一、
在投资圈有这样一句话：看一家企业的今天，去看它的财报；看一家企业的明天，去看它的模式；看一家企业的未来十年，去看它的文化。
看懂招商银行，也是同一逻辑。
看业绩。这家在2021年营收增长了14.04%、净利润增长了23.20%的银行，将其ROAA、ROAE分别提升至1.36%、16.96%。越来越多的客户选择招行作为主财富管理银行和企业服务主办银行，截至2021年末，招行零售管理客户总资产（AUM）突破10万亿，公司客户融资总量（FPA）接近5万亿。
公司的业绩何来？招行孜孜以求了三年的3.0模式改革，释放业绩新动能。
看模式。3.0模式的轮廓已然清晰，即“大财富管理的业务模式+数字化的运营模式+开放融合的组织模式”。越来越多的银行开始追求“轻型”和“敏捷”，但何为轻、何为敏？“轻型银行”探路者招行的答案是：构建大财富管理“投商私科”一体化生态，用数字化体验让客户在每一个流程环节都感受到便捷，同时打破部门“竖井”，跨部门协作敏捷响应客户需求。
形象地解析这一3.0模式，“投商私科”大财富价值循环链为其本体，而数字化科技与组织文化则如大财富管理的一双“翅膀”，让银行服务更为轻盈敏捷。
模式背后的生命力何来？10万亿AUM和5万亿FPA背后的客户人心何来？大道至简，源动力来自一家机构的出发点和价值观。
看文化。行长田惠宇在年报致辞中说，3.0模式的本质是一场关于初心的坚守，“以客户为中心，为客户创造价值”是招行不变的初心和最本真的价值观。“任何时候对价值观的偏移和摇摆，都是我们前进路上的最大障碍。价值观并不虚幻，它就体现在我们经营管理的每一次考量，体现在我们面临难题时的每一次抉择。”
回到上述3.0模式的比喻，在插上科技与文化的一双“翅膀”后，“为客户创造价值”的价值观，则如同一颗“心脏”。也正是因此，在招行全新的“十四五”发展规划中，已将其战略愿景落脚点从“打造中国最佳商业银行”更新递进为“成为创新驱动、模式领先、特色鲜明的‘最佳价值创造银行’”。
二、
那么，这颗“心脏”是如何搏出血液，让价值观渗透到机制与组织之中的呢？
从商业银行的视角，招行不仅仅经营一张“银行资产负债表”，更将同时经营“客户资产负债表”。也就是说，未来判断一家银行优秀与否，不仅仅只看前一张表，还要看客户的资负表是否因为这家银行的服务而被优化、而获得价值。
从员工的视角，对他们的判定将不再只看原有的岗位KPI，就像田行长那句刷了屏的“价值观永远高于KPI”。
- 在组织文化上，招行已在尝试突破传统的科层制、区域利润中心组成的“井字状”条块架构，在一个个项目的背后，在客户的综合化需求背后，有一支支跨部门协作的融合团队，以更灵活的组织阵型，更快速精准弥合客户所求。- 在考核机制上，“价值观”已成为招行评价干部的首要标准，甚至在部分部门和团队，招行已经开始尝试对员工“免考KPI”。田行长说：“盯着KPI做事，所有的数字只会成为明年任务的基数；而盯着客户做事，所有的努力都将成为未来发展的基础。”
这一境界，手中无剑，是因为心中有剑。
从客户的视角，他们不必费力地将自己的一揽子需求人为切割开来，犹如分科室挂号，去分别寻找投行、商行、私行，分别对应公司、零售、信贷、理财。招行大财富管理“投商私科”的一体化生态，员工跨部门的业务理解和协同能力，将带来在客户界面的一站式、全方位服务体验。
过往皆为序章。从3.0模式到“为客户创造价值”的企业价值观，前者或许定义了这家银行未来的发展高度，而后者决定了他们未来能走多远。
价值观与文化，是一家企业最底层的核心竞争力。
三、
在读懂了招行的价值观“心脏”如何将血液输送到组织与员工，如何将发展动能输送给业务之后，文章的第三部分，我想从抽象写到具象，给大家说几个“愉见财经”多年来对招行最为记忆深刻的小故事吧。
故事一：让客户找各个部门，还是打破部门竖井、拉齐队伍服务客户？
在招行上海分行，我曾听闻过这样一单“投商行一体化”的私有化项目。
