2016-09-27 徐新 点拾投资
导语：9月22日，在BOSS直聘C轮融资发布会上，今日资本徐新做了一场电商和零售变迁的演讲。流量越来越贵的今天，线上用户成本高，而线下的大卖场零售模式，也正在遭遇前所未有的挑战。线上和线下，正在进入一个残酷的存量博弈时代。零售的护城河以及未来的增长在哪里？一起来听徐新怎么说。
说老实话，我今年下来最大的感受就是“什么东西都是成长乏力，很多东西都是在下跌。我做投资做了21年，今年上半年是第一次感受到这个冬天很寒冷。这并不是说资本的冬天，我说的是生意真的是越来越难做，线上的企业说没有流量往线下去找，线下的企业说没有人要到线上去捞，大家都成长乏力。
什么企业增长没有了?
为什么整个零售在以10%的速度增长，但按照品类来看，大家都在下跌呢?
第一，百货商店也在下跌，老店同比下降，日子不好过。再去看看年报，很多上市公司全部是下跌的。
跟着百货公司走一定是下跌的，像百丽这样很牛的企业，以前都是第一品牌，现在其实也是在下跌。然后大卖场如沃尔玛、家乐福也是，20年来很火，现在也是辉煌和风光都不在，因为他们的模式（生鲜+干货+房租）被打破和颠覆了。他们的商业模式就是生鲜抓流量，干货抓毛利，多余的空间租给肯德基、麦当劳赚房租。首先，毛利都被互联网占去，电器、服装的人流量都被带走了;然后，人流一下降，麦当劳、肯德基就不干了，要求降租。所以，这些大卖场第一不敢开新店，第二开始砍成本，直接影响用户体验。
第二，2-3年前的购物中心活得还不错，还能够增长，现在购物中心也不灵了，最大问题是供给过剩，业务参差不齐。购物中心依靠的“四菜一汤”的模式，有一个沃尔玛、家乐福，大流量靠它来撑着；有个百货商店，多数女性要买化妆品、买服装；有个儿童乐园，打游戏的；晚上还有个卡拉OK，这就是四菜。汤是什么?就是很多餐厅，餐厅保证你星期一到星期五都有客流，一般买东西只有到周末买。
以前大家过得很好，最近发生什么事情?首先，百货商店没了，大家都在互联网上买，百货商店一挖掉就空了一大块，怎么办呢?靠什么来填，加了很多餐厅。以前餐厅占购物中心20-30%的面积，现在要占40-50%，也就是一个好好的餐厅竞争多了两倍，就在一个封闭的空间里，所以老店利润肯定是下降，所以跟着购物中心好像老店也保证不了。
第三，那些有产品品牌的企业，日子一样的艰难。我今年上半年看香港的市值很便宜，十几倍的市盈率，想着能不能挖到一些好的企业，好企业便宜买嘛。挖了半天，看了一下业绩，都不咋的，基本上上半年都是下跌的。我们再看看500强，宝洁、欧莱雅也都是下跌的，娃哈哈、康师傅也是下跌的。
第四，那些三四线城市街边店过得怎么样?今日资本投资的，唯一没有受互联网冲击的企业——益丰药房，为什么?因为它天生的这个生意模式，药是你生病时马上就要吃，不能等到明天的货送过来;还有去药店买一个药就是几十块钱，所以商业模式+国家限制，所以现在药店受的影响最小，还在涨。
其他的很多企业全部在下跌，老店同比下降意味着什么?意味着你很快就没有钱赚。大部分企业正常交税以后，一个零售店不管你做得多好，净利润就是8-10%，如果你销售降20%，意味着什么?如果你毛利是50%，你只要降20%，立马就没有钱赚了，这个蛮吓人的，你养了一帮员工，房租也都是固定的。
看了这么多在下降，但是零售总量还是上升的，那谁在涨呢?好像看上去现在唯一在涨的还是互联网，而互联网电商更是一枝独秀。互联网每年成长速度基数已经很大了，还是有30%增长;淘宝这么大的体量，MAU还以40%左右的速度增长;京东的MAU是70-80%增长，收入涨幅超过50%;美团外卖GMV今年涨了300%，一天已经做到600万单。
所以，互联网对线下零售的打击是各个击破，它是一个品类一个品类杀过来，基本上没有抵挡的余地。一开始是服装造就淘宝这样的大公司，接下来是3C造就京东这样的大公司，接下来将发展到的另外一个品类就是超市;超市是非常高频的东西，如果把超市拿下，把生鲜拿下，这个比例就真的可以做到马云说的50%的占有率。今年最大的特点就是，大家已经在网上愿意购买一些非常敏感的东西，包括食品、个人护理、母婴用品，以前这些产品都不敢在网上买。
为什么电商占比才12%，线下门店已经嗷嗷叫了?
