想以固定不变的“术”应对瞬息万变的“势”，显然是搞错了方向。
在中国，随处可见各种企业文化培训班讲解《孙子兵法》等军事著作在商场中的奇思妙用。
中国企业家们要么将其中的心得体会用于企业战略布局，如360公司创始人周鸿祎把“谁是我们的敌人，谁是我们的朋友，这个问题是革命的首要问题”改成了“谁是我们的用户，谁是我们的竞争对手，这个问题是从事互联网的首要问题”；要么用于业务拓展，如万科创始人王石将部队中的“集中优势兵力打歼灭战”理念活学活用，让万科集中精力搞房地产；要么用在翻盘之际，如杉杉集团的郑永刚被称为“中国服装界的巴顿将军”，他复员后凭借在军中磨炼出的果敢、刚毅的品格，让亏损1000多万元的甬港服装厂起死回生。
另有调查显示，在中国企业家队伍中，有军人背景的占30%以上，在珠三角和长三角地区甚至高达60%以上。在中国500强企业中，有军人背景的企业家就有约200人。中国的《孙子兵法》甚至被国外企业家运用，被誉为“经营之神”的松下幸之助认为《孙子兵法》是其公司成功的法宝，公司职员必须对孙武顶礼膜拜，对其兵法认真背诵，灵活应用。
事实上，第二次世界大战后的《财富》杂志公布的世界500强企业中，接受过西点军校教育的董事长有1000多名，副董事长有2000多名，总裁和副总裁多达5000多名。西点军校为何能培养出如此多的企业家？
单从自律性来看，西点军校把培养学员的自律贯彻到每一天的学习与训练中，并使之成为学员一生的习惯。而企业家也认为，自律是最低成本的管理。例如，多年来，苹果 CEO蒂姆·库克每天早上4：00就会起床去健身房锻炼。若从个人整体素质考量，经营一个公司与参加一场战役并无二致，险象环生、困难重重，没有超人的勇气和胆识，很难成为最终的幸存者。而在处置各种环境下的突发事件时保持冷静的头脑，解决战术问题，迅速做出决策等，都与企业家精神异曲同工。也难怪企业成了军人首选的“旋转门”，因为对那些从危险困苦、惊涛骇浪中挺过来的军人来说，投身企业，不过是从一类战场转到了另一类战场——商场。
商场与战场具有内在一致性，商业与军事的底层逻辑是相通的。
兵战与商战在决策的预见性、谋划的宏观性、投入的风险性、实施的灵活性、管理的规则性等方面都是类似的。这些共同点都是兵战之石可以攻商战之玉的前提。例如，战略咨询顾问常用来帮助企业检阅宏观环境的 PEST（政治、经济、社会、技术）分析模型，其核心步骤在2000多年前的《孙子兵法》中就已提到。《孙子兵法》提出，战争胜负是由政治、经济、天时、地利、人事等因素所决定的，对应 PEST中的四大环境因素。
商场与战场虽然相似，但终有不同：
其一，战场上有战友情谊，企业间却往往是情义头上“一把刀”。战场上，战友间可以同生死、共患难，这种感情可以维持一生，甚至可以延续到后代；但是商场中利益至上，很多基于血缘或准血缘关系的家族模式和实行兄弟结义的义气式治理，往往倾覆于内讧，“利厚财丰相拥而至，利尽财散各奔东西”。
其二，战场是零和，商场是竞合。真正的战场是敌我双方你死我活的较量，是零和博弈，为了达到取胜的目的，双方不惜用生命做赌注，力争置对方于死地，这是战场的终局。而在信息经济时代，企业的发展更多是竞合，对抗和合作这两种似乎完全不同的关系模式，也可能出现在同一对企业身上。比如，微软和思爱普（SAP）共同推动 Windows.net来对抗甲骨文和苹果大力推动的 UNIX系统，而思爱普和甲骨文又在对抗微软公司对企业管理软件的蚕食方面分中有合、合中有分。
其三，战场通常喜迎谋士，而商场迷信“空降兵”却并不一定是好事。过去军队喜欢用外来谋士，刘备三顾茅庐请诸葛亮出山成就霸业，刘邦向韩王借张良成就汉室江山。但当企业迷信“空降兵”时，很可能出现类似职业经理人与家族企业拧不成一股绳的矛盾，公私边界的缺失让企业经营中的纷争更易被激化。进一步而言，百年未有之大变局为企业带来巨大的不确定性，外部形势的多变打得企业家们措手不及，从而使个别企业家更加迷信兵法。但兵法本质上是“术”，想以固定不变的“术”应对瞬息万变的“势”，显然是搞错了方向。时代在进化，形势在变化，一些传统的秩序、理论、方法和经验难以奏效。比如“竞争战略之父”迈克尔 · 波特提出的企业竞争战略、五力模型、价值链，这些曾经被应用到中国企业并大放异彩的西方理论，开始逐渐失色。
