Q1：现在市场对经济下行的忧虑在增加，世界银行昨天发布报告下调了今年和明年全球经济的增长预期。郭董事长对接下来的经济形势如何判断？复星策略会做哪些相应的调整以更好地穿越周期？
郭广昌：作为一个企业，几个维度的东西一定是不可避免的。一是经济周期，这个经济周期包括了产业周期、资本的周期，要面对很多世界发展的不确定性。这是作为一个企业的常态。根本的工作，是把自己的事情做好。自己的事情做好，对复星来说，最根本的，就是要把产业能力建立起来。以前我们更多地是全球布局，完成了区域化布局，其次是围绕家庭消费的“健康、快乐、富足”，完成了产业布局。未来我们的工作，更重要的是围绕“1+N”战略去做，“1”就是打造1个大的生态系统，“N”就是发展我们的产业集团。这样的战略下，就可以比以前走得更稳健。只有更深的产业能力，甚至Turnaround能力，才能更强壮。
第二，财务上会更稳健。复星在财务上的战略非常明确，要成为（信用评级达到）投资级的公司，不断完善财务指标。稳健、发展，是复星追求的两个主题。
最后一点，中国始终是最具有成长性的地方，也是全球最大的市场之一。所以，我们复星的“本”，还是在中国，所以我们会继续加大在国内的投资，我们非常看好国内的围绕家庭消费升级这样一个大的趋势。所以我们消费类的占比越来越高，复星已经越来越成为一个以消费为核心的、科技引领的企业。
Q2:公司对未来三年战略层面的机遇和风险，是怎么看待的？
汪群斌：第一，正如郭同学所说，我们还是要加强深度的产业运营，具体就是我们能为全球的家庭客户提供更好的“健康、快乐、富足”的产品和服务，把我们的服务种类、体验能有一个更好的提升，从而推动整个组织和企业更好地稳健地成长。 这个目标，这个工作要落地，还是要有组织架构的保证，尤其需要年轻力壮的组织架构和团队。所以，我们在组织里，和郭同学、董事也讨论了一下，觉得王灿，“火山哥”，比较“火”，比较有热情，有比较强的学习能力，在全球也看了一些新的组织的变化，设定CGO这样一个职位，让“火山哥”担任。这也说明，我们整个董事会在这方面的决心。
具体来说，通过CGO的设定、“火山哥”的任命，我们要推动在会员营销、产品品牌、智能中台的建设，推动我们“1+N”的生态系统和产业集团的建设，和这些企业更好地成长、更好地提供产品和服务。
王灿：关于CGO和复星的发展，出任这个岗位也就一个多月的时间，跟董事会做了深入的探讨。当前主要的想法，我们成立了智能中台事业群，以进一步提升运营效率，通过技术来赋能。
第二，在整个体系，产品品牌、会员营销以及智能中台，我们一方面希望复星旗下的各个产品、品牌自身要注重对客户体验关注，对用户体验的反馈和调整、优化， 另外营销方面，我们也做了一些尝试。比如今年5.15第一次做了直播，我自己也亲自“下水”，试了一下，发现跟隔岸观火还是不一样，自己去做直播，还是有紧张，有兴奋。结果我们看还是很有意思，一个小时，成交额813万。另外我们希望通过发展、增长，一方面，把存量做一些挖掘、运营得更好，另一方面，希望在增量上做一些东西，探索创新的模式。这里面我们也会做一些内部的孵化，也会引进一些新的团队来做一些尝试。
Q3：复星保险投资的核心投资逻辑是什么，以及未来对保险这块是不是还存在持续的投资？
李涛：关于保险的投资，我们会围绕三个中心词：植根复星生态。复星有非常丰富、有深度挖掘的完整的生态圈。保险板块会加强和医疗健康板块、养老产业板块、快乐板块等跨界生态闭环的能力，打造保险+医疗、保险+健康管理、保险+养老产业、保险+药品等方方面面，以提高具有复星特色的组合产品创新的运营能力。围绕家庭客户。复星的愿景是服务全球家庭客户，保险板块更要围绕家庭客户的保险需求和痛点，从出生到养老，深耕适合家庭客户的场景，保障家庭的“健康、快乐、富足”。 科技引领。复星保险板块一方面通过科技引领，打造C端入口的能力、理解市场需求的能力、定制保险需求的能力，另一方面，也通过科技驱动，提升我们已有保险企业的运营和盈利能力。今后我们保险板块的投资，也会紧密地围绕这三个中心词来稳健地进行。
