给雪球“一小撮”研究乐视的朋友参考，不喜者远离

文一： 什么是生态，生态为什么牛逼

互联网巨头都在做生态喊生态，那么什么是生态呢？马化腾说生态就是把半条命交出去，交给合作伙伴；美国上市后的马云一再向投资者强调，阿里要打造一个生态系统而不是一个帝国，因为帝国迟早是要消亡的，只有生态会生生不息；小米手机成功后，雷军号称要投资50-100家小米生态链企业，打造软件+硬件+互联网服务的生态系统；后起之秀乐视喊得最绝，号称自己是中国第一家“互联网生态企业”，高调邀请马蔚华成立乐视生态研究院，言下之意对BAT的生态属性并不认可。反观功成名就的BAT对乐视的生态常常面有不屑，谈到下一个阶段的挑战者，也是轻飘飘地提一下小米、京东，好像乐视并不存在。那么问题来了，他们的生态与乐视有何不同?为什么互相瞧不起？
         让我先来定义一个能满足巨头们最大公约数的生态，便于我们在这个基础上继续讨论。
         所谓生态首先要具备基础设施的特点，极大地提高经济运行的效率。人类社会进步的历史，就是一个基础设施不断创造不断叠加的历史，城市居民收入比农民高，因为他们能够在城市的基础设施的基础上高效的协作，北京的房价高，跟北京基础设施的投资密度大有直接的关系。一个互联网公司的平台够不够基础设施的格，很简单，关门、断电一小时，如果千万人的生活、生意受到影响，那么恭喜你，你的公司已成为社会公众的基础设施。
         所谓生态的第二个特点，一定是满足了很多以前没有满足的社会需求，比如搜索，满足了人们对信息的需求，比如淘宝，满足了寻找商品和服务的需求，被誉为万能的淘宝，更牛逼的FB、微信，将人类社交的欲望推向了新的高度。
        所谓生态的第三个特点，就是双边市场，用户越多，商家越多，巨量的流量成就了众多的第三方合作伙伴，改变了他们的营商环境，阿里生态中的淘品牌、腾讯生态中的游戏开发商、移动梦网曾经的SP是几个典型代表。
       所谓生态一定是自进化的，不断地出现新物种，产生新能量。比如微信生态中长出了微信支付、微信红包、公众号，淘宝生态孕育出天猫等等。用今天的微信和三年前的微信做个对比，我们会惊讶于进化的力量，感受的数字生态的伟大。每一次进化都会产生巨大的生态红利，赋能于每一个生态参与者，带来生态总体价值的提升。生态的竞争既有DNA的原因，更是进化速度的竞赛，欧洲的殖民者能够战胜印第安人，不在于DNA的差异，而是生态的层级。
        定义了生态的几个基本特点，让我们再来理清另一个基本概念，第一代互联网和第二代互联网，即互联网+与+互联网，第一代互联网是信息的互联网、娱乐的互联网、社交的互联网、电商的互联网，也几乎可以通而称之为平台的互联网，BAT为代表，第二代互联网是产业的互联网、跨产业的互联网，以乐视、京东为代表，即在新的基础设施的条件下重新设计产业的产品形态、业务边界、商业模式、合作规则、沟通方式，进而达到已有产业的升级和重构。相关论述详见本人5月18日发表的拙作《乐视玩得是产业互联网+互联网营销》，这里不再赘述。
       说到这里我要批评一下“互联网只是个工具”的说法和“科技企业”的概念，互联网技术是工具，但互联网巨头们构筑的生态系统已经成为这个时代不能拒绝的基础设施，想象一下你能拒绝搜索吗？你能拒绝微信吗？拒绝搜索将使你获取信息的效率大为降低，拒绝微信就是拒绝与你的客户、朋友一起进化。我经常说只用易信拒绝微信会降低电信员工的智商，因为易信与微信的区别完全不同于电信手机与移动手机的区别，没有互联互通那一说。科技企业过去是后台2B企业，今天的科技企业很多是前台2C企业，价值完全不同，不能混为一谈。领先美股的FANG，脸书、亚马逊、奈飞、谷歌，全是互联网生态公司，虽然拥有顶尖科技，没有一家愿意干过去的科技企业的活，对人类的梦想，一个比一个大，用巴菲特老先生过去的眼光与看待今天的互联网生态公司，你会与有史以来最伟大的故事失之交臂。
