前不久，华与华董事长华杉老师专门做了一场直播，对“定位理论”进行了批判，整场直播的偏颇和错误之处不胜枚举。华杉老师输出的一些广告创意和设计观点，企业基层和中层员工听听倒也无妨。但如果企业家听信了这一套，甚至用华与华方法去制定企业战略，很容易让企业走弯路。
因此，我们特意写了这篇文章，只为把“定位理论”和“华与华方法”两者的本质区别说清楚、正本清源，帮助各位企业家和学习营销的朋友，拂去眼前迷雾，少走弯路不入坑。
黑岩战略定位团队来自里斯定位、君智战略、华与华、BBDO，对“定位理论”和“华与华”方法都有丰富的实践经验。
一、“定位理论“是战略，”华与华方法“是战术
对于华杉老师在所谓哲学层面对“定位不是理论”的论述，这里不做探讨，我们历来反感脱离企业实际的“掉书袋”式发言，这里统一称为“定位理论”和“华与华方法”。两者最核心的区别在于：“定位理论”解决企业的战略问题，而“华与华方法”解决企业的落地战术问题。
首先要搞清楚一个问题，到底什么是战略？战略就是企业的发展方向。例如：一个企业，它的核心业务是什么？为什么要把绝大部分资源集中到这块业务而不是那块业务上？一个品牌，如何在顾客心智中创建自己的差异化？同时，战略还需要根据竞争环境，去构建自身竞争优势，进行资源取舍和运营调整，是一个动态的过程。
华与华方法的核心是“超级符号”和“品牌谚语”，解决的都是提高信息传播效率的问题，而不是战略问题。超级符号提高视觉传播效率（货架突出），品牌谚语提高语言的传播效率（押韵好记）。例如：logo一定要大、产品包装设计加上花边符号在货架上更凸显、slogan要用顺口溜，这些都是战术。
如同一个人走路，首先一定要找到正确的方向，这才是最重要的。战术只能教你怎么走路比较节省体力。如果方向都没找到，就开始研究怎么走得快一点，只能是越走越错，在错误路上越走越远。
因此，华与华方法本质上是设计方法（视觉设计和语言设计），不能够用来指导战略。华与华公司本质上也是一家广告策划设计公司，例如，华与华有完整的设计岗位，而战略定位公司只有“咨询顾问“这一个岗位。
华与华岗位分布（根据华与华官网、BOSS直聘公开资料整理）
二、定位源于战略、引领战略
华杉在直播里讲到，《定位》一书最早的中文译名是《广告攻心战》，“定位”相当于“USP”（独特销售主张），这真的是对定位最大的误解，也是很多人攻击“定位理论”时的常用说辞。
定位理论起源于广告不假，艾·里斯和杰克·特劳特两位大师早年也都在通用电气（GE）广告部门工作。但是，看一个理论方法是战略还是战术，不是看出身于何处，而是要看出身的时候，在思考什么问题、解决什么问题。
诸葛亮一介布衣，未出茅庐时便构思了“三分天下”。韩信点兵为何能多多益善？因为在韩信饥寒交迫尚未从军时，便在思考如何行军布阵。
1969年，里斯和特劳特两位大师发表文章《Positioning is a game people play in today’s me-too market place”》，第一次提出“定位”概念时，便指出“通用电气和RCA美国无线电公司进军电脑业务将无功而返”。这个问题事关两家企业的重大发展方向，是战略问题。
1969年美国《工业营销》杂志发表论文《定位：同质化时代的竞争之道》('Positioning' is a game people play in today’s me-too market place) 《定位》一书谈的也都是战略：领导者可以做什么、不可以做什么，跟随者可以做什么……这都是关于业务方向的选择。
也就是说， “定位理论”从开始诞生之日起，思考和研究的就是战略问题，而不是如何进行设计、如何提高传播效率这种战术问题。
华杉老师早年也曾在包装/VI设计公司任总经理。我们从公开资料中能看到，华与华公司从自诞生至今，主要思考的都是包装设计、logo设计、广告语怎么说、广告片该怎么拍，这样的问题。
2000年，华与华为第一个客户喜悦洋参设计的包装、广告片、海报物料等（根据公开资料整理）
所以我们才说，定位源于战略、引领战略。自始至终，定位理论解决的都是企业和品牌的战略问题。
三、战略不对，设计白费
道理归道理，最能说明问题还是案例，尤其是两个方法体系服务过的同一个行业，甚至同一家公司的案例，这样才能最直观地体会到用“定位理论”和“华与华方法”指导企业战略带来的巨大差异。
1. 零食行业：洽洽小黄袋每日坚果
洽洽食品是华与华和里斯定位都服务过的企业，现在也是我们黑岩的客户，最具典型性。当时洽洽面临的核心问题是需要在瓜子之外寻找新的增长极。里斯公司帮助洽洽在众多业务中识别锁定每日坚果赛道，成为公司增长的第二曲线。
华与华其后介入，在里斯服务的基础上，帮助洽洽小黄袋设计出“绶带”超级符号和“保鲜”品牌谚语，重新翻新了产品包装，提高了货架能见度。（目前洽洽小黄袋的包装已经被BBDO广告重新优化设计升级）。