Q4：我2012年买入复星，一直持有到现在，复星现在在加速孵化，未来两年到三年可能分拆IPO的事业部或是新集团的情况能不能说一下？
2012年买入复星的时候，投资是复星的主导，现在转向产业运营，而且产业运营更侧重于消费、科技、互联网的产品。但我觉得，消费、互联网行业的运营跟其他的产业有很大的区别，要么数一数二，要么公司会排名非常靠后，第一名可能会占非常大的市场，会导致全公司运营哲学有很大的变化。比如海底捞。这对复星过去的经营、组织架构会有一个很大的冲击，可能会有一个变化。汪同学、郭同学可能都会有这种改变。不知道你们自己卖过复星的产品吗，比如把青岛啤酒卖给消费者，你们跟消费者的交流，能感受到这种吗？如何面对这种挑战？如果互联网跟消费品做不到前三名，很难有个很好的长期发展。
汪群斌：第一，对未来我们是不是有更多的产业集团，对接资本市场，复星“1+N”的生态系统和产业集团，包括投资的企业，推动它对接资本市场，包括分拆上市，这是管理层非常重要的一个工作，也是一直以来非常重要的工作，包括我们推动上市，包括在全球，包括现在比较热的科创板，前面我演讲说到了，比如现在已经公布的，复宏汉霖正在港股上市的推进中。我们通过先私募，再进一步的对接资本市场。每个产业，我们都会围绕这个方向推动。 当然，这类问题非常具体的，我们还是以公告为准。
第二，确实我们现在围绕C2M，围绕家庭客户，加强深度运营，对我们管理构架等，确实带来了挑战。
第一我们认为，互联网和现在的产业结合，我们C2M，另外一种也可以说产业互联网，跟纯粹的互联网企业还不一样，包括C端会员营销，是消费互联网，也包括了进一步延伸的供应链的优化，再就是制造的柔性化和自动化、定制化、个性化，再进一步，是研发设计。所以是非常有产业深度的。因为我们有产业深度，是再结合互联网，从终极思维角度讲，每个产业最后可能都是数一数二或是前三名，都是相对集中的。但这个过程，是相当长的。而且在很多产业上，复星有优势。比如复星医药，比如复星旅文，我们是全球排名第一的休闲度假村的产业集团。当然，要结合互联网。
所以第一点，我们还是有很大的机会，同时在这个机会里，我们也有线下和产业深度、产业链的优势。
第二点，组织构架上，我们在做一些调整，CGO条线里有销售、运营、智能中台、产品研发等，组织构架上在做进一步加强，包括条线的组织架构，相互赋能共享。
第三，我们向C端转型，我和董事会、郭同学我们还是要进一步加强跟消费者的交流和沟通，郭同学自己任命是“首席体验馆”，这块我们已经开始做了，在产品上都在抓紧自己体验。当然，我们还是要进一步加强不同品牌和客户之间的互动。
郭广昌：可能以前的沟通中有一些误解。不同阶段，复星会强调某一个战略。比如，以前我们强调投资比较多，我们也曾经说，“中国动力嫁接全球资源”，强调全球化，再比如“保险+投资”，在某一个阶段也曾是我们的一个战略。
但现在我们更强调的是，打造一个生态系统与N个产业集团。强调这个，并不是说把以前的都丢了。比如投资能力，始终是复星核心能力之一，这种能力已经内化到我们组织结构里面了。不是说我们就不投资了，我们现在作为投资能力的核心是帮助产业集团更好地发展，赋能产业集团。这是我们投资能力的核心。并不是投资就不做了，投资不是目的，而是要把产业做得更强，做得更好。产业运营能力更强了，反过来还将有助于我们投资能力的建设。
这是第一个逻辑。