       平台型互联网生态与产业互联网生态的互相瞧不起，更多的是平台型的巨头对产业互联网新秀的不认可，相对于BAT们架起服务器编编代码就财源滚滚的商业模式，乐视京东们又是造电视又是建物流的确显得傻大黑粗，说到这我们就不难理解去年的马云了，为“京东注定是个悲剧”闲聊公开道歉的话音未落，回过头在内部大会上以“祝那个八万人的公司好运”来嘲讽京东模式之重。时代的变化如此之快，真的让人搞不清楚，是商业的演进让无比聪明的大脑有了片刻的停顿，还是利益的固化蒙蔽了如日中天的战略家的视野。其实，乐视京东们既然做的是产业互联网，产业的本质还是躲不过去的，在我看来，掌控电视和物流不但不能回避，反而要蒙眼狂奔，冲破规模和服务的瓶颈，才能迎来生态经济的门票，具备与平台生态巨头同台竞技的机会。当然，市场对国内产业互联网的质疑不是没有道理，毕竟他们的盈利能力与巨头们还不在一个档次，考虑到互联网进化之快，我也不想对他们的未来给予量化分析，只从五个视角谈谈两种生态的不同，期望对读者的观察有所启发。
     开放的闭环还是闭环的开放是平台互联网生态与产业互联网生态最大的不同，后者是运营主体，以用户为中心；前者定位为平台提供者，实际上是以服务合作商家为中心的，平台对生态系统的商业行为只负责有限的监管责任。前者的优势在于能够迅速满足不同合作伙伴的接入需求，迅速地积累客户和合作伙伴；后者的着眼点在于对产业链垂直整合、价值重构进而保证面向客户的极致体验。谈到这个话题不能回避的是阿里和京东的比较，普遍的观点认为阿里是成功者，京东还在烧钱，其实阿里是钱够多、进化的够快，B2B体系孵化了淘宝，淘宝体系孵化出天猫、支付宝，整体体系再孵化出阿里云，完成马老师描绘的五个体系构成的综合生态，在此基础上通过一系列眼花缭乱的流量型标的（如微博，众多的媒体）的收购构成相对完整的数字王国。但仔细分析我们会发现，作为核心版块承担B2C重任的天猫，得到如此雄厚的流量的滋养，其增长率和新增用户活跃度远远落后于京东，问题的关键是客户体验，京东的客户留存率遥遥领先，这跟市场上的口碑是一致的，起决定因素的是模式，模式是生态的DNA，即使马老师巨资拉来苏宁也是不可能改变的。产业互联网生态把客户体验做到极致的，是亚马逊和苹果，亚马逊刚刚获得美国用户评比的最有信誉公司第一名，库克为了保护用户的隐私敢于叫板FBI，中国的互联网公司与他们比起来还差的很远，在这里我要表扬的是微信的张小龙，正是由于他对用户体验近乎疯狂的追求，对腾讯体系内特权诉求发自内心的厌恶，保证了微信沿着无处不在的连接的定位顺利前行。相对于贾跃亭，我更担心刘强东，在马老师排山倒海的阵势前，能否保持初心，砥砺前行。
      第二点我更愿意认为是价值观的不同，一个根植于屌丝，一个着眼于中产。按说这是在专业性的分析文章中不该讨论的问题，但不提价值观，我解释不了谷歌为什么打不过百度，我说不清楚为什么美国没有阿里模式。我坚信我们中国经济有未来，我坚信我们会有越来越多的人进入中产，但当我搜肠刮肚想找一个词描述我们中产前的状态，考虑到去年股灾中被洗劫的中产的感受，考虑到雷洋刚刚足浴死，我想屌丝是最准确的，我想说的是，尽管不好听，过去二十年，屌丝文化是主流文化，其特点是只讲结果，不问过程，不论是非，甚至有些不择手段，坚信历史由胜利者书写。屌丝的典型形象是用着盗版软件的IT男、挎着A货LV包的虚荣女、用着小米骂果粉傻逼的手机控、把百度推荐是不是广告讨论了八年的工商总局官员、甚至是法国LV专卖店大街上拎着一堆奢侈品纸袋的大妈，这也许就是外国佬眼中的我们的形象，没办法，这就是现实。道理不多讲，说几个BAT的案例，一个是我的朋友著名IT媒体人方兴东前几天发的一个朋友圈：刚刚用百度下载一个软件，任是我如何谨慎小心，一步步努力排除陷阱，最终依然被不知不觉装入了百度下载助手、百度导航栏和百度浏览器。普通用户如何能够幸免？这种低劣的手段和举措难道真的就没有任何部门、任何规则和任何法律来制约吗？