客户曾是一家港交所上市公司，却因香港市场交易不活跃等因素，公司价值长期被严重低估，尽管如此，客户自己却并不晓得对此有何解决之道。当时，招行并不是这家客户的主办银行，客户只是有一个普通账户开在了招行。可细心的支行业务负责人敏锐地发现了客户“痛点”，并向客户分析了私有化后寻求并购或境内上市的可行性。这一建议，与客户一拍即合。
然而，港股私有化是一项非常复杂的金融大工程，涉及方案规划、筹资、交易、境内外联动、托管等一系列动作；彼时客户要完成私有化尚需近10亿港币的融资，可作为一家提供生命科学领域多项产品的独角兽企业，客户的业务领域过于精专，过往也埋头于业务，罕有资本运作，因此除了在某大行借有五千多万流动资金贷款外，几乎没再向金融机构融过资。
项目开启。招行能啃下这单高难度业务，其能力基座，正是一套久经练兵的跨部门协同机制：
- 纵向来看，总行定政策、下资源；分行主牵头，抓落地；支行在一线联络沟通客户，“总-分-支”通力，建立起高效协调机制；- 横向来看，各个业务部门，包括投资银行、交易银行、金融市场、风控、托管、跨境等等，竖井全部打通。一个项目就如同一声集结号，汇集各条线力量——招之能来，来之能战。
接手客户项目后，仅仅两天时间，在多部门资源协同下，分行投行团队就向客户出具了详细的私有化架构设计与银行融资方案。
对所涉及的私有化贷款，分行联动总行成立项目团队，调取了客户3年的流水，一笔一笔地观察企业的实际运作，对客户的一千多家科研院所、高校及医院下游企业，逐个比对其结算量、收入占比，判断分散程度，并逐年比较客户的重合率，分析出老客户黏性及新拓客户增长率，KYC堪称范例。
期间，“中后台服务前台”，风控条线直扑一线，与企业创始人座谈，为业务推动保驾护航；交易银行部保障了跨境政策与交易的协调，把政策方面专家意见火速送到前线。
在各部门的并肩作战之下，随着分行通过自贸区平台成功划出私有化并购贷款，客户撤回联交所上市股份，这单私有化项目圆满落地。
这样的队伍或许是一个雏形。“愉见财经”听说，在招行，有几百只融合性团队活跃在组织边界上，打破条线、部门间的“玻璃门”。
幕后，是融合团队分解了客户的需求、分解了客户的困难；台前，交到客户手上的，才会是完整、简洁、清晰的一站式解决方案。
故事二：是只做自己KPI里的事，还是做为客户创造价值的事？
向我介绍上述案例的，是招行上海分行投资银行部的员工。他颇为自豪地说，当这名客户通过一单私有化业务为“入口”进入招行“投商私科”一体化服务体系后，已经深度绑定了招行。
自然而然地，既是出于方便银行贷后审查追踪企业经营的考量，也是出于对招行整体“投商私科”服务能力的信赖，此后，客户的主要存款、结算、高管财富管理等一系列业务，都留在了招行。正如前文所述，这家公司可是有上千家下游的，按一般银行营销逻辑，撬动这些结算的难度可想而知。
看着他引以为傲的样子，我却疑惑。他是投行部门的员工，而之后的这些综合业务开拓，和他的部门、以及他个人的KPI都不再有关。
而他当时的回答，正是那一句“价值观永远高于KPI”——为客户创造价值，才是招行的终极价值观。甚至有的时候，投行业务可以让利客户，从而留住客户，进入招行长期服务体系，和客户共成长。
类似的故事，切换个视角，“愉见财经”也曾从招行客户的口中听说过这些版本：
曾有一名私行客户说，他去见不同银行的客户经理，问的问题是不一样的，见大多数金融机构客户经理，往往也就随口问问“最近有什么高收益产品”，只有见到招行客户经理时，他会追着问“下一步的市场怎么看”、“我有个家族财务打算，该怎么规划”、“有没有某个领域的投研报告分享”。
也有一家企业的老总跟我说，他觉得招行是最不像银行的银行，因为招行的客户经理每次登门服务他，一上来，既不谈贷款也不谈存款，而是问他需要企业的算薪系统吗？需要更新差旅费控、发票云、商务卡组合应用吗？需要党建云吗？需要用来判断市场走向的研究报告吗？如果需要，招行负责服务，还都免费。
事实上，招行为企业客户们免费开发的“数字化服务体系”包括企业网银、企业APP、小程序、公众号、企业服务门户、云直联、CBS、“薪福通”等各大渠道，以“数字金融管家”与“数字经营助手”两大抓手，助力企业数字化转型。
