因华为荣耀的诸多骨干型人才跳槽乐视，业界传言华为为此成立了打乐办，这件事，后来被华为高管比较高调的否认了，我相信这是谣传，因为在回应此事的报道中，华为很是没把乐视放在心上，更不重视商业模式的份量，还是一如既往的，高扬起技术挂帅的头，环顾四方，我觉得这个状态的描述还是非常真实的。在我眼里，这件事很有深意，有很高的解读意义，这是一条很有预示性的裂缝，就像电影《冰川时代》开篇时的那个犬齿松鼠，努力了许久，最后都是因为一条裂缝，坠落山崖！


打乐办是没有的事，打港办是确有其事的，一个企业如何对待它的离职员工，是一个大看点，做的好是加法或乘法，做得不好就是减法甚至是除法。

所谓打港办是指在2000 年，为了解决老员工和机构庞大问题，华为在内部鼓励员工创业，员工可以拿手中股权兑换相应价值的产品，然而离职员工必须与华为签订一份协议，只能作为华为 产品代理商，不能涉及产品研发。在政策激励下，当时一批中高层离开华为，彼时已经是华为副总裁的李一男是其中职位最高的一位，其创立的“港湾”直接与华为产品相竞争。这一时期，离开华为创业的员工达到3000多名，港湾在管理和研发上直接复制华为模式也带来了负面效应，于是“打港办”在华为内部成立。
与华为这件事相似的，我曾经就职过的一家美国国际500强企业也常有类似案例发生，因为这家企业涉及的业务门类很多，但它对这类问题的解决多数很有商业远见，很富人情味。


一种方式是公司主动避让，干脆就把这块业务的部分甚至全部市场让离职的人去做了，公司甚至还能给他一些资源辅助他，得到的结果也有两种：一是这块业务可能逐渐萎缩了，公司反而因此早做了了断，及时收手，并发展出了新的业务；另一种结果是这块业务越发壮大，公司与之成为紧密的合作关系，仍然受益。


第二种方式是公司不放弃这块业务，独立出去的老员工可以自立门户，与公司建立竞合关系，但尽力把合作设置为主流，共同开拓市场。这些做法的虽然也会带来一些负面影响，比如这些先例，让一些骨干员工多少有些心态不稳，一旦机会成熟，就会独立出去，但从长远发展来看，公司并未因此就式弱了，反而越做越强，产品门类越来越多，创新产品层出不穷，一两项业务的分叉，撼动不了其根本，反而增强了其市场影响力，后来许多的体外经销商与加工商，原来都是“黄埔系”老战友，接受过这个大体系的历练与培训，行事风格很是合拍，业务开展顺利。


重视所有新老员工的存在并建立长期的情感纽带是这家美国公司的基本原则，也是很多常青树类欧美企业的重要特质，它们长盛不衰，甚至永远年轻，富有创造力，和多年来坚持这样的原则关联密切。


当然每个行业，具体到每一项业务很有很大的差异，华为的打港办或许有它的不得已，但我相信一定还会有更好的解决办法，可以让事情负负得正。这次华为手机部门有超过百名不错的骨干人士离职华为跳槽乐视，虽然没有类似打港办的事情发生，但从各路采访资料综合分析来看，华为相关部门和领导的情绪是相当负面的。


这是一个不好的信号，不应该这样，甚至是装出来的轻松和无所谓也不好。


日本企业为什么前景不妙？原因就在于他们太讲究从一而终的职场文化，这也可叫做成也萧何败也萧何；因为日本的崛起和持续繁荣也是拜托了这样的企业文化，但是当整体工业发展到现在这个时代，这个越来越需要创新，需要各路人才不断碎片化合作，不断带来行业外新兴元素的工业4.0时代，人才是一定要流动的，长远看，这种流动带给企业很多正面的影响，远大于它的负面性，好企业在这方面是很有弹性的，欢迎你几进几出，从根本上，这才是尊重人才最核心的态度，而开放、透明和友善的人才体系才是一个企业最重要，也是最具有未来意义的净资产。