第二个案例2010年计算机世界报28期封面：标题“狗日的腾讯”，其中一段文字描述“腾讯几乎不会缺席任何一场互联网盛宴，它总是不疾不徐地跟随，然后悄无声息地出现在你的背后，他总是在最恰当的时候出来搅局，让同业者心神不定，他总是在时机成熟时，决然地露出终结者的面目”。最近，新三板挂牌企业上海爱上鲜花在公开转让说明书中披露，该公司在淘宝、天猫、京东刷单三千多万，占销售额42%；国际反假联盟（IACC）取消阿里会员资格，因为部分会员认为阿里平台是全球最大的假货市场。我再次声明，这一切的一切不仅仅是BAT的错，这是我们和BAT包括市场监管者共同作用的结果，这种平台互联网生态本身内生的恶性机制通过屌丝文化得到了放大，我们利用了它，它也利用了我们。我只所以期待产业互联网生态能够着眼于中产，是因为他们不仅仅是后来者，能够享受巨头们构造的基础设施，吸取他们的经验和教训，更重要的是这种生态内生的需要注重客户体验，内生的需要保护知识产权，市场环境也今非昔比，消费升级品质消费已经来临，至于这种生态的期待能否成为发展的必然，还要看掌舵者是否言行一致，努力践行。
        第三点是生态构建的难易和资产的轻重不同，相对于平台巨头，产业互联网生态的打造无一不是重资产长周期，他们要背起沉重的行囊，忍受长时间寂寞艰苦的跋涉，冲破服务和规模的瓶颈，才有可能走向生态发展的坦途。全球最典型的案例是亚马逊，贝索斯不顾华尔街的反对建设物流区域中心，自己掌控物流节点，有十年时间将物流站运营费用比从30%降到10%，再将物流服务开放给第三方，让他们在各个环节为亚马逊创造收益并给予销售分成。国内的典型是乐视，三年前宣布进入电视行业，股价连续大跌，说明市场对重资产模式的担忧，但短短三年，凭借步步领先的战略和令人发指的执行力，重构了电视产业链并登顶电视机月度销量冠军，由于始终坚持以用户为中心，而不是以竞争对手为中心，乐视的电视始终坚持高配置，新一代超4的配置竟然已经接近游戏主机的能力，想象一下美国的大屏游戏市场占游戏市场45%，乐视很可能在颠覆电视产业链的同时，连游戏产业链也一块颠覆了。乐视电视的突破让市场认识到电视的价值和在智慧家居中的核心位置，对于大多数以电视为生的厂家，跟乐视的差距已经不止一两条街，明智的选择是走TCL式的合作路线，死磕销量已毫无意义。
       第四点是生态合作的对象不同，用KK们的长尾理论的模型，平台互联网生态更适合承载长尾，产业互联网生态更善于抓住头部的主要部分。比较典型的例子是美国的Netflix与youtube,Netflix作为视频产业链垂直整合的开创者，坚持会员收费模式，去年宣布每年投资50亿美金购买和自制内容，其视频流量已经接近美国夜晚互联网流量的三成，youtube是全球最大的免费视频分享平台，把视频分享做到了极致，对完善谷歌的搜索产业链发挥了很好的作用，很显然，Netflix主要是专业的长视频服务收费会员，youtube流量更多是众多的短视频，盈利靠广告和谷歌的搜索变现。回到国内，由于免费模式的思维习惯，大家往往简单用流量的大小来衡量公司的价值，乐视也经常因为流量排不上前3受到质疑，其实视频行业已经极为复杂，会员的流量与免费的流量，手机的流量与电视的流量，价值都是不同的，简单的类比意义不大。
        第五点不同是线下赋能的不同，线下赋能应该包括两块，一个是O2O，一个是线下场景赋能。两年来O2O创业的一地鸡毛证明了平台生态的O2O大多数时候是个伪命题，阿里的淘宝村、淘宝县我更愿意看成是一种营销造势，相对来讲，京东、乐视、亚马逊、苏宁们的线下店面仍在稳步向前，充分说明垂直整合的产业生态才是O2O的关键因素，毕竟店面是有房租和人员工资的刚性成本，装是装不了的。场景赋能进入中盘的是支付宝和微信支付，拓展神速的是滴滴，空间巨大的是乐视。通过给线下的消费场景赋能，微信支付和支付宝丰富了自己的数据资产，为金融产业链2B2C两个方向的拓展创造了条件。滴滴通过线下赋能迅速地进入交通的细分市场，商务用车、旅游BUS、单位用车等等。乐视拥有以内容和硬件为代表的完整生态，与线下场景具有更多更深的化反可能，开启“霸屏、霸墙、霸眼球”模式。