即上文对未来渠道的思考和讨论后，本文作为系列文章的完结篇，将进一步阐述我所谓的家居龙头企业的护城河：信息化优势+内生外延品类的供应链管理。后续会更新我在制造业特别是定制家居行业的工作思考和体会，作为番外篇希望能给大家带来更多角度的验证。
本系列文章已更新到了第六章内容，有兴趣的读者可以翻看前文。
首先依旧是根据重要的零售模型，查看路径的打通。
销售=流量*转化率*客单价（*复购率）
一、信息化打通供应+制造+设计+销售管理全路径
信息化建设的重视程度可以从各个龙头企业的研发支出和招股说明书可以看出。
欧派家居 2018-2019 年研发费用投入分别为 6.3亿和 6.4亿，占营收比重分别为 5.5%、4.74%。2018 年研发人员数量为2866人，相比 2018 年增加了 333人。
索菲亚 2018-2019 年研发费用投入分别为 1.9亿和 1.8亿，占营收比重分别为 2.67%、2.41%。2019 年研发人员数量为964人，相比 2019 年减少了 38人。
尚品宅配 2018-2019 年研发费用投入分别为2亿和 2.4亿，占营收比重分别为 3.14%、3.31%。2019 年研发人员数量为1891人，相比 2018 年增加了 564人。
除索菲亚外，其他两家公司都在加大研发投入，特别是欧派家居在保持2位数营收增长的同时依旧保持着相同水平的研发投入。
1. 在销售设计端，信息化应用主要在于提升设计服务体验和经销商的订单、门店管理水平。对标上述公式指标，就是旨在提高客流转化率，并通过长期的口碑服务积累达成复购率的提升。
一个良好的设计软件对于设计师来说能有效降低准入门槛并提升设计效果水平。目前三大龙头都有自己的软件研发团队，但尚品宅配软件起家的背景确实有着优势。在原有设计软件的基础上，增加多样性体验：包括全景3D看图、VR体验、AI自动修图、用户数据库等，都是提升客户的体验感。
中小型家居企业大部分采用的是外购软件的方式，个人从非技术角度看，差别不是很大，需要打通从外包的设计、销售软件到自身的生产制造系统的准入协议许可即可，但上述的增值服务体验在一二线企业之间就有着明显差别。
2. 在生产端，目前各龙头企业的产能利用率已达到顶点，全国产能布局也已基本形成，预计实际释放生产在1-2年内。
制造生产系统(MES)+运营管理系统(ERP)+仓储管理系统(WMS)+运输发运系统构成了整个生产端的信息化构架。定制家居的生产特点是订单驱动、柔性化生产、低库存。
由前端销售设计系统的互联，到拆单系统将订单拆分成零部件，按照批次而不是按照订单组织生产，实现了大规模定制的柔性化生产，解决了定制家具个性化与规模化生产矛盾的难题。这些指令也为生产和其他部门的工作提供各种详细的数据。
目前实现柔性化生产的设备多为德国和奥地利产，板材利用率依赖于其系统更新和产线的规划整理，但家居企业基本缺乏自主开发系统的技术。另外一点是我在先前文章中强调的，订单量的提升也可以提升板材利用率,比如：订单中其标准件数量提升，叠板开料切割的损耗更小。
所以抛开生产线的规划布局和管理，生产端效率的核心在于前端提升的订单量和制造系统的自主开发权。
二、 信息化实现的壁垒和难点
信息化的壁垒为何更高？因为该系统的打通并非只是一个维度的变革，是涉及到渠道销售、到供应链到生产多维度的打通，所以壁垒性会更高，涉及到垂直以及横向整合。因为定制家居实则是介于纯硬装和纯软件之间的装修环节，消费者在从设计到生产到安装的整个流程中对于产品提供方的依赖度较高，信息化打通后，从前端销售设计到后端生产的整条供应链相当于是掌控在定制家居企业手中，进而实现从生产到销售的“类直营”模式。