第二，刚才问到保险有关的问题，我们还收购不收购全球别的保险公司？这方面也是这样。一，我们还是会看全球好的保险公司，其次我们会帮助已有的保险公司的全球化发展，比如葡萄牙保险公司，我们也鼓励它在葡萄牙以外做保险投资和发展。第二，保险资金，有它自身的特点，必须按保险投资的风格做。有时候大家看到，复星现在还在投资欧洲或是哪里的办公楼，其实这种投资，都是复星海外保险公司的一个资金配置的作用，因为它需要一些长期稳定的、有租金收益的房地产来匹配我们的保险资产。这个我们会继续做。我们说学习巴菲特，不是说什么东西都copy他，而是强调“保险+投资”这种双轮驱动和对价值投资的投资纪律的认同。
第三，刚才讲到互联网，我觉得现在互联网主战场已经发生变化了，已经往产业互联网或是垂直互联网的方向发展了。以前更多的是平台性的。在产业互联网周期里，像复星这样的企业，是最有机会的。因为要在产业互联网领域成功，首先，要有非常强的产业运营能力，同时又要对互联网的发展、互联网这一工具的运用非常成熟，要有深刻的理解。
刚才您提到产品，我们汪同学提到，以前我们更多是2B2C，更多是2B的业务，通过2B再2C，现在复星越来越多的业务，包括王灿同学直接跟美女主播一起做直播销售，这个在复星来说以前都是没有尝试过的，包括我们5.15家庭日，等等，这些都在做。包括我自己，因为要2C端，的确要更多接触客户。
比如我现在到全球哪里，不管到哪个餐厅，首先会问有没有青岛啤酒，当然也要喝一些当地啤酒，做一些比较。每个人最重要的任务，包括复星董事会，要做产品的体验官。现在很多人说，因为互联网冲击了我的销售，因为各种原因，其实只有一个原因，如果卖得不好，最根本的原因，还是你产品力，产品好不好，客户服务得好不好。
服务，也是一种产品，服务体验你做得好不好？以前说“极致的服务”是互联网企业的专利。这是不对的。就像海底捞，是再传统不过的一个产业，但把很多服务体验做到了极致。不是说互联网企业要把服务做到极致，而是要做一个成功的企业，都要把服务做到极致。这不是互联网企业的专属，所有企业本质上是一样的，好的性价比，给客户创造更好的体验，提升服务价值。这是一个不变的规律。
Q5：我们复星已经明确提出希望能把自己的评级提高到投资级。在这个目标下，我们有没有一个实施路径，就是具体到投资端、负债端，是否有预期实现目标的日期？ 复星在很多生态和产业已经完成了初步的布局，这个布局在价值兑现上，可以观察到过去历史上是有一个不同风口的切换的，在不同的财务年份不同的产业会为我们业绩做出贡献。请问展望今年或是未来一到两年，管理层认为哪个产业可能会成为贡献价值、释放价值的一个风口？
薛林楠：谢谢你的问题。我刚刚上任新CFO，不到两个月的时间。第一个我们最关键的，就是评级工作。标普把我们评级从展望调到积极，认可了复星对流动性的控制和负债的控制。将来，我们还是要持续提升评级，要求是达到投资级。
从这块可以看到我们过去做的一些工作，首先是负债率，去年年底，总负债除总资本的比率是53.7%，是比较安全和舒适的一个比率。同时优化债务久期，一年短期负债降到了36.4%，同时融资成本4.97%。我们一直在加强对公司资金的管控，同时更要求投资端和退出端的平衡。去年投资端大概投了280亿，退出退到170多亿，整个平衡我们是一直在提升的。这块我们将来也会持续跟进，提升评级。
汪群斌：我们业绩的增长和爆发，还是在“健康、快乐、富足”，围绕着消费。这个空间非常大。这是第一点。第二，我们是用投资助推产业发展，除了强调深度运营，在投资上，我们也会围绕这些产业。第一是加强独角兽和科创型企业的投资，尤其是A轮或是比较前的，我们有很多成功经验。第二，就是Turnaround的能力。对价值投资的产业有协同的，企业周期比较低谷的，我们投入以后，像Club Med，能扭亏为盈，包括狼队，也是一样，都是Turnaround，这方面我们很有信心。这类投资是我们有竞争力的。第三，我们还是要坚持控股型的投资。当然，这些前提都是价值投资。从区域来讲，我们还是全球化，“中国动力嫁接全球资源”，“中国资源嫁接全球动力”，全球化地寻找一些好的机会。这也是我们差异化发展的能力。
