金种子：困境反转视角看金种子复兴之路（三）转 来源:华创食饮
$金种子酒(SH600199)$ $贵州茅台(SH600519)$ $中国海油(SH600938)$二、困境反转：金种子复兴之路
白酒公司陷入经营困境往往与内部管理、外部市场紧密相关。我们延续先前总结的酒企困境反转逻辑演绎体系，总结企业纾困过程内外部变化特征，认为酒企往往在经历内部管理改革、外部战略执行、市场拉力变换三阶段后，由内而外针砭弊病，循序改善或释放高弹性。
阶段一：望闻问切，对症下药。公司在内部管理层、制度流程、人员配置、绩效薪酬、经营战略等方面进行组织重塑，架构体系深度调整，但外部市场上产品、价格、渠道体系存留问题尚未解决。
阶段二：由内而外，散发光泽。公司开始全面重塑产品结构、渠道布局、市场开发，逐步实现顺价与库存消化，战略战术循序执行。
阶段三：名闻天下，纷至沓来。酒企内外部革新焕发势能，渠道推力逐步转为动销拉力，费用投放更加精益，产品力与品牌力凸显，提价、升级、细分持续展开。
我们认为金种子当前内部调整完成，组织重塑、战略制定等内部梳理和顶层设计焕新，奠定外部改革基础。公司当前改革步入第二阶段攻坚期，对产品体系、销售架构、渠道模式等进行全面重塑，“一体两翼”战略清晰、销售层级激发活力、渠道实现个性化重塑，改革由内向外纵深发展。期待公司管理、产品、渠道全面理顺后，迎来外部拉力，实现经营正循环。（一）内部调整：华润入股金种子，内部改革基本完成华润入股金种子，助力改制提速。华润集团致力于做酒类“新世界”探索者，近年加大白酒板块布局，当前旗下已有景芝、金种子、金沙三家酒企，白酒板块“1+N”布局初具雏形。22年2月华润战投受让金种子集团49%股权，间接持有公司13.28%的股份，成为公司第二大股东。金种子凭借黄淮名酒带产区、深厚历史底蕴、独特馥合香品牌等多重优势，有望借助华润“啤白双赋能，白白共成长”模式全面革新，重回徽酒第一阵营。
华润系高管入驻金种子，市场经验丰富赋能管理。华润入股金种子后，率先对管理层进行换血改革，集团公司和股份公司核心管理人员深度调整。集团层面，阜阳投资发展集团总经理谢金明继贾光明后新任集团董事长、华润雪花啤酒总经理侯孝海任集团董事、华润雪花啤酒安徽大区负责人陈萌任集团总经理。股份公司层面，7大高管中4人为原华润啤酒区域公司一把手，新任总经理何秀侠历任华润安徽/河南/陕晋区域总经理及合肥销售大区总经理，市场运作经验丰富，华润系高管强势入驻，换血释放改革势能，且公司主要高管拟于23年5月起增持公司股票，进一步强化改革决心。
谋求变革引入智囊，深入一线发现问题。新管理团队改革决心坚定，全面诊断发掘问题，何秀侠等高管多次深入一线调研，扎根基层多方考察，在走访交流中梳理当前产品价格、渠道管理、营销手段、人员激励等方面存在的短板与弊病。公司积极邀请内外部专家科学指导，与咨询机构合作精细诊断，针对性制定解决方案，同时加强与同行酒企交流学习，深入开展自我剖析，谋求管理变革。
在找出企业发展问题后，新任管理层积极应对，设立组织重塑等攻关项目组，并率先启动组织重塑、战略调整及数字化改造，管理能力、效率快速提升：组织重塑：架构全线调整，激发竞争活力。一是宏观上为打造具备竞争力的组织架构，公司深度调整架构体系，优化完善制度流程。具体来看，注重领导班子建设，以提高民主决策和战略研讨能力，放权还责于业务部门，清晰化职责梳理，重点工作项目制，优化考核评价机制，全面激活团队士气。二是微观上优化人力配置，市场化人才机制。公司采取定岗定编，员工人数大幅调整，由2500人优化至约1900人，并实施薪酬套改，强化绩效分解考核，人才“选用育留”市场化，释放竞争活力。战略革新：延续馥香升级，革新战略内涵。华润延续馥香升级重塑品牌，23-25年坚持“做强底盘+做大馥合香”发展战略，提质增效争创辉煌。战略调整初期，华润定品牌减冗品，重心聚焦馥合香+醉三秋，打造次高端领军品牌与高端文化名酒。公司后结合当前次高端市场短期承压现状及公司底盘产品优势，主动将战略调整为“底盘+次高端”双轮驱动，确定“一体两翼”产品战略，省内精耕省外环皖渗透，彰显公司强大学习能力与灵活机制打法，经营节奏理性，脚踏实地迈向徽酒第一阵营。数字化赋能：数字化嵌入管理，控费提效成果显著。华润积极将数字系统引入金种子，已对访销系统、营销费用系统、SAP、原酒管理等进行数字化改造，渠道扫码应用、费用预算兑付、财务生产管理将逐步优化，或强化渠道管理，提高费投效益。同时，华润还积极布局数字营销，已搭建起馥合香数字化营销平台，并于阜阳率先试点，预计年底全域上线，实现产品、渠道、终端、消费者全线链接，加快厂商双向赋能。