为什么人家说中国的互联网电商占比只12%，线下店就已经痛的嗷嗷叫?其实，如果在计算零售的时候，刨除掉汽车和加油站这两项，那么得出的结论就是占比超20%。我们有一个观察，当一个新品类去颠覆一个旧品类的时候，20%就是拐点，到了20%的时候就会出现一个现象叫戴维斯双杀。就是说本来毛利50%、净利20%的企业，丢掉20%的收入，等于利润就没有了；每年要做的第一件事情是不敢开店，第二件事情赶快砍成本，员工砍掉后服务质量就下来了，这样的话体验会更差。
电商是美国发明的，亚马逊最先。为什么中国电商比美国还要牛呢?是因为竞争的格局，因为亚马逊起来的时候，美国线下的零售店沃尔玛等都很牛，他们效率很高，成本很低，所以说亚马逊带来的好处只是产品极大的丰富，送货快、方便，但是在价格便宜这件事情没有什么优势。
中国就不一样，当淘宝和京东起来的时候，中国的线下店还只在一线城市，二线城市都没有去，所以他们是并驾齐驱同时挺进二线城市，而互联网速度非常快。所以，电商第一个卖点是价格便宜，我们研究过历史，便宜才是硬道理，零售的每一次颠覆靠的都是价格杀手，只要价格便宜就可以颠覆你。
在这种情况下，作为一个线下的公司，你应该怎么办呢?如果这是不可逆转的，因为低成本、高效率、好的用户体验，一定会颠覆你，只是时间问题。那么，你要活下来，就一定要变革。
举一个例子，现在的餐饮行业为什么老店同比会下降?如果你不做外卖，老店一定是下降。所以你开店的策略就要重新调整，首先，店不能开那么多，以前开一个店覆盖的面积是800米，现在你开一个店要做外卖可以覆盖3公里，所以你不需要开那么多店;第二，SKU要少，店不能太大，而且要专门搞一个外卖团队，如果店的外卖不能占到百分之二三十，就不能赚钱。这就是残酷的现实，所以作为传统餐饮的老板，一定要变革，要与时俱进地调整。
这么多的放缓，到底是什么原因?很简单，一个是人口红利没有了，还有一个是移动互联网的红利也没有了。现在线上的人都说要在线下开一个体检店，人流在那，现在天猫的流量太贵了，没有什么红利了;线下的人却说不行，来客数下降了，到网上去捞。就像竞争进入下半场，增量不多的时候，你盯着我碗里，我盯着你碗里，我们是比存量，而比存量的关键就是要整合了。
现在的消费者也变了，80后、90后成为主力。那些被称为宅男/宅女们的互联网重度用户长大了，这些原住民越来越懒，网购超50%，同时粉丝经济、分享经济爆发。流量的入口要产品和内容并重。所以我讲两点：第一，你光做产品是不行的，以前说产品丰富价格便宜就是流量的入口；现在，我发现消费者升级以后要看内容了。以前的淘宝夫妻店，老婆做衣服，老公做流量；现在改了，老婆做衣服，老公不仅要做流量，还要做视频，写内容，让人家很high，每天来你这里看。
零售的护城河在哪里?