Q6：复星投资了Lanvin这样的大品牌，但可能还在亏损，未来我们对这方面有没有什么转型的规划？对时尚板块的战略又是什么？
程云：时尚集团还是蛮“年轻”的，但复星在时尚产业的投资也有段时间了，最初是2013年投资了时尚产业的第一个标的，当时是以财务投资者的背景去学习，在这个产业里积累经验。到了2017年，围绕“健康、快乐、富足”这个大的生态圈，我们认为到了深耕时尚产业的时候。所以2018年初我们投资了法国Lanvin和奥地利Wolford品牌。现在时尚产业下面除了Lanvin、Wolford，还有美国的St. John、意大利的Caruso、德国的Tom Tailor。
为什么我们要做这件事？其实还是回到产业深耕，大快乐板块，围绕中国的巨大的消费者市场。全球奢侈品40%的买家都是中国人，70%以上购买奢侈品的人群都是80、90后，以前我以为是70后，但现在整个时尚格局变了，大家对品牌的忠实度越来越减弱，追求的是品牌的标识度，就是它的个性化、舒适、质感。这也符合中国中产阶级消费现在的需求。
复星就是看中了中国这个最大的市场，也包括中国消费者群体的需求，所以开始深耕这个产业。当然我们有自己的特征，我们植根于中国，所以组建了运营团队，深耕中国市场，同时赋能全球品牌在全球市场的重组、运营。
这样的道路，除了旅商已经做了成功案例，其实时尚行业这样的案例也是很多的，大家熟悉的Gucci、巴宝莉，他们都是经过了周期性的一些变化，开始快速迭代、学习，最后迅速发展成一个成功的时尚集团。2019年的目标，我们是深耕产业，深耕投后运营。在这个基础上，我们建立了很多的投后管理运营团队，中国运营平台团队不仅为我们自己时尚集团体内的企业做中国的运营，同时也为其他想进入中国的西方品牌在中国市场开店提供运营服务。我们希望通过这个道路，深耕这个产业，一步步实现我们成功的路径。
2019年Lanvin找到了新的CEO、新的设计师，大家有兴趣可以到门口看看我们Lanvin的展台。刚刚我在那站了十分钟，很多人说，这个衣服完全变了，很年轻很有质感。我很开心，从2019年2月份新的设计师首秀以后，市场上得到了广泛好评。这条路还很长，但我们会继续走下去。
Q7: 目前复星国际的市值非常低，请您分析一下，低的原因是在哪里？复星国际有没有可能私有化？
郭广昌：的确，跟我们成长比，复星国际市值被低估了。所以现在我们也在不断地回购。但不会考虑私有化。因为对复星整个集团来说，保持复星国际的全球上市地位，还是我们的战略选择。这是一个。
第二个，怎样让更多投资者认识到复星国际的价值，我们也在不断地与投资者进行沟通。以前我们有个误区，大部分的精力放在海外的投资人身上。其实更多的中国投资机构和中国的投资人，沟通起来更容易，而且更容易理解复星的战略。这方面，我们以前做得远远不够。所以现在我们在加大这方面的工作力度，而且我相信可以收到比较好的成效。我们会有更多的与国内投资人和国内的投资机构、高净值人群的沟通。我们相信，他们对复星国际的投资会越来越有兴趣。
第三，最重要的一点，对复星国际本身的估值模型，以前是比较混乱的，有人说是综合性公司，有人说是投资型企业等等。现在我们理的很明确了，复星就是“1+N”的一个生态系统，我们更多的是消费类的公司，是深耕产业的。未来的估值模型，一定是消费类型公司的估值模型，而且是产业运营的模型，以科技引领的消费型公司的估值模型。相比较现在5倍多的PE，一个消费类公司，怎么也不应该是这样一种PE模型。大家认可了新的估值模型，那我们整个估值空间就出来了。当然，对这样一种转型的认识，需要一个沟通的过程。这个沟通，我们会不断地共同努力，一步步做。当然，最根本的一点，还是要把企业做好。真正好的企业，最后大家总是会认可的。
Q8：我们实业板块或是传统板块未来的发展规划是怎样的？类似南钢股份，这几年盈利一直非常好，每年赚几十亿。这块我们未来的规划是怎样的？
