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insight
1.任何组织(以人为基础单位)随着成立时间的增长和规模的增大,单位效率都会在早期达峰后开始下坡。
2. 公司管理目标最大化单位员工产出/成本比(单位效率峰值提高),延缓因成立时间的增长和规模的增大产生的效率衰退(降速达峰后下跌)。
3.人喜变好,恶变坏,公司喜增长,恶衰退。但行业增长/衰退是天时地利人和共力结果,不以人/组织为意志而转移。增长的环境(行业)是皮,管理体系是毛。在没有增长的环境用增长型管理架构(kpi)导致动作变形。
举个例子:
当淘系消费者不增长,为了保持增长追求单用户gmv增长和变现深度(除非有强人阻止,不然这是对所有人都好的短期策略,员工绩效,股东业绩,人往高处走的价值观),导致追求高客单价商品,追求能为单位流量支付更高价格的商家,而不是站在消费者体验的角度去压榨商家供应链追求低价。低价是皮,多快好是毛(大比例gmv,细分商品,细分用户群不一定)是管理层、投资者都懂得,今天强东、马云也在强调,但之前无法对抗人性执行下去。
4. 管理学和金融类似,和物理相反是业界领先学界。管理体系(文化价值观,组织架构、奖罚机制)因为技术的创新而模式的创新。如以在移动终端普及基础上的飞书,钉钉为基础带来工作权责、考核、记录的效率创新。
btw我认为字节、拼多多等在(高单位产值)管理体系上是领先世界的(低单位产值希希皮压榨最效率最好,也可能是所管人群文化禀赋适合生产,管理层造成的损耗也很大)。
5. 作为极致效率管理体系的代表,现在的字节,未来的拼多多,理想都会在业务增速见顶后遭到极致效率的反噬,如3. 这是人性导致的组织特质。这和他们管理体系的先进,在增长赛道中容易脱颖而出不矛盾。
6.对于非公司组织(如国家)可能不是纯效率导向,不展开。公司,作为主体,目的是生命周期为股东创造尽可能大的自由现金流,是效率导向的组织。
但现实中公司或多或少承担了社会责任,管理层/创始人对地位需求的实现等等,极端情况下是gov主体的傀儡,是创始人的傀儡,自然不再是为股东利益效率导向。
7. 组织荣誉归属感和办公室论资排辈成正比(如1. 成立时间的增长和规模的增大也和办公室论资排辈成正比),也就是对人不对事。可比新加坡和xx,雇佣兵和zf军,四个例子基本是这两种组织光谱的两端,这两种组织不是完全效率导向,但公司是,组织荣誉归属感越高,效率越低。
淡化职级重视度,强化薪资优先级,重视即时奖罚: 不以降为耻,不以升为荣,下级薪资package可高于上级,功过即时奖罚,奖后无功劳簿,无翻旧账,能延缓
利益披露: 重仓拼多多,有腚决首的可能
7月24更新
8. 拼多多本来上第一曲线已经进入增长尾端(买菜体量算一个子集小曲线),我是最近temu有更多数据,信息出来后决定加码的。
胜率上:
a. 相比于其他公司的第二三曲线,temu还是在拼多多原有能力圈内。这是一个和国内体量类似的市场。
b. 更重要的是有地方满足饥饿的团队。拼多多的管理体系公司文化提高了我对temu胜率的毛估。
赔率上:
切的是亚马逊的高利润,通过效率做大线上(切线下)
对于大部分公司,我会在第一曲线结束前跑路,第二曲线本身就是一个新局了,从头赌也不符合我的投资逻辑。

