做好共情是厂商数字化的基础，太多的品牌商一厢情愿地做数字化，聘请行业专家来做指导，结果往往一败涂地，问题出在哪里？
随着渠道数字化终端软件的普及和进步，越来越多的厂商意识到终端系统的重要性。于是，几乎所有的品牌商均要求经销商服务自己的业务人员，在日常工作中使用自己的终端手机系统，并且通过市场费用、人员费用等进行约束。
经销商很苦恼，代理单一品牌风险太高，部分品牌商换经销商就像换衣服，淘汰理由有很多。
于是“共享业务”便出现了，经销商迫于品牌商的压力，青睐品牌商的业务底薪和市场费用，只能要求其下属业务员一人使用多个系统，就是一个业务员拿手机同时使用多个厂家的终端系统 APP，进店之后一顿操作，仅拍照就占据了一半以上的拜访时间，工作效率大大降低，业务员苦不堪言，经销商苦不堪言，品牌商苦不堪言。
是的，数字化转型已经成为很多快消品厂商的一大负担！
共情，是数字化的基础
就品牌商而言，数字化转型的战略和战术已定，接下来最重要的就是厂商共情。做到共情，需要考虑三个问题。
其一，兼容
企业数字化转型不仅仅是品牌商的事情，很多事情涉及经销商，而区域腰部及以上的经销商也意识到数字化的价值，开始自主转型，两者是否可以兼容？兼容则一加一大于二，不兼容则相互伤害。
其二，经销商运营形式
经销商代理品牌的生意大致可以分为三类：一是专营，生意额的80%以上来源于一个品牌商的产品；二是专销，虽然代理多个品牌，但是每一个品牌都有独立运营的团队；三是混销，代理多个品牌，一个业务同时负责多个品牌运营。
品牌商要充分考虑自己经营产品的定位，充分考虑自己经销商的运营形式，两者结合才能共情，比如有些产品属于高覆盖、高回转、高关注度产品，像农夫山泉；有些产品属于高覆盖、低回转、低关注度产品，像日化和纸卫。产品不同，厂商数字化共情的模式是不一样的，生搬硬套就会出问题。
其三，容量
包括销量容量和利润容量两大板块，这直接关系到经销商对品牌商产品的经营意愿。数字化转型是你情我愿的事情，品牌商在经销商心目中分量不高，就不要强行增加工作量，否则不但没有做成数字化，还会流失一部分经销商，得不偿失。
小结
做好共情是厂商数字化的基础，我见过太多的品牌商，一厢情愿地做数字化，聘请行业专家来做指导，结果往往一败涂地，问题就出在这里。例如，做饮品数字化的做调味品，做酒水数字化的做休闲食品，失败既不是战略问题，也不是战术问题，而是共情问题，不符合企业实情，不是赋能，而是“负能”。
平衡，是数字化的手段
本人与国内几家数字化系统供应商，就品牌商数字化转型有过多次合作。我结合品牌商现状提供数字化落地逻辑，系统供应商提供与之匹配的工具服务。这期间的强烈感觉是：平衡品牌商与经销商的关系、利益、管理和效率对于数字化转型至关重要。
其一，合作伙伴关系
想要建立积极的合作伙伴关系，厂商应该共同合作、相互支持和相互依赖。双方应该进行有效沟通，分享信息和数据，以确保利益的平衡和相互信任。
有一点是可以确认的，数字化是厂商共同的需求，合作的关系建立在信息共享的基础上，可以通过共享数据来优化生产计划、库存管理和供应链配送。数字化转型需要各方共享信息和数据，以便更好地理解市场趋势、消费者行为和供应链状况。
但实际上厂商之间总是有个无形的数据壁垒，品牌商有些数据不希望让经销商知晓（经销商看到的数据永远是经过人为修饰的），经销商也有些数据需要向品牌商保密（为了费用、为了达标要进行数据“美化”），久而久之，问题就产生了，厂商相互造假，信任感缺失，数字化越走越偏。
所以如何平衡厂商合作伙伴关系，做到数据坦诚，尤为重要。这里不仅是简单的数据共享权限的开通，还包括考核机制、业绩增长机制等诸多问题需要解决。
其二，共同利益
厂商应该寻求共同的利益，比如深入了解市场需求，共同制订并实施数字化策略，以促进业务增长和市场份额的扩大。
