PUBLISHED SAT, AUG 6 20229:00 AM EDT
关键点
沃尔玛和塔吉特的库存管理未能跟上消费者支出的快速变化以及通胀和新冠肺炎的影响。
大型零售商不得不采取大降价的办法来销售产品。
小型企业专家表示，无论是 B2B 还是 B2C ，规模更小、离供应商和客户更近是一个优势，主街应该利用这一优势。
为标志——小企业专家表示，Main Street应该对小企业的优势更加乐观。
包括沃尔玛和塔吉特在内的最大零售商的库存积累和随后的降价表明，即使是最好的零售商也可能会把消费经济搞砸。事实上，小企业主，更接近供应和客户端的关系，可能能够更灵活地管理一个快速变化的环境。
这是东北大学供应链管理的杰出教授Nada Sanders的建议。她告诉 CNBC 的小企业剧本虚拟峰会星期三，她一直是“悲观和末日”在过去，但现在是乐观的机会，在目前的经济。
“我觉得这是个大好机会。我真的很想尤其是对小企业来说，”桑德斯说。
她列举了企业家应该关注的三个领域，第一个与大型零售商的困境直接相关：预测。
桑德斯是预测方面的学术专家，他说：“大公司真的很难做到这一点。”“很明显，我们在零售商那里看到了这一点。沃尔玛，塔吉特百货。”
直接与客户沟通，了解不断变化的消费者需求
她的观点是，最大的公司已经变得过于依赖库存算法来预测数据，但在目前的经济中，已经挑战了许多历史模式，“现在这个领域的历史数据并不是真正的好数据。这不是干净的数据，它并不表明未来是非常不稳定的，”她说。
这给了小企业主谁可以直接与客户联系，了解他们的需求是什么，一个潜在的优势，不能计算一个算法。
无论一个小企业是 B2B 还是 B2C ，桑德斯说，直接沟通是他们现在应对消费者行为变化的“真正答案”。
“我所看到的大公司，他们试图雇用未来学家，并试图找出实际预测需求的方法。但每次我们看这些数据，消费者物价指数，所有的数据，我们都在回顾，”桑德斯说。“事实上，我们正处在一个瞬息万变的环境中我认为我们必须向前看。小企业主真的需要连接和使用判断来预测和了解他们的客户需要什么。”
“作为一个预算紧张的小企业主...你甚至不需要真正的重型人工智能，我认为很多小企业的老板，他们得到一点点紧张。你实际上可以通过真正简单的解决方案获得很多收益，”桑德斯说，“当你是一个小企业时，你拥有一个大企业所不具备的端到端的控制。我觉得这是个很好的机会”她补充道。
华尔街已经认为自己在经济衰退时仍在运营
对许多企业家来说，接受这一观点将是一个飞跃。数据显示，美国民众目前的情绪是悲观的。这最新CNBC|SurveyMonkey 2022年第三季度小企业调查显示，小企业信心创历史新低，其中以通胀为最大风险的小企业所占比例最大。
在第三季度的调查中，越来越多的小企业预测未来 12 个月的销售额会下降，因为在他们看来，经济已经陷入衰退。低迷的销售前景是信心创历史新低的最大原因。由于小企业在投入、劳动力、运输和能源方面面临更高的成本，很少有企业（只有13%）调查显示，现在是向客户传递涨价信息的好时机。
如何在通货膨胀期间设置定价
但定价也是一个小企业可以有效地、直接地与客户沟通并找到解决方案的领域。
杰弗里罗宾逊，罗格斯商学院教务长和执行副校长，城市创业和经济发展中心的联合创始人，在小企业剧本虚拟峰会上说，企业主犯的一个大错误是没有弄清楚新产品的定价，直到为时已晚。在高通胀时期，企业家需要根据对生产成本的详细分析来为新产品定价。传统的企业定价方式——先决定产品，一旦产品上市，再看看竞争对手的收费标准——在当前的经济环境下是行不通的。通货膨胀要求小企业主在定价时首先要了解他们的成本。
“供应链上的所有价格都上涨了，”罗宾逊说。“运输成本...任何涉及运输的任何部分，这些成本都上涨了。因此，在你定价之前，评估和评估你提供的产品或服务的成本，可以让你把价格定在合适的水平，”他说。
接下来是困难的部分：向客户解释。罗宾逊说，小企业与客户的直接关系也应该被视为一种优势。
“我们有关系。说话，”他说。“探索。你得向他们解释，这些零部件的成本上涨了。为了做到这一点，我必须改变一些价格，'”他说。
他说：帮助客户了解企业与供应链通胀相关的情况，将有助于以适当的方式制定价格。最后，罗宾逊说，这真的和一家餐馆没有什么区别，因为餐馆的菜单上总是显示鱼的价格是“市场价格。”这可能是一个简单的例子，但它在当前局势中产生了反响。
在当前通货膨胀时期，一些餐馆已经在门口张贴告示，向顾客公开价格变化的信息。罗宾逊并没有特别强调这种方法，但他说，每个企业都需要与客户和潜在客户进行某种形式的对话，说明两年前的价格不会是今天的价格。虽然调查数据显示，小企业主对这种对话持谨慎态度，罗宾逊说，他们不应该。
“我相信很多消费者都明白这一点，特别是如果你是一个企业对消费者类型的企业，”他说。“要的是透明...帮助人们了解定价正在发生变化。”
与主要供应商共同规划供应链
与供应商的对话同样重要， Sanders 说，数据显示，平均而言，一家公司 80 %的支出都花在了 6 %的供应商身上。这些都是需要关注的商业伙伴，以及在哪里可以打电话和建立关系。“作为一个小公司，这才是它真正要做的，”桑德斯说。她说：“我认为作为一个小公司，你需要做的是真正能够为你的关键项目绘制供应链图，与你的供应商交谈，真正建立伙伴关系。”
桑德斯说，大多数大公司在一级供应商之下的知名度都不高，所以很多远在供应链上的产品变得更难追踪，“第四级，第五级”。
一个小企业可以绘制出它的供应链，并与合作伙伴一起将整个供应链可视化并识别风险。现在，零售业的库存问题可能会让小企业主更不愿意囤货——尽管现在是购物高峰期的开始，开学后又是假期。桑德斯说，她坚定地相信“精益”运营，但在当前的经济形势下，“我们需要对精益的含义实施一些警告。”
在某些情况下，小企业将不得不存储额外的项目，关键项目与较长的交货期，并有预期的价格上涨。所有企业还应审视自己的生产过程，以及是否存在可导致更具成本效益运营的替代品。她说，携带额外的库存“与精益背道而驰”，但她补充道，“对于小企业来说，真正的优势在于能够同时管理上游和下游，并协调它们。”
当前经济中最大的问题是供需之间的不匹配，这也是 Sanders 回到沃尔玛和 Target 所面临的问题，以及为什么小企业应该采取机会主义的观点，积极主动地讨论供应方和终端客户方的业务。
“大公司是恐龙。他们很重，官僚。作为一家小型企业，你很灵活”她说。
小企业主的关键是不要只看一个方向，无论是下游（客户）还是上游（供应商）。“但同时也要看那些，真正把它们和那些结合起来，观察它们，并与顾客，与所有的供应商联系起来，”桑德斯说。“大公司是做不到的。他们卡住了，因为他们有巨大的筒仓。作为一个小企业，你没有这些，所以现在就利用这些。”