谭总位居高位，运筹帷幄，但对底层运作门清，头顶天空，脚踏实地，这样的企业无论如何都没有做差的理由：$潍柴动力(SZ000338)$ $中国重汽(SZ000951)$
对供应链体系老谭最不满意、最不放心，体现为供方水平差、管理无秩序、团队不专业、协同阻力大等四方面问题，阻碍了集团参与高水平的全球竞争。比如集团的供应商中，国际一流供方占比6%；国内一流供方占比19%；行业主流供方占比38%；其他供方2340多家，占比37%，谭旭光直言不讳：这些绝大部分都是水平差、量又小的供方，有一些供应商是靠“关系户”引进来的。
“甚至集团省内实体企业的供应商数量6260家，中国重汽供应商2700多家，潍柴和重汽发动机供应商800多家，这简直是一个扯淡的数字！”
如此水平，怎么与国际一流品牌在全球竞争，怎么能做到给客户创造更大价值，怎么可能迈向真正的世界第一？
怎么改，怎么干？此次谭旭光从方法论和战略转型的高度，再次为山东重工集团新型供应链的建设指明方向，其中包括了20字方法论“以我为主、链合创新、忠诚可靠、安全可控、战略共赢”；实现四个战略转型：从买卖关系向战略共同体转型，从成本驱动向客户价值驱动转型，从“救火式”采购向正向系统规划转型，从传统采购模式向智慧供应链转型。
供应商数量就得先动刀，谭旭光提出要用三年时间，将集团供应商数量从现在6200多家优化到3000家，加大国际、国内头部供应商的引进。
还有集中采购，要持续扩大集采的范围，建立统一的标准和规范，集采金额占比要从现在的不到10%持续大幅提升，2024年要达到15%，2025年达到25%，2026年达到40%。
目的是提质增效，而非降质降配。供应链改革的目标是为了提高效率，消除浪费，进而提升利润空间，最终做到价值最优，让客户满意。