与酒店合作，生态进入房间，酒店获得电视服务入口；与酒吧合作，生态进入酒吧，提升客户留存消费时间；与海底捞这样的品牌餐饮深度合作，客户在等位时欣赏视频，玩大屏游戏，消费一定金额送会员服务，拓展生态用户；与服装品牌合作，模特的展示视频既可以支撑店面又能上电视购物；与体育场馆合作，深度改善场馆的通信环境，让场内用户有更多视角，更多参与的方式，现场与直播互动起来，提供超值体验；还有即将推出的生态专车。这里提到的场景，很多乐视已经在做了，这也许就是他们提倡的每个人每个生态伙伴”生态理想国”，回头看，冠名五棵松体育中心为乐视体育生态中心是生态向体育场馆赋能的样板；收购世贸商业地产，投资30亿给市场做一个生态向大型商业地产赋能的样板，可见乐视生态场景赋能的空间之广，野心之大。
       第六个不同，生态国际化的可能性。BAT的国际化乏力一直饱受诟病，内战内行外战外行成了普遍现象。原因不外乎几点，一是国内市场太好太大，外面的钱相对难赚。二是技术的厚度不够，营销更为擅长。三是平台互联网生态天生的厚度不够，屌丝文化的很多玩法国外并不可行。当人们羡慕谷歌做人工智能嘲笑百度做外卖的时候，有没有想过，换了你是李彦宏，绝大多数情况下可能还没有他做得好。不过也不用着急，产业互联网巨头天然具备国际化的基因，中国市场残酷厮杀出来的企业家不会放过这个机会，他们会沿着任正非、李东生们的步伐更快地征服世界。刚刚瞄了一眼滴滴程维的演讲稿，在东南亚等很多市场滴滴已经超过了Uber，库克的10亿美金投资也能说明问题。乐视手机在印度市场短短四个月夺得线上销量第一，美国硅谷办公室面积超过BAT，据说还要买雅虎很大一块地，充分证明贾跃亭的全球化的梦想之狂。也许再过五年，真能如老贾所言，中国的互联网生态企业带领中国制造打败欧美日韩的巨头，真正的令人信服地征服世界。


文二：乐视玩得是产业互联网+互联网营销


毫无疑问，乐视是一个现象级公司，创造了不少的新词新句，诸如“生态、化反、负利”，诸如“只有被99%嘲笑过的梦想，才有资格成就1%的成功”，“世界向东，我们向西”等等。乐视的确在被嘲笑和质疑，有人说生态这个词被乐视玩坏了，有人称乐视是一家ppt公司，还有人说乐视是一家发布会公司，这几点连乐视自己人时常也拿来自嘲。对乐视最大的质疑在于布局之大和资源之少的尖锐矛盾，不同于功成名就的BAT,乐视并没有与之相配的现金奶牛，七大产业（七大生态）中一个产业现金流一旦断裂将可能引发多米诺骨牌效应，好看热闹者甚至以德隆第二以谓之。与此同时，各路精英人才流向乐视始终没有停止，反而愈演愈烈，最近加盟的更多是汽车界、体育界、人工智能方面的顶尖才俊，这些人没有一个SB，那么问题来了，乐视到底玩得是什么？又是如何玩的呢？
        一切还得从中国互联网的进程说起，互联网传入中国，经历了信息的互联网、娱乐的互联网、平台的互联网、电商的互联网、社交的互联网甚至金融的互联网的蓬勃发展，奠定了新的社会经济基础设施，从而推动经济进入产业互联网的新阶段，前一个阶段我定义为互联网+，后一个阶段定义为+互联网，互联网+更多地是解决了信息不对称的千古难题，极大地提升了信息传播的效率，脱媒是这个阶段的主要特点，陆续出现了搜索、社交、电商等行业巨头，第二阶段的产业互联网顾名思义就是原有产业的互联网化，即在新的信息基础设施条件下重新设计产业的产品形态、业务边界、商业模式、合作规则，不过要注解的是，我这里讨论的是2C的产业，更多是消费电子，希望读者不要朝高大上的工业4.0联想。
