股东大会出席人员：
董事长 陈邦
副董事长、总经理 李力
独立董事 陈收
副总经理兼财务总监 刘多元
董事、副总经理兼董事会秘书 吴士君
关键词：
商誉、政策、集采、业务、战略、竞争、分红
问答纪要精选>>
Q1:请问公司如何看待商誉问题？
A:公司发展的过程中，收购是做大做强的一种常用手段。而在收购中，项目估值高于可辨认的账面净资产从而产生商誉，是一种正常的财务现象。公司每年末都会对商誉资产进行谨慎的减值测试，存在减值迹象的计提减值准备。而被计提商誉减值的医院，其实是减值那年没有达到收购时的预期，并不代表未来发展不好，医院仍在正常开诊，集团会对这些医院进行重点支持和赋能，使之更好地发展。
商誉是否减值，本身是表象问题，其背后的核心是收购之后的整合和驾驭问题。爱尔眼科国内外收购，始终围绕战略和主业，收购前进行严格的尽职调查，收购后进行全面的赋能整合，总体上保障了项目发展符合预期。多年以来，爱尔积累形成系统的管理能力和运营能力，是使得收购标的业务经营活动能够最终达到预期的最好保障。
Q2:请公司谈谈未来国际化战略如何推进？
A:公司的全球化进程已进行多年，自2015年以来，已在中国香港、欧洲、东南亚、美国均有布局。爱尔的经营理念、文化体系，在国际上的接受度和信任度很高，让我们能够在国际上享有较高的知名度，经过多年的探索实践，公司现已有一支成熟优秀的海外业务团队，同时，近期公司将原国际战略中心拆分升级为国际事业部、国际交流与合作部和国际创新转化部，进一步提升海外业务管理效率，扩大规模。
并购标的的管理团队是公司收购时重点考察的因素之一，包括能力、品德、业绩等要素。爱尔已积累了多年的国际化管理经验，通过董事会主导决策，国内外共享管理经验，推进融合创新。公司始终本着相互尊重、学习、包容的态度，因地制宜地管理海外机构。
从始至终，爱尔在海外布局既积极又谨慎，本着宁缺毋滥、去粗取精的原则，追求高质量发展，不作粗放式扩张。目前海外市场仍有巨大潜在空间，但海外市场情况也更加复杂，并非仅有资金就能解决，无论是政治、经济、文化还是风俗习惯，都需要公司因地制宜地一步步探索。目前，海外业务收入占公司总收入10-15%，我们希望未来能有进一步突破。公司会夯实现有海外布局，把握时机，进军其他地区。
Q3:公司如何看待目前屈光业务在经济环境复杂、需求不旺的情况下面临的价格竞争？
A:无论需求如何变化，我们都必须从医疗的本质去思考这个问题。医疗不是简单的“生意”，不能简单地追求“性价比”，首要是眼科手术的安全性和术后效果，在这个前提下，当然也要考虑支付能力。
这就要求我们首先一定是要规范经营，在把握医疗质量方面要做得更精更细，在服务患者这个层面上，应该有更具鲜明特色，给予患者好的就医体验。得益于技术先进性和品牌影响力，公司屈光业务始终保持高于行业的增长，投入增幅更小，但手术量增幅更高；从屈光数量和医生效率等角度看均显著高于行业平均水平，2023 年的整体市场占有率进一步提升，体现出公司品牌口碑和经营效率的持续增强。
手机的普及持续增加人们的用眼强度，视力矫正的潜在需求不断增长。公司屈光业务增长的基点就在于技术的进步，同时考虑到市场的变化，为患者提供个性化、多层次的医疗服务。爱尔眼科屈光手术量遥遥领先，积累了丰富的临床经验和系统的科研能力，因此，在市场需求降速时，具有很强的韧性；在市场需求高增时，具有很强的弹性。从多年的实践看，眼科手术属于“信任型投票”，医院、医生的口碑、实力是患者在选择时考虑的主要因素，品质保障和口碑提升才是核心竞争力。
Q4:公司如何看待白内障晶体集采？
A:近年来，医保部门已逐步将创新型产品和中高端产品纳入到医保体系，让老百姓享受到医改的福利。国采报量有利于白内障业务在质和量上更可持续发展。
中高端功能性晶体大量进入国采报量名单，有利于产品普及，让老百姓能够花同样的价格享受更先进的技术。公司各级医疗机构积极开展技术培训，为中高端产品的普及做好储备，如超声乳化手术技能覆盖100%医院，屈光性白内障手术技能覆盖接近90%医院等，满足了国采趋势与患者需求。
实际上，公司已开展中高端功能性晶体植入手术多年，在经验积累、技术储备、手术成功例数方面具有明显竞争优势。
中国进入老龄化社会有目共睹，长寿老人越来越多，手术需求无疑会越来越大。同时，50 后、60 后充分享受了改革开放的红利，普遍支付能力较高、眼健康意识更强，中高端晶体的应用将保持持续增长。
Q5:公司如何考虑外延与内生的发展？
A:并购是抓住机遇加快布局的重要手段，但前提是具备较为系统的整合能力，这样才能形成“1+1＞2”的效应，能够按照预期或者超预期发展。公司在2014年设立产业并购基金之前，已在眼科行业深耕多年，了解了眼科医院发展的规律，储备了一大批医疗人才和管理人才。所以，并购并不是横空出世，更不是一买就灵。公司一直以来都是内生增长为主，外延并购为辅。不管是大体量医院，还是小体量医院，不管是自建的医院，还是收购的医院，都要利用集团和总部的综合能力进行系统的帮扶和精准的支持，让它们不断跨上新的台阶，成为各地老百姓信赖的医院。
Q6:公司如何规划未来分红计划？
