insight
1.任何组织（以人为基础单位）随着成立时间的增长和规模的增大，单位效率都会在早期达峰后开始下坡。
2. 公司管理目标最大化单位员工产出/成本比（单位效率峰值提高），延缓因成立时间的增长和规模的增大产生的效率衰退（降速达峰后下跌）。
3.人喜变好，恶变坏，公司喜增长，恶衰退。但行业增长/衰退是天时地利人和共力结果，不以人/组织为意志而转移。增长的环境（行业）是皮，管理体系是毛。在没有增长的环境用增长型管理架构（kpi）导致动作变形。
举个例子:
当淘系消费者不增长，为了保持增长追求单用户gmv增长和变现深度（除非有强人阻止，不然这是对所有人都好的短期策略，员工绩效，股东业绩，人往高处走的价值观），导致追求高客单价商品，追求能为单位流量支付更高价格的商家，而不是站在消费者体验的角度去压榨商家供应链追求低价。低价是皮，多快好是毛（大比例gmv，细分商品，细分用户群不一定）是管理层、投资者都懂得，今天强东、马云也在强调，但之前无法对抗人性执行下去。
4. 管理学和金融类似，和物理相反是业界领先学界。管理体系（文化价值观，组织架构、奖罚机制）因为技术的创新而模式的创新。如以在移动终端普及基础上的飞书，钉钉为基础带来工作权责、考核、记录的效率创新。
btw我认为字节、拼多多等在（高单位产值）管理体系上是领先世界的（低单位产值希希皮压榨最效率最好，也可能是所管人群文化禀赋适合生产，管理层造成的损耗也很大）。
5. 作为极致效率管理体系的代表，现在的字节，未来的拼多多，理想都会在业务增速见顶后遭到极致效率的反噬，如3. 这是人性导致的组织特质。这和他们管理体系的先进，在增长赛道中容易脱颖而出不矛盾。
6.对于非公司组织（如国家）可能不是纯效率导向，不展开。公司，作为主体，目的是生命周期为股东创造尽可能大的自由现金流，是效率导向的组织。
但现实中公司或多或少承担了社会责任，管理层/创始人对地位需求的实现等等，极端情况下是gov主体的傀儡，是创始人的傀儡，自然不再是为股东利益效率导向。
7. 组织荣誉归属感和办公室论资排辈成正比（如1. 成立时间的增长和规模的增大也和办公室论资排辈成正比），也就是对人不对事。可比新加坡和xx，雇佣兵和zf军，四个例子基本是这两种组织光谱的两端，这两种组织不是完全效率导向，但公司是，组织荣誉归属感越高，效率越低。
淡化职级重视度，强化薪资优先级，重视即时奖罚: 不以降为耻，不以升为荣，下级薪资package可高于上级，功过即时奖罚，奖后无功劳簿，无翻旧账，能延缓
利益披露: 重仓拼多多，有腚决首的可能
7月24更新
8. 拼多多本来上第一曲线已经进入增长尾端（买菜体量算一个子集小曲线），我是最近temu有更多数据，信息出来后决定加码的。
胜率上:
a. 相比于其他公司的第二三曲线，temu还是在拼多多原有能力圈内。这是一个和国内体量类似的市场。
b. 更重要的是有地方满足饥饿的团队。拼多多的管理体系公司文化提高了我对temu胜率的毛估。
赔率上:
切的是亚马逊的高利润，通过效率做大线上（切线下）
对于大部分公司，我会在第一曲线结束前跑路，第二曲线本身就是一个新局了，从头赌也不符合我的投资逻辑。