        我不的不说，揭开产业互联网帷幕的是乔布斯当时的苹果，当时代的基础设施叠加了移动互联网，乔布斯重新定义了手机产业，这里面有惊人的一跳，贾跃亭总结的更为精辟，“从未来定义未来，再从未来定义现在”，“从未来定义未来”是搞清楚远景，“再从未来定义现在”是搞清楚路径，12年9月13日，对苹果与其他手机厂家的区别我发过一个微博，“任何手机厂家面对苹果都有吃不到葡萄说葡萄酸的心态，乔布斯死了，苹果不再那么神秘，但其他人跟苹果根本不在一个层次，包括三星诺基亚等，苹果是一流的手机厂家+一流的互联网公司+一流的时尚科技公司+一流的it公司，其他人，充气量只是一流的手机公司”。打破边界，垂直整合，重新定义手机产业的苹果完成了惊人的一跳，成为手机的霸主，专注于手机的昔日王者诺基亚逐渐销声匿迹。苹果成功的另一个重大意义是打破了电信运营商对手机产业链的控制，iphone的世界是如此的色彩斑斓，用户爱的如痴如狂，内心酸溜溜的统治者很快克服了心里障碍，苹果成为运营商的新宠，移动运营商业务的ott化在不知不觉中启动了，今天谁还提飞信呢？手机产业互联网化的时代来到了我们面前。
        有了一个个靓丽的超级电视销售数据，大部分人不得不同意一个观点，乐视抓住了电视产业互联网化的机会。囤积了大量版权的贾跃亭从一开始一定看到了电视产业互联网化的未来，三年前下手做电视那个“被99%的人嘲笑的梦想”就是这个产业互联网化那个惊人的一跳，第一个囤积影视版权、第一个囤积小说ip版权、第一个自己搞电影公司、第一个自己搞电视剧公司是他的基础，从三年前的那个发布会开始，“生态、化反、颠覆”成为乐视的口头禅，“吹牛逼”成为乐视的标签，电视行业演绎了一轮“看不懂、看不起、追不上”的过程，最失落的应该是小米，挖了新浪的陈彤，10亿美金投资了优酷、爱奇艺，借上手机互联网营销的飓风，仍然是形似而神不同，电视销量只有乐视的五分之一。三年来对乐视帮助最大的，恰恰是一直饱受诟病的广电总局，作为电视产业的监管部门，不愿意看到产业链的快速崩塌，顽强地维护业已形成的工业化时代产业格局，用十几年前的“三网融合”的老概念应付今天的技术格局，今天回过头看，正是广电总局的一意孤行把电信和广电网络催生成了电视产业的诺基亚。传统行业的巨头们到现在可能还不明白，产业的终局是电视产业链的互联网化，互联网化的核心是电视，一味地在盒子上发力，维护工业化时代的格局，只能是给别人做嫁衣。在我写这篇文章的过程中，乐视来自电视的流量超过了pc端和移动端，4月份电视销量登顶全渠道销售冠军，总销量达71万台，领先第二名创维25万台，乐视的高管们喜形于色，时不时地流露出“电视成了”的啧啧自语，可见电视的流量在乐视布局中的地位。
        极低价格、极高性价比是超级电视成功的杀手锏，即所谓的“两倍性能，一半价格”，用工业化的视角看，无疑是一种自杀行为。其实道理很简单，相对于pc和移动，电视的可控性最强，更有利的是，电视作为客厅经济的主角，生命周期可以达到5-7年，对于一个在上游积累了巨大势能的公司，终端是生态价值体现的的载体，面对电视产业互联网化后色彩斑斓的世界，只有置身其中才能发现其价值的巨大，历史上从来没有一个企业，掌握如此之大的可运营的互联网电视资源，16年独家新媒体运营中超可以看成深度运营的转折点，联手tcl打造同步院线将成为一个电视价值挖掘很重要的一个观察点，届时将是无限货架和无限内容的对接，电影电视行业没有排片缺少档期的局面随着乐视和tcl的创新成为历史。
        电视产业互联网化的成功为乐视积累了独一无二的内容、平台、应用的资源，也让贾跃亭看到了手机产业链互联网化升级的机会，可以说是一通百通，勇往无前，此时的乐视已经成为能够驾驭硬件、软件、内容、明星的互联网生态运营商，同城宿敌小米以MIUI为核心的互联网手机生态也一览无余地摊在了贾布斯的面前，一切都是那样的顺利自然，深知系统价值、桌面价值的乐视开始高调攻击苹果的专制和保守，去品牌溢价、去渠道溢价、低于量产成本定价的生态手机应运而生。虽然贾跃亭每次攻击苹果总会招来无数的嘲笑与谩骂（当然是逐渐减少的），但如果用三体的理论去分析，苹果是硬件+软件+应用，乐视是硬件+软件+应用+内容+明星，毫无疑问，乐视是超维的，苹果是如此的完美，让库克和我们一起陶醉在其中而忘记了继续创新。平心而论，也不能全怪库克，以老美市场化程度之高，硅谷搞不定好莱坞很正常，在苹果高歌猛进的同时，美国内容运营市场成长起了Netflix(拍纸牌屋的)，两年前有人建议苹果收购Netflix,不知道是愚钝的库克没看懂还是人家不卖，苹果还是原来的苹果，贾跃亭有句话我觉得是发自内心的“只有中国市场才存在垂直整合做生态型企业的机会”，落后的优势、体制的优势，我想，马云的感想应该是一致的。