汪群斌：第一，实业板块。我们都是实业板块。像“健康、快乐”，这些都是一个个的实体经济、实业板块。你可能主要是想对南钢、对我们钢铁板块提问。第一，我们对钢铁这个产业，还是看好的，尤其这几年，去年效益非常好，今年效益也非常好。未来供给侧改革，加上南钢本身以创新驱动，在钢铁里开发了很多国内领先的好产品，所以对我们南钢未来的发展，我们非常看好。第二，南钢的主业，我们围绕钢铁产业链的智能制造这块，还会有更多的创新投入。比如对客户供应，我们也是C2M，怎样更快、更及时，送过去产品，最好是一些半成品，这样消耗更低。品种上，像汽车钢、特种钢，这些方向我们还会继续加大投入。上游，新材料这块，钢铁特种钢很多跟材料相关，这方面我们也会加大研究。
第三，我们围绕钢铁主业，会做一些适度的多元，也是跟主业相关的，包括智能制造，我们在国内、全球寻找一些新的机会。当然本身也探索了一些新的商业模式，比如做互联网交易的，上海钢联，现在发展不错，比如做机器人的，主要是做工业机器人，做智能制造集成化，金恒现在在国内也是很有特色很领先的。
Q9：豫园股份作为复星快乐时尚的旗舰平台，可否跟我们分享一下豫园股份未来发展的具体战略以及发展逻辑？地产与豫园传统产业的融合，目前的情况是怎样？我们知道，去年复星地产升级为复星蜂巢，请为我们具体介绍一下复星蜂巢目前的产业布局和发展战略，为我们具体分析一下。
徐晓亮：好的，非常感谢你的问题。豫园去年7月份完成了重大重组。去年公布的报表，去年豫园的营业收入有337亿，利润达到了历史新高30.2亿。今年一季度豫园刚刚公布利润也有4.7亿，相比历史同期有140%的增长。的确，重组完的豫园在制定新战略、重新启航。
从目前的豫园新战略来说，一方面紧紧围绕复星集团的大战略，就是围绕全球家庭“健康、快乐、富足”幸福生态圈的打造。豫园主要发力点还是在快乐领域，因为“豫”本来就代表了快乐。一方面，希望看到中国作为第二大经济体的崛起，同时更看到年轻人对文化的自信。人口红利以后，文化红利也扑面而来了。这样一个内外背景下，现在豫园希望植根于中国，能引领中华的文化复兴，同时为全球家庭在快乐生活、快乐产业做最大的助力。这是一个顶层的战略。
具体的战略落地路径，主要是三个维度：一是在快乐产业的深耕。目前有六个快乐产业集团，主要是集聚快乐领域的好IP、好品牌，通过三个维度实现内生式增长（经营能力），把一个个好产品、to家庭的产品打造出来，另外不忘核心基因（投资基因），通过外延式的投资收购兼并或是对产业链护城河的打造，最终实现更多的整合式发展：产业和产业之间、产业和资本市场之间。
第二个核心维度，也是你说的第二个问题，就是和地产的关系。豫园有三个产发集团，主要是把产业和城市、产业和土地，有更好的融合。因为我们感觉，中国新的根本动力，还是来自各个城市的动力，各个城市根本动力的逻辑，一个，是每个家庭需要好产品，这种好产品，又催生了需要产业结构调整，需要产业升级，需要产业和城市更好地融通。我们看到豫园本身的产业布局，也看好复星全球的产业布局，在产发集团这块，把很多产业、城市和地产融合在一起。具体围绕金融产业、健康产业、文化产业、科技产业，等等，这些是我们重点的三个产发集团。
这里有个小小的信息，可以请大家关注，今年8月份，我们在武汉汉正街会有一个项目，以服装产业作为核心基因打造的一个新的产业地标。从一个设计师画的一张自己的概念图，到最终打版、生产，最后到消费者身上的衣服，整个全过程的柔性化的赋能。这个产品，很值得大家期待，今年8月份会亮相。
最后一个维度，豫园有这么多线下的产业地标场景的入口，又有那么多直接2C的好产品，所以更重要的，我们要把线上围绕家庭的会员入口，把会员汇聚起来，把流量赋能起来，形成快乐生态圈，同时助力整个复星的快乐板块。