抓住三个关键点：占领心智+控制渠道+掌握供应链。我想先讲几个案例，亚马逊很牛，亚马逊每一年的市场占有率以300-400%增长，就是每年增加3-5个点，沃尔玛已经不敢开店，但是有一家公司叫Costco（好市多），它的老店同比每年还在涨5-7%，凭什么?因为它抓住了三件事：一个是消费者的心智，一个是渠道它控制，还有一个是供应链它掌握。它是如何做到的?首先，它的食品占比非常高，能达到60%，食品属于高频刚需，这是占领的首要。其次，它的性价比高，因为它的自有品牌+独家供应+大包装定制。最后，99美金的会员制，很多东西你不是会员就不能买，所以99美金就是它的利润。即便这样，它还是觉得频次不够，怎么办?做全城最便宜的加油站，加油的时候顺便买东西。
亚马逊，做了很长时间一直不赚钱，后来贝索斯火大，拉了一个小分队天天研究怎么赚钱，后来找到了法宝——也是会员，交给一点钱，然后保证你两个优先权，第一48小时到货，第二视频免费看。亚马逊现在更牛，不断的创新，我特别喜欢读它的年报，看了每次都特别兴奋，学了很多东西，亚马逊老是推出新的东西，而新的东西一定是老板做的，都是贝索斯亲自带队做的。
超级平台很值钱：过亿用户+高复购率
超级平台=1-2亿以上用户+每个用户一年用8次以上。鉴于这样的情况，我们觉得超级平台很值钱，手中的超级平台要长期持有。为什么?
因为用户不会主动下载APP，经常用的不会超过11个APP，如果你不是那11个你就没什么机会了，因为获客成本太贵了，每一个成本要100元，一亿用户什么概念?100亿，你有这个钱也不见得做得到这个规模。
人们为什么不用这么多?第一，我觉得人都是很懒惰，大家都是习惯了，不想去搞。通常一个品类下两个APP，一个是备用的，时间长了记不住密码，下次换手机就不下载了。记不住密码是APP不下载很核心的原因。
“移动互联网的红利不再”。我们觉得移动互联网带来了巨大的颠覆，以前的商业竞争是我有这个城市，我可以在省里做个地头蛇，我可以在全国做个地头蛇，就把所有的商业弄到一个手机上，而手机上每个品类就是一两个APP，我觉得这真的是很难得的人生机遇，正好被我们中国的企业都抓住了。好生意的定义是什么?好生意就是消费垄断。因为有了垄断，你就有了高利润，然后就可以做研发+创新，可以做良性循环。要么做大，要么出局，那小公司或者中型公司的机会在哪里呢?我觉得既要靠大平台搞流量，自己也要有流量，实在不行就小而美，但是要hold用户，靠内容、靠频次吸引用户。
产品品牌的品牌护城河在哪里?
抓住品类机会：要聚焦一个特别细分的市场，占领用户的品类心智。
我们一直觉得尽管是这样，中国还是有很多品类的机会，而且我正好感觉到这个冬天的来临是品牌诞生的时候。很多伟大的公司诞生在冬天，因为那个时候不是靠资本的热，不是靠广告，而是靠产品本身很好。
所以，抓住品类的机会先做比什么都重要，然后把价格定对（定价是战略选择第一要素），有个很好的持续策划（伟大的公司从好名字开始），要做品牌关键还是靠创始人的工匠精神。
我为什么说品牌的机会来了?现在大公司也没有流量，宝洁、欧莱雅、娃哈哈这么有钱，他们打广告业也没有效果，因为消费者也不看电视广告，人家看网上的评价，要看内容。都在同一个起跑线上起跑，如果你把内容做得很好，就能打动用户的心，你就是品牌。
那么什么时候才是安全的?如果你能够占领消费者的心智，做到30%市场，比第二名大两倍，你就安全了；在这之前你是不安全的，因为存量比增量大，随便杀出一个程咬金就把你给干掉了。所以我们感觉这个市场非常大，但是作为创业者一定要很聚焦、很细分，抓一个细分市场做到30%的市场占有率，这是线下，如果是线上你要做到百分之七八十你才安全。
为什么那些伟大的品牌没有成长?
我觉得分析来分析去，原因只有一个，就是创始人老了。第一，他没有与时俱进，以前的三板斧不好使了。销售主要靠渠道，产品主要靠复制，品牌主要靠广告。第二，对产品的创新和迭代不够迅速。都是抄人家的，全部是同质化。第三，对80后、90后主力的消费群洞察不够。品牌都是在中央电视台打广告，都是套路，没有细分，没有独特的东西。第四，创始人特别强势，一人说了算。团队善于执行，下面的人没有什么创新动力，不善于思考和创新。第五，大公司的问题。官僚主义、员工的成就感不强、凝聚力不够。所以，老板一定要与时俱进，善于学习，天天进步。
转载自：徐新的演讲，有删减。