costco和pdd都是零售企业，小米虽然有参与设计，但更多得是零售商得身份存在，其他环节由合作伙伴来完成。那么小米和pdd能成为零售企业令人仰望得costco么？
先要总结下Costco成功的内核是什么?从结果来看，costco实现接近30%ROE的杜邦分解主要来自高周转和合适的利润率以及负债率，利润率主要来自会员费，所以高周转和会员持续增长同时保持高续费率是costco成功的直接原因。那么如何做到这两点就是costco成功的内核。刚才说过的利润率主要来自会员费，另一层意思就是商品利润率很薄，做到了充分让利给消费者；同时规模效应惊人，costco在美国单店收入1.8亿美元。进一步总结，优质优价吸引了会员持续增长和续费率，同时提高了商品的周转率，高周转率实现了商品销售规模时，成本端的规模优势才会在仓储、物流、人工以及供应商采购等等环节实现，保证低成本，进而低成本的基础上低毛利率策略保证产品低价，进而吸引消费者成为会员并续费，是一个正向循环，完美闭环，costco品牌也打造成优质优价的代名词，就像海底捞，成为了优质优价火锅的代名词，当然其中商品服务等等差异颇大。
costco提供的是一站式日常消费品囤货采购服务，我们都知道定语越多，这个服务越狭窄，所以costco在消费者人群的选择上应该是做了取舍和差异化的，sku只有4000左右，自有品牌占20%左右。品类经过买手认真筛选过，筛选的原则猜想包括规模化采购能够降低成本程度，定位人群，引流需求，大包装和小包装在物流仓储上的成本差异等等，尽可能的实现优质优价。
对商品生产商来说，如果你能给我一个大，持续的订单，我可以帮你定制特殊包装产品，所谓的C2M，不用考虑渠道利润和销售费用，把这部分让利给零售商costco。但大规模和持续对品类和零售商对消费者的把握要求是很高的。对于消费者购买的这个过程，一次购物100块和1000块，时间成本和物流成本一定不同，规模优势也能体现。
从商品优质这个角度看，除了针对性的买手筛选、商品本身品质高，生活类的服务配套、引流商品还有退货政策，都是商品优质的构成要素。
谁能打造优质优价会员续费这个闭环，谁就是下一个costco。那么小米和pdd，可能么？先说小米，小米一度是同质价低的代名词，但后来竞品越来越多，除了小米电视规模领先外，其他品类似乎对竞品优势不大，3c产品不同于日用品，优质体现在消费者使用体验上。江湖传言小米导向爆款产品，用来引流，但爆款产品可遇不可求，至少相比costco专注日用品的降低成本不可预测，costco尽管辛苦，但目标是清晰可达成的。商品品类属性不同，3c产品和日用品在这点上是有巨大差异的。3c产品生命周期和日用品比比较短，