当然，豫园从复星董事会来说，也希望作为复星在快乐板块生态布局的旗舰，希望它起到引领、领航的作用。当然，最最重要的，所有东西还是要靠团队。豫园已经做了两次公告，目前两批合伙人，15位豫园顶层合伙人，40位豫园中高层的核心人员，都有了期权，有了进一步的机制的打开。这些才刚开始。感谢你的问题。豫园值得大家期待，很多同学也会很努力地打造这个梦想。谢谢。
龚平：其实这两个问题非常相关联。徐同学提到了，我们豫园有线下的时尚地标，有武汉的以服装产业为核心的项目，也有非常深厚的产业基础，在餐饮、时尚、服装、黄金珠宝这些方面，都有非常好的产业运营系统。
整个复星集团今年提出“1+N”大的架构，“1”代表整个复星集团总部，“N”代表多个具有产业深度、在全球社会运营的产业发展集团。每个产业发展集团现在发展阶段不一样，但未来在每个产业发展集团里，都会有线下的空间，线下承载产业活动的空间，从一块地、一个资产、一个项目开始，同时上面承载着非常有深度的产业运营，有产品，有品牌，有客户。
所以复星蜂巢在2018年从复星地产改名字过来，两个核心信息：第一，继续作为复星集团总部对涉及房地产业务专业投资和资产管理方面的推动，另一方面，也会加强产业属性，不断推动底下业务单元孵化出新的产业发展集团。最近把自己底下的社区物业管理平台进一步升级为城市综合服务产业集团，也进一步把东阳木雕项目升级为国风文化产业发展集团。同时不仅是行业跑道，也在具体的地域跑道上，对成熟的一些平台，推动向完整的产业发展集团进行升级，包括日本的IDERA平台。
复星蜂巢现在在全球范围内，国内接近30个城市有扎实的布局，在中国以外，在全球还有十多个一线门户城市有非常扎实的平台布局，同时资产布局也持续落地。我们也有非常好的产品一个个面世，当然，这个产品和项目往往是扎根在某个具体的产业发展集团之内。
举个例子，像今天我们开会的BFC，这个综合性大项目，其实本身就是一个蜂巢产品的缩影，里面集合了时尚集团程云同学旗下的Lanvin品牌，也有Miniversity，这是我们钱建农同学主导的旅游集团孵化出来的一个针对儿童的一站式的基地，还有复星医药健康板块，跟日本排名靠前的癌症机构——癌研有明的合作。像这样的蜂巢作品，可以来自我们保险板块，时尚集团，可以来自旅游集团，可以来自豫园，不是局限于某个产业集团。这些作品已经到了陆续推向市场的时候。包括一年前开业的三亚·亚特兰蒂斯，也包括纽约曼哈顿下城的Liberty28，现在已经完全就绪，包括影院、艺术走廊、活动空间、60楼的顶级餐厅，欢迎大家前去体验。
整个复星蜂巢，还是一如既往地推动各个产业发展集团的线下有形空间的经营，整合复星体系的“健康、快乐、富足”生态资源方面，进一步推动集团的战略升级。
Q10：上一个赛季狼队取得了很好的成绩，恭喜郭总。能不能讲一下未来狼队的发展战略？什么时候计划赢得英超赛？
郭广昌：我现在是足球的粉丝，跟很多人不一样的地方是，人家是喜欢什么、投资什么，我是投资了什么之后，就喜欢什么。以前我很少看足球，大学时代看一下，那时候世界杯是要看的，后来工作了，没有怎么看。现在因为投资了狼队，有时候凌晨两点也会起来看球。足球是最有魅力的一个运动
为什么投资狼队？从复星整个布局来说，体育是很重要的一块。现在更多的消费、时间是跟运动相关的，而运动里，足球是最大的。我们有十年的足球的规划，对足球也有了比较好的了解。之后我们觉得，全球最值得投资的足球，应该是英超，但太贵了，估值很贵。所以我们想，是不是能投资一个便宜点的球队，然后达到英超（的水平）？所以我们投了英冠的狼队。
投的第一年情况也不是很好，第15名，我们跟团队说，就待到狼队去，如果打不到英超，就别回来了，所以施瑜同学就住在那边了。我们也先后换了几任教练。现在的教练非常好。也引进了一些球员。去年评出来的最高性价比的十大引援，三个是我们狼队的。其实投资，很重要的就是引进什么样的球员。
