，平安银行终结了运行十余年的事业部制，现存的地产、绿色金融、基础设施、汽车生态、电子信息与智能制造、医疗健康文化旅游等六大行业事业部，合并为战略客户部。
此外，公司金融板块新设结算与现金管理部、跨境金融部（离岸业务部）两个新部门。13个管理部门调整为“1+2+4”（1个产品管理部门、2个客户部门、4个产品部门）。
零售金融板块，撤销了原来按东区、北区、南区设置的零售片区销售推动部，综合金融服务中心并入综合金融拓展部，原来的保险金融事业部改设私行财富创新部。新设私行财富部，主要聚焦于PB（私行金融顾问）和RM（贵宾理财经理）。零售风险管理部移至风险部门。此外，汽车消费金融中心和信用卡中心并入其他一级部门。
为了“同业做专”，将同业业务从原来的大公司板块中独立出来，单设资金同业板块，管理部门从5个削减为资金运营中心、金融同业部、资产托管部3个部门。
虽然“科技引领”已从12字方针中剔除出去，但在组织架构上并非削弱其作用，原属于大行政板块的金融科技部，独立为信息科技板块。
对于此次大规模的组织架构改革，冀光恒对外解释为是“正视并解决过去高速发展阶段积累的问题，面对新的要求、新的市场环境的一些自我更新，是在过去良好的基础上的再次升级”。
部门撤并、架构调整，必然会带来人事调整。
2023年11月，平安银行副行长兼深圳分行行长杨志群接替郭世邦分管对公业务，郭世邦则调任中国平安集团总经理助理。
分管零售板块的平安银行行长特别助理蔡新发离职，不久在广东华兴银行开始新历程，任主管零售业务的副行长。行长助理兼上海分行行长张朝晖则接替蔡新发分管零售业务。
平安银行行长助理、首席信息官唐家才亦挥别平安银行，转任兴业银行科技管理部总经理、首席信息官。7月，平安银行私行财富事业部总裁洪帅亦加盟兴业银行，拟任私人银行部总经理。
此外，平安银行副行长兼北京分行行长鞠维萍到龄退休。而西安分行行长吴雷鸣则升任行长助理兼首席风险官。
除了总行领导班子调整，平安银行分行层面亦有调整，比如，广州分行行长王军接替杨志群拟任深圳分行行长，公茂江接替张朝晖拟任上海分行行长。
据了解，本次涉及搬迁到深圳的员工约为3000多人。
改革是永恒的主题。每一任掌舵者上任后，都会弹出战略、组织架构、人事的革新三部曲。
而对于普通员工来说，对每一轮改革的体感往往非常直观而微观：岗位、薪酬是否变了。
总、分行模式旧题新解
借本轮改革，平安银行希望实现的一个目标是理顺总、分行经营模式，以期实现精简总行，做强分行。
我国商业银行的传统管理模式是“块块管理”的总分行制。2006年，民生银行在国内银行业中率先推行事业部制，将高风险业务由“总行和分行两级管理、支行一级经营”的模式，转化为“事业部一级经营一级管理”的模式。
出身于民生银行的邵平掌舵平安银行后，便在该行力推事业部制。彼时刚刚完成合并的平安银行仅有420多家网点，且主要集中于长江以南，实行事业部制，亦有助于弥补其网点不足的缺陷。彼时以行业或产业设立事业部，于平安银行而言，亦是现实之需。
不过，以行业或产业划分的事业部，往往受到其所在行业或产业荣衰的影响，具有强周期特性。如今，随着行业周期下行、多个产业暴雷、监管环境趋严，银行事业部制已难以为继。
作为事业部制先行军的民生银行，早在2020年就已开始调头，撤并事业部，将其职能划转到各分行，开始逐步做强分行。到2023年上半年，其事业部仅余小微金融和普惠金融两个事业部。
其实早在2016年3月，平安银行提出的“一二三”设想中的“二”，便是指深化事业部改革、推进分行转型两大任务。根据其彼时规划，事业部要成为全行公共专业平台，分行则向专业化、集约化、差异化转型。
彼时业内曾一度传出，平安银行要裁撤部分亏损的事业部，但2016年12月公布的组织架构改革方案，事业部暂未调整。
如今在经济下行期彻底放弃式微的事业部制，回归传统的总分行制，对于平安银行来说亦是当下的现实之需。
冀光恒向媒体谈及组织架构改革时表示，本次改革是正视并解决过往高速阶段积累的问题，使平安银行更具特色和竞争力。
有业内人士指出，无论是事业部制还是总分行制，都需要建立一套科学的客户、产品、部门和地域四维业绩评价体系。