       其实还有体育产业互联网化等…..,我想你会想象的！
         分析完电视、手机产业链的互联网化，汽车的就昭然若揭了，我只想强调两点，一是产业的位置，众多的诺基亚还统治者市场，苹果即将出现。二是，乐视是布局是全球所有互联网公司最完整的，专利数量超过其他互联网公司之和。当然，汽车产业或者说交通产业链更复杂，变数更多，价值更大，在这个大争之世，谁能率先完成那惊人的一跳，我们拭目以待。
         最后，说说互联网营销，互联网营销的基础是第一代互联网创造的基础设施，微博、微信、今日头条、支付等，把互联网营销玩得登峰造极的是小米，黎万强一本<参与感>倒尽互联网营销玄机，可以讲小米是老师，华为荣耀、乐视、魅族是表现优秀的学生，贾跃亭同学能够清出于蓝而胜于蓝，胜在比雷军多内容和明星两个维度，自然高出一筹，话题数不在一个数量级上。这里面还得提一下罗永浩，号称相声演员的老罗虽然手机只是文青小众，但他的加入极大的提升了手机大佬们的演讲水平，让互联网PK更加吸引眼球，在这一轮手机大佬崛起之前，商战更多的是一段段文字，也许还有只能让人事后猜疑的黑幕，是他们，把商战演绎成了一段段视频，变成一个个引人入胜的故事，充分地满足了网民的围观感、参与感，自己也成了坐拥千万粉丝的明星。看着一个个大佬卖力地在发布会上吹牛逼，不知道他们想过没有，明星红起来难，持续红难上加难，从这个点看，自身运营内容和明星的乐视又天然的胜人一筹，永远有吸引人的话题，聪明的贾跃亭也大度地把机会让给个产业的领头人，坊间皆称乐视为发布会公司，其实任他们在发布会上吹牛逼，就是对团队最大的压力和激励，红下去的明星都很努力，这个贾跃亭肯定信。


文三：成就颠覆，乐视手机还要迈过的几道坎

乐视手机已经创造了不少奇迹，国产新进品牌最快销量过千万，乐1S、乐2长期霸占京东、天猫千元机销量冠军，乐2未见真机在联通终端众筹3.0活动中盲筹300万，进入印度4个月登顶线上销量冠军，乐2首发日百万现货两小时售罄等等，这些成绩的取得，乐视移动的冯幸总将其归纳为4力拉动，即“生态力、产品力、品牌力、渠道力”，说实话，此言不虚。乐视移动一年来，生态势能充分发挥，互联网营销迈上了新高度，运营商合作独辟蹊径，产品创新可圈可点，成功跻身千万俱乐部，成长速度之快令同行瞠目。作为乐视的投资者，乐视手机的消费者，一位在手机行业打拼过几年的互联网老兵，在高兴之余，我深知手机行业市场之大、消费者需求变化之快、渠道业态之复杂、品牌竞争之残酷，忍不住还想絮叨絮叨，探讨一下乐视手机进入国内销量前三甲还需迈过的几道坎。
        让我们先来看看手机市场的形态，在我眼里，手机公司可分为三类，第一类可以定义为传统手机公司，卖点主要来自手机自身的硬件和软件，用户对手机公司的用户账号和应用没有印象，三星、华为、oppo、vivo都属于此类，我相信这些公司也会有一些后向客户收入，但占的比例应该很小；第二类是手机硬件+软件+互联网云服务，小米是国产中的领先者，其特点是丰富的后向生态，手机成为后向生态服务连接客户的载体。全球市场登峰造极的是苹果，手机消费用户百分之百开账号，采用IOS封闭系统后向生态全掌控，苹果15年年报显示，服务运营收入达到11%，逐渐向生态服务型企业转型，这也是巴菲特出手10亿美金买入苹果的主因；第三类公司是硬件+软件+互联网云服务+内容服务，在手机公司的基础上，既有后向生态，又有视频会员、体育会员这样的前向生态服务，全球满足条件的只有乐视。