精彩讨论

谢伯瑄2023-12-24 23:27

补充1:
管理方法论,概念(MBA知识)是没有门槛的,每个公司都可以掌握。团队的差别在于意愿和能力。
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意愿: 公司是否能调动全部资源allin一个方向(假设方向是对,方向判断是能力的部分)。掌握公司(组织)资源的人是否愿意把效率放在第一顺位(自己的利益,如权力感)。
例子1. b车企有庞大产业链朋友,智能电气化到来前,b这套系统效率很高,高管供应商都过得很舒服。智能电气化来了之后,即使ceo想转型,贡献绝大部分营收的传统车部门及背后的产业链愿意吗,会不会给阻力?革的是自己的肉,成功了是别人的功劳和回报,换位思考谁愿意?
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例子2,部门领导原来天天头等舱,包臀裙25小秘,谈话人人投来崇拜眼神,x1-x20俩三条序列等级满足比较快感。这些都是效率敌人,取消后大部分掌握资源的中高层们不干了,相比于薪水这些半躺平的可能更在乎地位,权力感。
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能力: 掌握公司资源的人是否有领先行业的决策能力(=信息收集+信息处理)。公司是否有能力给员工提供溢价薪资。
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例子1: 如拼多多,上层决策、下面无条件服从,养蛊、高薪筛选高产值听话的,这些策略友商都可以抄。但多多管理层决策大部分正确,导致下面执行就可以打胜仗,友商很难学,这是能力问题。多多不断吃友商的蛋糕,从而可以良性的给出溢价薪资,存量的友商没法学(没有增量,只能股东出溢价的薪资),不打胜仗(拿增量)哪来的战功?可能只能pptkpi,向上管理好的先升。
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例子2: 假设资本巨鳄不计代价收购f传统车企,上下一心意愿不成问题,但公会决定了低效率高成本的员工不能裁,养老金不能减少,媒体盯着大家伙的esg,zf盯着不能最高效和电池商合作,必须本地生产。相比于小家伙,新家伙们要做更多合规。这些带来的成本,降低的效率,最后体现在产品竞争力不足。

中年电竞选手01-13 23:03

你怎么看华为的管理模式,个人觉得和ppd差异不大,似乎就没有“到顶后被反噬”

谢伯瑄2023-07-24 15:11

特斯拉,英伟达和拼多多理想类似,业务还处在增长期,而且可能可以增长挺久的。我的简化理解是一旦业务没法去外面抢蛋糕,因为体系滤出的这些狼性员工就会喂不饱,最后要么离开,要么把过剩的精力放在分内部蛋糕。
华为比较特殊,他那个全员分红养老制我也看不太懂,我觉得那个是他们和其他公司的本质区别,但感觉有点像旁氏,不知道吃分红的员工继续增加后会不会开始砍分红待遇。

曹文景01-14 09:50

pdd

全部讨论

龙城岚枫01-15 08:57

👍

谢伯瑄01-14 19:58

你说的对,我重新看、想了下,见顶反噬这个形容不严谨。应该说见顶后团队alpha消失,存量竞争看不清。
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我感觉目前的华为和多多文化架构可能还是一些不同,大部分、大方向是像的。但我对华为没啥了解,瞎说下
1. 华为对员工有荣誉感,归属感要求(饼也是这样画的,退休吃分红)。多多我的理解是一个能力变现平台,功劳即时结算。前者面对存量和长期低谷/挫折韧性比较强,后者在增长赛道效率较高。
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2. 华为员工绝大部分持股买方只有公司,不会因为股份短期大额增值丧失战斗力。分红让员工被迫成为长期股东。
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3. 华为没有外部股东,股东即员工。确实更适合不断打仗(不管输赢),做决策的管理层没啥股份也没有大股东制约,他们的理性决策可能就是不断的四处开战(名声,可支配资源,民族情节?等)。如果pdd是,客户>股东>员工>供应商,华为可能是客户=员工>供应商。
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4. 华为的分红体系是基石(我看hr经常和员工说干多久就可以退休吃分红了,但好像不续约的更多),我感觉可持续性存疑(有点旁氏),去年分红比利润多了一倍好像。虚拟股增加会不断摊薄每股分红,退休员工分红占比到了一定规模就成一个人干活养两三个人。
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5. 华为俩个核心资产a. 定义“爱国”,强锁定中年粉红,b. 国内电子硬件领域领先的供应链。可以说这俩个是过去团队的累积结果,但背后的红也是关键因素,这个不可复制。抛开这俩块单看团队我不太能定义现在的华为强不强哈。

智慧NPC01-14 15:48

有送进去关 251 天的

自律给我自由Keep01-14 10:57

学习

曹文景01-14 09:50

pdd

xiaopeng21901-14 09:15

还是不一样的,华为至少没有开除员工不赔偿这种操作,也没有故意赖掉员工期权的操作(我听到好多这样的例子了。)

圆成实性01-14 00:16

敢说菊花厂是旁氏

无为即为01-13 23:33

joey19919301-13 23:13

内部人持有的分红虚拟受限股份和外部分持有的股份,回报会有差别的