过去三十年间，中国不少很成功的企业家都有过军人生涯，柳传志，王石，王健林，任正非等，他们很成功，有毅力，强悍的执行力，同时个人意志也是非常的强大，而这一点，几乎是每个成功企业家的共性，马云尤为典型，这正是他们过往成功的一个要素！只是，以未来的眼光看，这很可能会从优势变为劣势，华为手机骨干的流失，很可能就是这一趋势的背书。


一个有创造力的人，首先是一个有独立人格的人，这类人在过去的中国是稀缺的，但现在和未来会越来越成为主流，因为这是时代要求的，这样的人才能成为创新的主力，因为他们不把传统和经验视作理所当然，所以谷歌、FACEBOO、亚马逊这些世界顶级企业里，对人的管理和态度是极有颠覆性的，这些企业没有死板的考勤制度，环境轻松随意，甚至散漫，员工福利和生活方面，都考虑的周到齐全，只是在这表面的宽松与随性之下，人的压力、进取心和所能取得的成就远远不是那些传统企业所能比拟的，这好比历史考试的题卷，卷A问题很多，看似复杂，实际上都是些死记硬背的东西，好对付；卷B只有一个问题：对某某历史事件你怎么看？对今天和未来有什么可借鉴之处？多数人的能力，也就是能在严苛的制度压力下应付卷A，能拿下卷B的，是少数人才，对企业来讲，如果大量的企业都是A类的，这个国家是不会有创新力的，中国发展至今，可能正在产生质变，B类企业从无到有，从有到会渐渐的小有气候。


其实一句话，谷歌，FB、亚马逊等企业要的是人才对自我价值的深度挖掘，而不仅仅是一个拿认真工作来兑换物质或财产的全身心投入的人，对社会而言，这类企业肯定是少而精的，但他们对社会发展的影响力大不同，两种追求的境界可谓是天差地别！
华为的任总，具有百折不挠，艰苦奋斗的精神，意志极其坚强，这些品格，也都渗透到企业的方方面面，在过去三十年的发展里，起到了至关重要的推动作用，华为今日之规模，就是最好的证明！可是面向未来，要想持续出位，靠这些是远远不够的，论规模和技术实力，华为虽强，但也不能和曾经的日系强者SONY相比，可是今日SONY也走在衰退的路上，日本人的精益求精，工匠精神，对品质的价值观，对企业的忠诚度，对工作的敬业程度，都不会输给华为，但它依然还是衰退了，不能说他的技术不再精进，而是离产业发展的天花板太近太近了，不打破这个天花板升维的话，技术上的过多追求连锦上添花的意义也越来越弱了。前不久华为手机掌门人余承东的那句话：商业模式不重要，技术才是一切，让我深为之捏一把汗，日资企业的前车之鉴就在那里，别以为技术领先就是一切，技术本身还分维度呢，就算技术很强，将来也是会委身到商业能力更强的企业之下的，因为这样才能达到强势技术最大程度的发挥，尤其是在消费电子行业，技术大跨度升维的时间周期是受多种因素限制的，苹果对智能手机的质变式提升也只给了他不到十年的护城河，后面的竞争结果如何还不好说，可以肯定的是不会再有过去十年那样的一枝独秀了。


未来会怎样，很大程度上是由那些不断挑战自我，对自身价值不断深度挖掘的人才们来决定的，以华为目前的薪资福利水平，今日乐视并不具备竞争力，但仍然有大量的骨干力量选择了这样一个看起来疯狂，且风险度更大的新企业，所谓的股权引力之说也是不具备完全的说服力的，毕竟这还是空中楼阁，努力争取也不一定就能实现，华为自己对这一事件的认识还停留在门派之争上吧，并未意识到这可能是人才对企业文化的认同感出了问题，或者是人才自己对自身价值的再认识提升之后，看到了更适合发展的土壤，现在这还是一条隐而不见的缝隙，当它清晰可辨之时，那么整个裂变的过程，就已经是不可挽回的过去时了。