        铺垫这么多，我想说的是，华为、三星是传统手机公司，他们会越来越强烈的意识到，生态缺失是他们必然要补的课。小米、苹果是有生态的手机公司，符合我定义的手机产业互联网生态1.0，当然小米比苹果走的更远一些，15年小米估值达到450亿美金，不是没有一点道理。小米、苹果已经积累了巨大的数据资产，考验他们的是生态拓展和用户运营。与所有的小伙伴都不同，乐视是有手机的生态公司，是跨产业的互联网生态公司。就手机产业链来讲，乐视是手机公司，同时又是独一无二的生态服务运营商，可以单独卖手机，可以单独卖会员，也可以手机捆绑会员销售类似电信运营商的合约机。准确定义乐视手机的生态属性和销售特点，对渠道合作和长期的生态拓展意义重大。
      综合以上的讨论，我们可以明确几个基本观点：
       1 、手机生态化是必然的趋势，两三年后消费者选择手机本质上就是选择生态系统。拥有前向服务变现能力的乐视生态已经具备运营服务商的特点，可喜的是他与电信运营商并不冲突。
      2 、 当前的手机市场仍是硬件为王时代，乐视作为生来注定的颠覆者，引领手机进入生态时代的关键在于用户生态赋能和销售场景生态赋能，用户生态赋能依赖于生态系统的不断进化，这里不再赘述，销售场景尤其是线下销售场景的生态赋能可能是进入手机前三甲不能不翻的火焰山。
       3、手机不同于电视，手机太开放了，AT等平台互联网巨头凭借平台垄断优势已经攫取了大部分后向价值，留给产业互联网颠覆者的只有围绕用户的消费场景不断创新，才能逐步培育自身的生态空间，乐视手机生态相对于电视生态势能不足的问题除了自身不断创新，还需要通过合纵连横来化解，搞清楚谁是我们的敌人，谁是我们的朋友。既然是负利销售，已经让利于消费者，就没有必要在应用预装上扭扭捏捏，对百度助手、腾讯应用宝等平台打劫者，更没有客气的必要。比如：乐视视频与芒果TV在内容共享上有很好的合作，芒果TVapp作为乐视手机的预装软件其实也没有什么不可以；乐视收购易到，易到就应该成为不可删除的应用。想想苹果吧，没有什么不合理的。
        相比手机行业的老大哥，乐视手机注定是不同的，手机行业的基本规律又是乐视必须遵循的。乐视用三年时间颠覆了电视行业，今天的乐视手机顶大相当于两年前的电视的状态，有人喝彩更多人质疑。在这个比电视大10倍、复杂度高10倍的市场，能不能复制超级电视的辉煌，让我们来数数乐视必须迈过的几道坎。
       一、手机质量坎 ，手机行业已发展出了非常成熟的产业链，拿一千万资金到深圳，就可以搞出自己牌子的手机，同时手机也是细节特别多，需要长期的积累，需要面对很多的取舍。从我个人用了2个乐视手机的体验，最不满的是电池，跟苹果6p相比还是有差距，撑不了一整天，当然这里面有电池容量的问题，有系统优化的问题，系统优化后也略有改进。苹果之所以有那么多拥趸，质量上无可挑剔性能上综合领先是最重要的原因，所以我的建议，比配置、比跑分固然重要，在基本性能上赢得用户口碑更为关键，对于今天的乐视来讲，电视上量缓不得，手机上量急不得，要有跑长跑的思想准备。
        二、综合操盘坎，乐 视的渠道肯定是手机厂家中最复杂的，线上有自营商城、第三方电商，线下有手机开放渠道、运营商渠道、LePar生态专卖店，产品形态有裸机、会员机、充值赠送机，如此多的维度组成的网状结构，总部层面也可能属于不同的老总分管，如何保证手机和会员价格体系的稳定？一旦出现批零价格“倒挂”，将是销售体系走向恶化甚至崩溃的开始。在我看来，14年的三星、15年的小米之所以跌大跟头，产品的原因是一半，价格体系紊乱导致的零售渠道集体放弃才是主因。其实解决方案并不难，第一要有人对价格体系负总责，掌握放货的节奏；第二要有完善的奖罚规则，对投机者及时适度惩处；第三要有监控体系，最好能够取得运营商的登网数据，总放货量减去登网量，渠道存量自然一目了然，渠道存货合理，销售体系自然良性运转。