“愉见财经”曾在《从招行「薪福通」看银行业如何以“用户思维”破局》一文中聊到过招行这些“免费服务”的底层逻辑，这是“以客户为中心”的逻辑，也是平衡“短期与长期、局部与整体”的逻辑：跳出短期的KPI思维，探寻用户价值，与客户长期共赢、共成长。
对C端客户，田行长说，财富管理赛道上已涌现大量参赛者，谁能率先实现从“以自我为中心的产品销售”到“以客户为中心的资产配置”跃迁，谁就能占领“摩天岭”，构筑财富管理真正的“护城河”。
对B端客户，则是从他们的经营逻辑出发，销售、采购、资本运作、数字化转型、产业链与投资链布局、高管和员工的个人需求等多维场景，越来越难以割裂。招行观察客户所需，把投行、商行、私行、科技、研究等分散的能力整合起来，让服务渗透在客户经营的高频场景之中。
故事三：是让客户来适应银行，还是让银行因客户而变？
在去年年报里，一分钱起购、打通客户日常支付和理财增值需求的“朝朝宝”是零售“飞轮”之一。这只在2020年底才完成上线的产品，截至去年末，客户数已达1540.30万户，期末持仓金额1354.42亿元，期间首次购买理财的客户占比高达51.70%。
可是，这样一只在具有重大创新意义的产品，其突破有多大，项目开发组曾经顶过的压力和困难就有多大，因此在招行内部大家都把这次创新称之为“诺曼底登陆”，其理念、模式、体验，都循着客户的需求在探索，在转变。
再说回到招行的投行故事。上海的国资平台G公司此前寻求招行，为其发一笔创新用途债券，而彼时，银行间交易商协会尚无对应此用途的产品先例。这也意味着如果按照惯例，银行无法协助客户完成这单业务。
对此，招行的同事们并没有放弃努力，分行投行部门与总行合力，很快形成了联动团队，论证G公司发债主体与这单发债业务的可行性，并主动向监管部门进行情况汇报，保持监管对企业和市场需求的信息对称。
终于，在招行同事们的沟通与争取下，客户这一创新用途发债不仅顺利获批，更喜人的是，监管部门还充分重视类似发行人的需求，以这单业务为蓝本，推出了创新型的债券产品“权益出资型票据”，使得发债资金在权益性投资方面的用途更加灵活，受到高资质发行人的热烈欢迎。
回顾上述两个故事，市场上没有打通日常支付与理财的银行系产品，那就让客户在已有的产品货架上挑选好了？创新用途发债，在监管那头都没有先例，那就照章办事，拒绝客户？
不，“客户的需求就是我们的动力。”那名牵头G公司发债业务的招行人士如是说。
我曾听招行的人说，他们之所以将财富管理品牌命名为“金葵花”，将卡片设计为“金葵花卡”，是因为在招行人一贯的价值观中，客户就是太阳——太阳不会因向日葵而变，向日葵则因太阳而变；没有了太阳，向日葵就没有了生命力。
这一向日葵的意象，连接起了打破部门竖井并肩服务客户的一只只项目团队；
连接起了“清风公约”里的那句“做正确的事，不管它在不在你的KPI里”；
连接起了为客户史无前例的创新用途发债而奔走的投行团队；
连接起了1987年，那些为了开办“流动渔民”信贷业务而走上渔船的招行客户经理们，他们如同向日葵追随太阳般“服务到户，服务到家”的做法，奠定了招行“服务立行”的基础；
连接起了1993年，招行宝安支行首推的“储蓄夜市”，因为考虑到宝安区不少工厂作息时间严格，打工青年下班后无法办理银行业务，贴心的招行网点，宁可辛苦自己，也要将每天的营业时间延长到晚上8点；
连接起了1996年开始，招行沈阳分行的营业厅里飘出的咖啡香，当时，每天早上都会有客户拿着面包油条等早点，到招行的营业网点，就着免费的牛奶咖啡吃饭，这几乎成为了沈阳一景，“沈阳模式”迅速向全国推广，“牛奶咖啡服务”也成为招行服务变革的标志……
我有时在想，银行业对客户的耕耘，对大财富赛道的耕耘，是否就像在种一片片田，播种和收获的季节往往是跨期的，当下做的也许不在KPI上，但一定播种在了客户的心田里。
截至2021年末，招行有1.7亿零售客户和232万企业客户。上述我采访的那些银行客户，最后都选择了招行作为财富管理或企业金融的主办行。