就外部环境来看，突发性的自然灾害等“黑天鹅”事件极有可能急剧缩短企业生命周期。暴雨、洪灾、地震和雪灾等，都将引起连锁反应，导致企业在非正常生命周期内破产。
更何况当下单打独斗式的江湖闯荡早已不复存在，产业边界日益模糊，企业面临的挑战早已不单纯局限于本行业。一方面，在产业链连接愈加紧密的情况下，其中一环的断裂极可能引发产业链上下游彼此脱钩，严重冲击企业运营。另一方面，在企业与国家捆绑越发紧密的当下，国际政治上的任何风吹草动，对毫无准备的企业来说都可能是致命的。
毕竟当初那些能够横空出世的企业，也多是借势而起的。张一鸣因为看到了移动互联网时代的机会，于2012年创办了字节跳动并推出“今日头条”，在短短90天内订阅用户就突破了1000万人。而后他全力打造的短视频社交软件抖音，再一次抓住了 5G时代的红利。显然，取势才是企业面对不确定性的关键。如今，“十四五”规划提出的一系列建议，明确指出要全面促进消费，适应中国消费升级的大趋势。而消费升级将会带来市场规模的增量，这对于企业来说是至关重要的入局窗口。
综上所述，随着全球市场竞争日趋残酷，“术”开始衰弱，在经济文明和经济形态大切换之际，企业已然进入“倒三七”谋篇布局阶段。换言之，企业有必要将70%的精力投向外部。
毕竟，当传统企业家还在研习兵书之际，互联网大佬们已经觉得互联网思维不够用，开始偏爱生物学、化学、哲学类的书籍了。早在2012年，华为创始人任正非就曾数次提到反熵增思维——由于宇宙中的复杂程度总是在增加，万物总是趋向低的能态转变。他清醒地意识到思维模式单一给企业带来的巨大威胁，因此强调封闭系统必将耗尽能量，必须不断向外界学习，交换能量且不断滚动传播。任正非的多元化思维模式支撑华为一路高歌猛进。
企业还应保持变形与弹性的机制，顺应时势变化。
企业的变形与弹性不是随波逐流，而是有收有放、收放自如的，目的是建立一种安身立命的灵活机制。例如，2003年非典期间，呷哺呷哺抓住契机，推出一人一锅，创下单店日客流量2000位的就餐纪录。面部护理品牌樊文花的老板在新冠疫情导致企业停摆期间，想到大多数人在家没事做的时候也是面部护理的最佳时机，于是发动1.6万名护理师拍摄小视频发到客户手机上，在线指导顾客在家做护理，因此制造了大量产品需求。
由此可见，企业只有把外部变化纳入战略体系，才能踏准形势的节奏，在百年未有之大变局中存活。
当然，借势、造势并不意味着要忽略企业内部的30%，企业内部要在管理机制上创新，一种方法是赋能组织。在 VUCA（易变、不确定、复杂、模糊）时代，赋能型组织将权力、资源、信息、利益下放，赋能团队自我驱动，自主、敏捷地应对环境的变化，以达到激活组织、提高组织环境适应能力的目的。另一种方法是扁平化驱动。大数据、智能化为个体自我赋能创造了前提和条件，未来的组织形式将是超级扁平化的，扁平化到内耗趋于零、层级趋于零的程度。未来的公司都是小团队作战，团队与团队之间既相互独立又彼此协作，且都是针对具体项目而结成的临时团队。
挪威剧作家易卜生说：“真正的强者，善于从顺境中找到阴影，从逆境中找到光亮，时时校准自己前进的目标。”百年未有之大变局的不确定性是互相叠加同时又不断变化的，所有的教科书或兵法都不可能帮企业把所有的使用条件全部列出来。未来企业家们只有做到知行合一，而不只是依赖“术”，才能在扑朔迷离的竞争中崛起。（作者：王德培，福卡智库首席经济学家，享受国务院政府特殊津贴专家，中国经济体制改革研究会原副会长）
本文整理自蓝狮子策划出版的《重新理解中国经济：复苏、进化与增长》
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