A:自2009年上市至2022年度，公司累计现金分红总额达42.39亿元。今年公司推出的现金分配方案，总金额接近 14 亿元，与上年相比几乎翻倍，累计现金分红将超过IPO募集资金净额6倍。我们认为，为社会创造价值、与投资者分享价值，是上市公司的天职。从长期看，随着公司大体量医院陆续建成投入运营，以及公司经营业绩稳步提升，未来派息率和分红总额都有望逐步提高，让广大投资者更有获得感，体现长期主义的价值。
Q7:如何应对经济大环境的影响？
A:眼病诊疗需求具有刚需特点，无论经济环境如何变化，人民对于健康生活的追求是始终如一的，并会随着国家经济发展出现不同层次需求，高品质医疗需求也将不断提升，眼科市场空间也将持续扩大，因此我们对未来发展充满信心。现在及未来公司始终夯实基础，不断推进医教研实现更高水平的发展，让人才队伍不断壮大、医疗水平持续提高，优化医疗服务模式和流程。在经营管理上，有短、中、长期安排和措施， 也会协调各方资源，赋能各省区。此外，公司国际化的进程也会紧跟着国家的一带一路的战略，在现有的海外业务打牢基础的前提下，也在关注市场上新的机会。集团追求可持续发展，当稳则稳、当快则快。
Q8:请问公司“1+8+N”战略中长沙爱尔进展如何？
A:长沙爱尔是公司“1+8+N”战略的重中之重，未来一定要成为世界级的眼科中心，这是一项长期的战略性任务，通过一步步的战略举措逐步实现。在今年一月，爱尔眼科长沙医学中心获批成立，下辖长沙爱尔眼科研究所、长沙爱尔眼视光研究所、长沙爱尔数字眼科研究所、长沙爱尔国际临床培训中心等，医、教、研、产、投一体化平台优势将越来越强。
长沙爱尔建立了梯队化的核心医疗骨干队伍，磨砺出了优秀的管理团队，具备成熟、系统的人才培养机制。临床医疗方面，建立十四大亚专科，夯实学科基础，在眼底病、屈光、视光等多个学科达到一流水准。研发能力方面来看，分为基础研究和转化研究，在基础研究领域我们借助大数据和人工智能的辅助正在迎头赶上；转化研究领域公司已实现多项成果的产出，将陆续推广应用。
长沙爱尔作为集团打造的旗舰医院，集合临床教育、科学研究、产业转化、人才培养等为一体，已经迈入高质量发展的“快车道”。
Q9:请问公司视光门诊的发展情况如何？
A:公司“视光门诊”更名为“眼科门诊”，已进一步凸显医疗内涵，与普通的视光中心、眼镜店形成壁垒区隔。门诊部医生要达到上级医院综合科医生的水平；门诊部的功能要进一步“全能化”，包括青少年近视防控和验光配镜、一般眼疾诊断和治疗、社区健康筛查和健康教育、术后康复以及向上级医院转诊等；上级医院也会设一名副院长专管医院综合科和门诊部医疗。如此一来，眼科门诊部业态将会形成区别于普通视光中心的核心优势。目前我们比较成熟的门诊部年收入已约千万，未来几年系统推进眼科门诊部网络，让分级诊疗更好落地。未来，公司通过爱尔数字眼科研究所，运用人工智能、云技术和先进设备等，在社区基层进行多点布局，进一步扩大覆盖面，让患者看病更加方便。
Q10:请问公司如何看待屈光术式未来的发展？
A:技术进步是医疗行业发展的根本驱动力，多年来屈光技术不断更新迭代，让越来越多患者享受到技术进步的好处。公司始终紧跟世界眼科医疗前沿，技术和产品与国际领先同步，填补了多项国内技术空白。
在屈光领域，公司积极引入新技术。比如，公司成为全球首批屈光新技术“全光塑”应用医疗机构，通过采集患者全眼重要光学系统数据，基于全眼数据和AI智能算法实现“定制化”矫正方案，实现更佳术后矫正视力。在海南博鳌乐城国际医疗先行区，公司已积累丰富的ICL V5晶体临床手术经验，相较于现在使用的V4晶体，V5晶体有更好的视觉效果，在大陆获批后，公司将可以在第一时间通过丰富的临床经验提供给患者更优的视觉体验。另外，值得一提的是，老花手术在欧美等发达国家和地区渗透率很高，在国内还处于初期阶段，未来老花手术将有巨大的成长和发展空间。
Q11:请问公司如何保证高质量发展？
A:高质量发展具有丰富的内涵，包括技术、服务、管理、科研等各方面，只有高质量发展才能可持续发展。高质量发展并不是毕其功于一役，而是围绕长期和目标，一步一步踏踏实实地去实现。我们希望通过“1+8+N”战略打造世界级、国家级旗舰医院，同时带动所有医疗机构发展，每一家医院未来都能够成为当地的一个“地标”。同时，要善于积累和发挥自身的独特优势，借助全球化的布局，夯实医疗、教学、科研一体化平台。在思想上和细节中落实以患者为中心，着眼于全流程服务，推进“口碑”工程，酝酿从量到质的跨越提升。高质量发展必须善于自我革新，敢于自我检视，既要及时提炼医院的闪光点在全集团推广普及，又要正视薄弱环节以补齐短板。
比如今年，将进一步完善集团总部、省区、医院、科室、岗位协同的医疗质量管理组织保障体系，围绕三甲医院创建、重点专科建设，细化管理措施，强化贯彻落实。同时继续开展各层级的督查考核、评估分析、经验推广，促进医疗质量安全水平持续提升。
高质量发展没有天花板，没有完成时，我们立足于谋百年，落实于争朝夕，步步为营，努力奋进。我们看到来参加股东大会的老股东越来越多，我们相信：几年之后再回首，爱尔必将更豪迈！
END
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