很多人说，投资足球，最容易失去耐心。为什么？看到输了，很难受。财大气粗，觉得用钱就能砸出来。其实不对。打造一个球队，一定要有耐心。如果1个亿引进一个很强的球员，但别的配合不了，球员心态会发生变化，一个人的工资就可能相当于全队的工资加起来的水平。所以我们不是砸钱买球员，更不是砸钱买一个豪门，复星要做的事情，是一步步打造一个世界级强队。我们目标不是投资利物浦或是曼城，我们很明确，从英冠开始，一步步打造出一个像曼城这样的球队来。我们目标，未来就是要比他们更强。未来五年之内，获得欧冠或是英超冠军，还是有希望的。
关于狼队，我一定要补充一点。我们十年足球的规划，很重要的一块，一定要把中国足球搞上去！但我们是曲线救国。狼队的青训做得非常好，在全球找华裔、跟中国人有关的年轻球员，包括在中国大陆找，全球找，放在青训体系里，走精英培育的过程。相信三到五年以内，未来国家队里一定有在狼队踢球的人，未来狼队培训出来的一定有在中国国家队踢球的人。这是我们的目标之一。
Q11: 未来一到两年，母婴和家庭产业板块公司的主要发展策略是怎样的？
王长颖：从母婴角度讲，我们一直是围绕整个集团提出的服务全球十亿家庭的战略布局。服务全球十亿家庭，家庭想开心，首先家里两个人要开心，妈妈得开心，孩子得开心，妈妈和孩子都没有服务好，给家庭提供的所谓很好的服务，这也是失败的一个服务。所以这个角度，我们围绕妈妈和孩子的角度，做了很多的产业布局。
首先，从组织架构，我们去年成立了母婴和年轻家庭产业集团。围绕核心消费群体，做投资布局。从已有的产业结构讲，我们线上的，宝宝树，包括国内照片分享领域，尤其孩子的，龙头的亲宝宝，我们衔接了全中国接近16万家线下的母婴店的海拍客，这是我们已有的线上的布局。从线下跟母婴相关的，包括我们和睦家、三元牛奶、SilverCross，这都是有特点的、线上线下可以打通的产业布局。我们通过明显特质的一些点，逐步串成线，再把这些线织成网，最后形成我们母婴的一个生态。这是我们不断在寻找更好投资目标的一个工作节奏。
在寻找投资的目标，逐步形成线上线下打通的过程中，我们也在强化互联网运维的思路。因为现在80后、90后年轻消费群体，互联网包括手机，已经成为消费场景最核心的部分。所以我们通过寻找更多的用户入口，线上线下过程中，第一方面提供很好的产品，第二方面也在深耕用户的运营，包括内容的运营、丰富用户的满意度的运营，通过这样一些方式，能创造出更多的场景出来。也就是说，一个好的产品和C端用户，用一个很合适的场景把它打通，这样可以增加变现的效率，同时，也会让消费更符合现在年轻人的消费特点和需求。这是我们正在做的布局以及下一步要寻找的新的操作的点。
Q12: 第一，关于复星文旅集团未来的发展战略，包括最近正在进行的一些项目，比如太仓以及丽江的项目的最新发展情况。 第二，关于之前我们提到的Turnaround的故事。复星在这个过程中如何帮助企业进行扭亏为盈？我相信狼队以及复星文旅集团对Club Med的收购是一个非常好的事例。过程中，我们复星做了哪些事情来解决这些企业存在的痛点？
钱建农：谢谢。旅文的战略，从开始我们介入这个行业，就对这个行业和未来发展有了非常多的研究。旅游确实是一个非常好的风口：
第一，这个行业是非常大的一个行业，尤其在中国，旅游行业，前年占GDP只有10%，到去年占GDP11.04%。行业很大，而且成长非常快。
同时，这个行业的结构性调整刚刚开始，我大家可以看到，今年春节，很多报道说三亚旅游“冰火两重天”，好的很好，差的很差。为什么？科技和数字时代出现以后，尤其我们下一代、千禧一代的消费需求、收入水平跟上一代完全发生了变化。所以旅游产品的结构，很难满足下一代消费者的需求。行业很大，但产品奇缺。
而复星切入旅游行业的时候，选定的就是中国非常缺乏的休闲度假产业。休闲度假，中国刚刚开始，按统计，全球休闲度假收入占了旅游收入的百分之58点几，接近60。从战略层面，我们首先切入的是行业非常大、成长非常快、而且中国正在经历结构性调整的一个行业。