品牌商的利益点很简单，希望品牌力越来越强，销量越来越大，利润越来越高；经销商的利益点也很简单，希望区域口碑越来越好，销量越来越大，利润越来越高。看似两者吻合度很高，实则不然。就销量和利润而言，品牌商希望这些均来源于自己的产品（一对一），经销商则希望这些来源于自己代理的所有产品（一对多）。
例如，品牌商希望经销商把自己的产品覆盖到更多的网点，最好做到单品牌通路精耕，经销商也希望自己的产品覆盖更多的网点，但这个覆盖与品牌商不同，他希望把网点做精，把自己代理的所有产品都送进去。但业务员的精力有限，需要平衡拜访家数和在店时间的问题。单品牌运作可以提高拜访家数（一天35家左右），但人力成本较高；多品牌运作可以降低人力成本，但拜访家数较低（一天20家左右）。
所以品牌商做数字化可以要求经销商怎么做，但如何平衡厂商实实在在的利益问题，就显得尤为重要，平衡不好就会有2套数据—经销商自己的数据和让品牌商看的数据。
其三，效率和管理
数字化转型可以提高生产和供应链的效率。厂商可以共同优化业务流程和系统，通过数字化技术实现生产和供应链的协同，减少时间和资源浪费。同时也可以建立透明的管理体系，建立合适的沟通渠道和管理流程，以确保信息的传递和问题的解决。
效率不是以牺牲某一方而提升另一方的方式存在的，常见的是品牌商希望得到某些数据而大大增加了经销商业务人员的一线工作 （APP操作而非成交订单）时间，但管理不是此消彼长式的发展（要求经销商加强本品牌的管理，从而挤压其他代理品牌的管理工作）。这些就不一一叙述了。
小结
规律不可违，人性不可逆，厂商之间应该建立长期的合作关系，共同推进数字化转型，制订共同的目标和策略，并相互支持和配合。平衡品牌商和经销商的关系、利益、管理和效率是实现数字化转型成功的关键之一。
管事不管人，是经销商数字化减负的关键
很多品牌商认为使用终端系统的目的是约束业务人员更好地为自己服务，或者说如何让“共享业务”更多地为自己服务。这是极大的误区，终端系统的目的不是过分地监督和管理（当然人总是有惰性的，监督和管理必不可少），而是如何有效地提升业绩。
常见的品牌商误区是，销售管理部门把太多的精力放到业务员拜访家数、拜访成功率、成交金额、工作时间、店内工作时间、在途时间占比等销售基础工作上，而对业务员店内业务动作、本次和上次店内陈列对比等关乎产品动销的事宜关注度不够。
业务员在渠道产生的问题，业务员自己向上汇报，然后自己解决问题。一旦真的出现问题，这就是一个死循环，无解。这是快消品行业普遍存在的问题，也是管理思维的一大弊病。
通过终端系统管人，最终得到的是结果上报，花费了大把费用，投入了大把精力，得到的结论是：坐实了自己没有做好的证据，事事落后。
通过终端系统管事，得到的是以目标为导向的过程管理，时时发现问题，时时解决问题，进而收获理想结果。当然，任何事情不可走极端，要有主次之分。
小结
终端系统管人的逻辑是一线作业人员的紧箍咒，也就是挑毛病和预防犯错；终端系统管事的逻辑是一线作业人员的好帮手，更在于发现和帮扶业务市场作业困难，通过有效激励或者政策支持实现业务业绩目标，两者对于一线人员的喜好度截然不同。
人员管理得越死，厂商博弈就越严重，矛盾激发就越频繁，最后经销商的负担就越重。
写在最后
信息化技术拥有变革性的力量，通过终端管理系统，快消品企业可以大大降低沟通成本，提高渠道和终端的数据准确性、及时性和销量预测的准确性，还可以有效控制费用的投入，提高产出。同时，企业可以规范作业流程，提高协同效率，为经营决策提供更为丰富的分析依据，这些都是数字化好的方向。
实际落地的时候要注意能共情、能平衡、多管事少管人，只有这样才能做到不让数字化成为经销商的负担。（作者：海游，渠道覆盖模式专家，线下渠道覆盖模式研究者和实践者、厂商渠道覆盖模式优化设计者）
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