而信息化的难点依旧是源于产品的属性：非标和服务。
非标意味着实现大家居、整装、甚至于定制的非标件生产都难以由单独一家公司或几家公司实现整个链条的包揽。供应链的结构要不就是内生要不就是外延，统筹供应链管理是难点。
1.服务在于信息化如何节省制造、人力成本。渠道碎片化，供应链多样化是定制家居目前的现状，经销、工程、整装、电商都需要开发新的系统，信息化团队要及时针对新业务做出反应，并及时上线新系统，不然会影响后续一系列的接收、发运、结算等数据。
2. 服务在于信息化如何更契合经销商开展营销、管理和售后服务活动。例如：设计师门槛低，两极分化严重，很多设计的图纸基本要实现多次修改才能定稿；不同品类的设计软件操作和系统都完全不一样；二次上门售后服务导致的订单更改、修改，非标件修改都可能导致系统无法识别，只能手工下单、流程延长。上述几个事例是我在工作中遇到过的一些问题，不针对某些公司，只想突出其服务属性在信息化中的难点。
年报每年会披露员工人数，包括生产和非生产人员人数，比例基本上达到了1:1，这可是在制造业！说明定制的许多工作目前还无法完全由系统和工业替代，但随着信息化水平和头部、规模效应的提升，进一步降低人力成本也是必然趋势。
三、内生和外延的供应商管理
目前定制家居采用的都是内生开拓，包括品类补充+原材料供应+加工，甚至欧派还开设了专门的厨电事业线，进一步降低OEM和品牌电器的比率，实现自主的毛利率提升。
为什么定制家居很少有外延的并购重组案例呢？（欧神诺+帝王洁具的并购，一个是做陶瓷的一个是做卫浴的）正如上文所述，上游供应众多，包括台面、五金、电器、板材等，单一几家公司难以涵盖所有链条。
但相比于成品标准家居品类，定制家居消费的供应链掌握在企业端。此外，从渠道的角色来看，定制家居企业对渠道经营的把控力强于成品家居品类，渠道经营的核心在于把控终端需求、把控供应链。
我认为实现把控终端和供应链的路径需要实现销售到生产端的打通。而掌握供应链的企业最终有望通过精益化管理享受效率提升带来的内生性增长机会。供应链效率的提升，除了销售到生产环节效率的提升之外，更重要的是辅助生产到销售流程中各个节点优化，重点会体现到库存、仓储、物流以及安装准确率等指标上。
四、 内生和外延的供应商管理的难点
一般的定制家居企业涉及几百家供应商，形式包括外购/外协/代加工/直发等多种模式，其中牵涉的价格/质量/售后问题层出不穷。我认为强硬的议价权源自：
一是足够大的订单量、体量对上游的定价权。不仅是上游供应商众多，询价议价能力强，还会随着行业集中度的提升，进一步提高。
二是内控的供应商管理，包括下订单、送货、质量检测、售后、结算一系列流程的打通和完善，降低因质量、库存问题导致的材料损耗和减值（这里会牵涉到上述的信息化在供应链的应用）。
三是供应商的内外部竞争制度，对外多方比价，对内事业部KPI考核制度的良性竞争模式，参考本系列第二篇文章所述的宜家全球化管理模式。
目前定制家居的低集中度和战略方向侧重点在扩渠道和单值上，还未对供应链管理起到足够的重视，但随着集中度的提升，渠道争夺的稳定后，龙头企业拥有的管理经验和长期合作的积累能形成更深的壁垒。
本系列文章已完结。如今回看前文，在行研的写作过程中，我不断加深了对行业的理解，但也认识到自身在逻辑思维、思考维度和行文条理上还有很大的提升空间，有些过于拘泥一些平常工作的细节，还是没有实在的结合投资来看待，但我相信学习是一件长期的事，投资是一件终身的事，期待后续自身的提高，也感谢大家的多多支持和交流！