具体到我们公司本身，首先，旅文2016年9月份注册，2017年筹备。从亏损到去年盈利3.87亿。业绩在非常快地成长。
这个发展，主要是得益于几个方面： 一个，我们的模式发生了很大的变化。整个复星集团强调产品力，我们在全球范围内寻找旅游细分行业的强势品牌，从强势品牌切入，然后引入中国。
第二，生态系统，生态系统的完善，就几个数字大家可以看一下，2016年底我们成立旅文集团，2017年整个销售额99.7%是地中海俱乐部的营业额。到了2018年，短短一年，地中海俱乐部的营业额虽然本身在成长，但占比已经下降到了73.9%。而旅游目的地板块和服务、旅行社板块，成长非常迅速。也就是说，我们新的生态系统在完善。
为什么要建立这样一个生态系统？这跟旅游的结构性调整相关。因为旅游随着消费者的变化，需求在发生变化。现在的旅游需求跟上一代的已经完全不一样了，不再注重纯粹的产品、服务，而是更多关注场景、体验、分享。也就是说，他希望去一个地方，这个场景对他来说是好的，这个场景的东西，他可以分享给朋友，而且整个旅游过程他是快乐的。所以在这种情况下，我们觉得未来的旅游行业，需要有一个新的商业模式，而不是像原来专业化的分工情况下做的一个旅游企业。
复星旅文在全球范围内建立了一个新的商业模式，而且这个新的商业模式刚刚开始发力。
第三，我们非常强调全球化，我们看欧洲的企业和中国的旅游企业，没有一家企业像复星旅文现在这样的全球化。几个方面：一个是业务，我们业务接近50%在欧洲，接近40%在亚洲，其他是在美洲和其他地区。整个业务分布，非常全球化，品牌和合作品牌也是全球化的，包括我们员工，也是非常全球化的，尤其高管，集合了几乎所有国家的员工。比如中国地中海俱乐部，中国区的负责人原来是意大利人，现在刚刚换了法国人，Thomas Cook的合资公司是英国人，三亚·亚特兰蒂斯的GM是德国人，管理人员国际化程度是最高的。到欧洲也是一样，没有像复星旅文这样高的一个国际化程度。
强调最后一点，我们是一个资源掌控型的企业。因为旅游跟其他消费品不一样，我从事了十几年的消费行业，其他消费品都可以挪到你家里了，而唯独旅游，不可移动，不可能把一个阿尔卑斯山和三亚的海滩挪你家里去。旅游行业资源的掌控，非常重要。而这些资源，是不可替代的。我们在欧洲阿尔卑斯山有18个滑雪度假村。阿尔卑斯山你不可能复制，也不可能再生。唯一要做的，就是把阿尔卑斯山的滑雪做好，我们是欧洲第一位。在亚洲我们也有4个滑雪度假村。海滩也很强，旅游目的地现在抓紧在太仓、三亚、丽江推进。丽江和太仓跟三亚一样，是比较大的旅游目的地的建设。这些都是不可或缺的资源。相信未来这些都是复星旅文旗下非常好的资源。复星旅文是一个年轻的企业，但拥有了全球最古老旅游企业的血液，又是在一个蓬勃成长的风口的行业。让我们一起期待复星旅文能像过去两年一样快速成长！
郭广昌：我就感谢一下吧，感谢大家对复星的关心支持，同时也再强调一下复星最大的资产还是人，今天发言的几乎都是我们董事和全球合伙人，大家可以感觉到，风格各不一样。但有一点是一样的，都是充满了激情，充满了企业家精神。一个企业最重要的，是人。就像一个球队，最重要的，还是球员，是教练，没有这些人是不行的。 对复星来说，我们要打造一个平台，让这些人在这个平台上能更好地尽情发挥。我们也追求平台之间的协同。就像足球，不是一个人在踢，是11个人配合。这是一个系统的打造的过程。更重要的，大家也放心。有人会问我，什么时候退休，我说我根本没有想过这个事。巴菲特还在干活呢。我们这些人除了干活还能干啥？不是说复星需要我，而是我需要这份工作，没有复星这份工作，生活没有问题，但感觉乐趣少了不少。所以，我们会继续努力！我们汪同学，我们大家会充满激情，以企业家精神不断地创造价值，让复星能做得更好！