       三、零售店面生态销售坎 ，手机零售店面是短期利益导向的，利润主要来自于手机差价和运营商佣金，在消费下行的背景下，他们当前的日子并不好过，客观上讲，乐视手机+会员+智能硬件的体系能够给他们创造更大的利润空间，推进零售商向服务商转型，问题在于乐视需要投入力量帮助他们了解乐视的生态模式，改变他们的销售习惯，这就需要团队的投入，需要周密的计划，需要足够的耐心。从店面运营来讲，oppo、vivo是全行业的老师，他们的厉害之处一个是培训体系，一个中小省份培训学校可能都有三个以上；另一个是店面的运营管理，一个三人小店营业人员的角色都会按小时轮换，运营之精致令人叹为观止。虽然乐视是产品见长的公司，但需知再好的产品，只有转化成渠道商实实在在的利益，渠道商才会踏踏实实为你卖命，而要完成这个转化过程，OV两家的经验绝对值得借鉴。零售店面里还有一个角色是LePar，网上时不时爆出LePar不盈利的问题，其实在我看来，大部分的LePar老板对乐视的产品还是很有信心的，问题在于大家大多出身于行外，没有得到应有的培训，销售方式比较初级，效果自然也就参差不齐了。总之，生态服务是个新事物，帮助零售商向生态服务商转型就是乐视生态向手机零售场景线下赋能，迈过这道坎的乐视才有可能实现对手机行业的颠覆。
        四、运营商合作坎， 苹果在中国的成功可以说占尽运营商的便宜，因为一度拥有苹果就是拥有增长，苹果手机的高ARPU高流量与用户的高端市场定位是吻合的，不存在同样的用户因为使用苹果手机导致的产出更高的现象。随着苹果光环的褪去和手机制式全网通化，运营商已经很难对单一品牌单一制式的终端提供特殊补贴，厂家们也认识到，运营商的过多补贴会导致价格体系的紊乱和品牌的低端化，杨元庆感叹“运营商市场的成功反倒害了联想”就是这个道理。乐视作为独一无二的有手机的生态公司，对运营商来讲至少有三点意义，第一，生态产品的创新性和场景化带来的可以为营业厅带来店面流量，也能极大地提升运营商社区活动的吸引力，在注意力严重缺乏的时代，流量是一切的前提；第二，乐视本身具备运营商属性，与传统运营商不但不冲突而且互补，可以提升运营商代理商的盈利空间，乐视生态用户对运营商的流量贡献也能水涨船高；第三，乐视手机的负利模式极具用户吸引力，本质上也是对运营商的补贴。当然，中国的运营商市场极具竞争性，运营商以地市为中心的诸侯割据式的经营体制让这种竞争性表现的既惨烈又初级，所以，乐视的运营商策略应该是长远布局，徐徐为攻，积极参与运营商的活动，牢牢抓住促进运营商渠道向生态服务型转型的历史机遇，在集团省公司层面，努力争取定向流量优惠和手机的全面准入，在地市公司层面向OV学习，把功夫下在店面，做好乐视生态手机店面线下赋能的大文章。至于运营商丧失打造生态的机会后，会不会面临生态选择，那是后话，我将专门撰文予以分析。
       五、 小女生喜欢坎 ，看了一眼联通的后台数据，乐视手机男女比例7：3，移动近期发布的手机大数据，乐视手机也标上了男性特点十足的标签，男女比例比较均衡的是OPPO、VIVO、苹果，这可能是颜值的问题，也可能是线下渠道缺乏的问题，也可能是营销传播的问题，对于一个以视频网站起家的手机公司，处于这么一个社会女性化走向的时代，这是病，得治。
        六、电视用户向综合生态升级坎 ，手机与电视的有机融合进而向综合生态服务升级，为客户带来不一般的体验，是我当年做IPTV的梦想，目前在这个地球上，也只有乐视能做到。据乐视致新的梁军总近期发布，乐视超级电视用户将于今年下半年突破1000万，这1000万金子般的家庭用户拥有3000万台以上的手机消费潜力，这些用户主要来自线上，如何营销？由谁去服务？我的建议是逐步按照就近的原则交给LePar，让LePar与社区用户互动起来，解决用户与乐视生态的全接触，对LePar也是一种线上对线下的赋能。
        以上谈了对手机市场发展走向的几个观点，总结了乐视手机迈向市场前三甲完成引领手机进入生态时代的六道坎，再次声明：全是一家之言，全凭本人作为一个投资者、互联网观察者、曾经的运营商渠道管理者从外部对乐视的观察。乐视的手机布局非常宏大，除了乐视，还有酷派和iviv，很多情况可能超出了我的认知边界，本文拙见仅供乐视投资者和手机行业同行运营商同行参考，如果能对乐视的同学有所启发，老范将甚感欣慰！