如今平安银行重回总分行制，需要扭转事业部制之下，分行被挤压沦为后台和零售的现状，同时又要破除以往“大总行、小分行” 的旧模式。
与其他同行相比，平安银行总行一级部门数量颇为庞大，在2013年组织架构改革前，其总行部门多达79个，彼时裁撤了27个。2016年组织架构改革中，总行一级部门一度缩减至30个。
本轮改革，平安银行的总行一级部门从现有的43个精简至32个。
按照冀光恒提出的改革思路，回归后的总分行制有三个核心：
一是精简总行，将其转型为扁平化的服务型、赋能型组织，主要负责制定信贷政策，并及时调整FTP（资金转移定价），为分行提供人、财、价、险等方面的后备保障和管理支撑；
二是做强分行，将其转型为经营主体，使之成为属地关系、客户、业务、资源集中的主战场。加大对分行的授权，给予一线作战队伍更大的决策权和更强的资源禀赋。除了继续支持重点区域的分行，还将做强腰部分行。
三是强化总分协同，打破条线壁垒，改变“竖井式”管理模式。
招商银行亦在进行总分行的调整，总行新设立零售客群部，分行层面恢复设置综合支行，从以前的对公、零售各自为战，变成目前支行行长统筹管理，以提升市场竞争力，并让组织架构和招行战略更相适配。
重回总分行制，不仅仅是组织架构的调整，在用人策略上亦体现了冀光恒对分支行基层管理经验的重视。除了总行领导班子成员需要有分行行长的管理经验，甚至部门一把手亦需要有分行行长的履历。
事实上，不单平安银行如此，近年来多个银行提拔了一批拥有丰富分支行管理经验的年轻干部进入总行领导班子，尤其成长为行长或董事长。
冀光恒在平安银行2023年年报发布会上坦言，相比业绩，他更关注队伍，而队伍靠机制，机制透明干净，”淘汰之后剩下的是能干的干部”。
零售新王如何再出发
邵平时代曾提出“三步走”战略，其中第二步是5-8 年后，争取达到对公和零售并重，第三步则是8 年以后以零售 业务为主。
2016年谢永林执掌平安银行时，开始零售转型，举全行之力发展平安银行原本较为薄弱的零售业务板块，以期实现“零售突破”。
短短数年，平安银行从“零售黑马”一跃成为“零售新王”，与同处深圳的$招商银行(SH600036)$ 招商银行俨然成为零售双雄。
不过，从2021年开始，平安银行零售金融板块的营收增速从两位数降至个位数（8.4%）。2022年其同比增速近乎腰斩（4.86%），零售业务净利润亦同比下滑7.77%，增速创下近年新低，其零售板块净利润在总净利润中的占比自2017年以来首次低于五成。
2023年，平安银行的零售客户和零售客户资产总额（AUM）继续保持增长，营业收支保持平稳的情况下，其零售金融净利润却呈大幅缩水之势，从2022年的198.28亿元减至55.25亿元。其利润总额占比仅为11.9%，同比骤降31.7%。
而零售业务净利润的锐减，主要受“信用及其他资产减值损失”激增的影响，零售金融业务信用及其他资产减值损失的计提规模高达591亿元，该指标占比从2022年的64.2%激增至100.1%。这意味着，平安银行在零售信贷资产质量上承受着不小的压力。
为了实现在零售业务领域的弯道超车，平安银行的业务策略相对激进，经办了不少高收益高风险的消费金融业务，埋下了一些风险隐患。
5月17日，平安银行领到一张合计6723.98万元的罚单，亦是对其零售业务的粗放经营买单。由于存在向关系人发放信用贷款等问题，时任平安银行零售经营及消费贷款事业部总裁朱俊霞被警告，和分管零售的时任平安银行行长特别助理蔡新发亦受罚。
近日，金融监管部门首次提到银行业要重塑资产负债表。对于平安银行来说，亦面临如何培育健康的资产负债表。
为此，2023年年报中，平安银行首次提出零售业务要“聚焦稳健型业务模式”，要持续改善资产结构，从做大转向如何做强。
冀光恒在业绩发布会上表示，在行业增速下行期，成本管理将是很重要的方向，要更多要关注效益，而对规模的追求可能要冷静一点。除了收益性，安全性、流动性也同样重要。
2023年以来，平安银行已开始着力调整资产结构，压降高收益风险资产，零售结构不断调优。2024年一季度以来，其信用卡、消费贷、个人经营贷在不断压降。
随着零售金融板块组织架构的调整，以及资产负债表的重塑，平安银行的零售板块已经再出发。
图片：网络