这是定位理论与华与华方法差异最直观的体现：定位理论帮助洽洽锁定赛道（每日坚果）、确立战略，华与华进行每日坚果的包装设计、新年礼盒设计、终端货架物料设计和广告片的拍摄。
2.婴幼儿奶粉行业：飞鹤vs 聪尔壮
2015年之前，中国消费者对国产婴幼儿奶粉严重缺乏信心，本土奶粉企业完全被外资碾压。在这种局面下，君智战略定位给飞鹤奶粉指明了发展方向：调动“一方水土养一方人”的认知，定位“更适合中国宝宝体质”，进攻强大对手（外资品牌）无法反击之处。在正确定位的牵引下，飞鹤迅速发展，从2015年营收仅有36亿，到2021年营收已达227亿元，成为行业第一，并扭转了国人对国产奶粉的不信任感。
“定位“引领战略的威力在此充分得到了展现。
同为国货，聪尔壮奶粉(晨冠集团)与飞鹤面临的问题和困局是一样。2017年，晨冠集团和华与华展开合作。华与华的服务成果则完全停留在传播设计层面。“宝宝聪尔壮，全家都兴旺”的顺口溜品牌谚语、解读成寓意健康强壮的小老虎IP、试图让消费者在远处就能看到的虎纹“超级花边”，无一不陷入自嗨模式。
不知从何时起，华与华给客户“画娃娃”当做IP已经成了套路。尤其是一个集中了这么多元素（披风、皇冠、老虎）的符号，真不知有几个消费者能领会到华与华的“良苦用心”。
如今，飞鹤已是超两百亿巨头，聪尔壮在哪里？天天琢磨终端设计，而不去思考战略，聪尔壮俨然已经错过了行业黄金发展期。华与华不懂战略，在这个案例上尽显无疑。
这里在给大家分享一个知识点，为什么华与华给洽洽小黄袋设计的包装有作用，给聪尔壮奶粉设计的包装却不尽人意？
因为两者的品类不同。奶粉品类消费是重决策，消费者指名、寻找购买为主，而不是走到货架前随机挑选。零食品类是轻决策，消费者多为随机、冲动购买。
所以洽洽小黄袋终端视觉抢眼有效，聪尔壮奶粉没有找到品牌差异化、实现心智预售，所以无论包装多么抢眼，消费者也会视而不见。这就是黑岩方法论里“理解品类”的重要性。
3.电动自行车行业：绿源vs雅迪
绿源电动车是华与华给企业制定了错误战略的又一典型案例。
华与华给绿源制定的战略是“解决电动车安全问题”，并以此提炼出“选绿源，更安全”品牌谚语、“安全之盾”logo和“黑白格”超级符号，并拍摄了“绿源电动车钢板加厚30%”的广告片。
绿源电动车主打“安全”的核心问题在于：对“肉包铁”的电动自行车品类，讲什么都可以，就是不能讲“安全”，这是品类天生的特性决定。所以我们经常说“给品牌制定战略，一定要理解品类”。
值得一提的是，绿源项目应该是华与华“持续改善”方法的标杆，华杉老师本人还亲自去绿源门店进行“清扫”，以此号召全部门店都效仿（可能认为把门店擦干净，消费者进店率和购买率就高了？）。这就是典型的战略要务不清、做事抓不住重点。
华杉老师亲自擦拭绿源电动车（根据公开资料整理）
反观君智战略给雅迪识别的“高端”定位，指明了一个清晰可行的发展方向。这个行业最大的弊病就是在于充斥了各种低价低端产品，各家大打价格战。雅迪围绕“高端”配置企业资源，升级产品、焕新门店、提升服务、提高价格，从众多品牌中脱颖而出，不仅摆脱了价格战的泥淖，也成为了行业第一。
如今，雅迪已经全球领先，绿源早已从行业前三跌落，泯然众人矣。
4.餐饮行业：老娘舅vs老乡鸡
老娘舅应该是华与华被抨击最多的一个案例。平心而论，抛开被设计界吐槽“丑、low”不说，华与华还是给老娘舅做了很多实实在在的事情，例如升级门店、海报更新、餐具设计，甚至还进行了门店空间设计，可谓非常用心尽力。但这些都只是运营层面的改善，不能解决战略问题。
特劳特战略定位对老乡鸡的服务，并无华与华这么多的运营细节，但是牢牢把握住了战略方向与节奏。
第一，从“肥西老母鸡”改名“老乡鸡”，可谓艺高人胆大。这一改，老乡鸡才从一个区域性的特色鸡汤馆，变成了可以布局全国的中式连锁快餐。第二，定位成“安徽快餐领导品牌”。看似平淡无奇，实则抓住了重点——老乡鸡当时在安徽的竞争对手并非肯德基麦当劳这些洋快餐，而是形形色色的夫妻路边店，“领导者”定位可以迅速收割市场。第三，把控了老乡鸡发展节奏，回师重兵聚焦安徽大本营，修炼好内功后，再逐步扩张至全国。
如今，老乡鸡门店已超1000多家、正筹划上市。在老乡鸡、乡村基、大米先生的竞争压制下，老娘舅在大本营杭州、上海的生存发展空间正被日益压缩。
“定位理论”和“华与华方法”，战略与战术的区别，两相对比，高下立判。
5.财富管理：唐小僧、信和财富 vs飞贷
在财富管理这样瞬息万变的行业，战略和战术的差异就更明显了，甚至会决定企业的生死。
遵照“有教无类，来者不拒”的原则，华与华服务了两家P2P客户：信和财富和唐小僧理财。按照一以贯之的“精研设计、不管战略”的做法，华与华对两家客户都给出了超级符号和品牌谚语，提高了传播效率，助力品牌爆红。直到2017年，国家对P2P行业进行全面清理，信和财富和唐小僧相继暴雷……这就是没有战略牵引，只进行战术优化的结果。
飞贷则在定位理论的帮助下，一开始定位“随借随还的手机贷款app”服务个人，后根据政策及时调整战略，转型升级为“移动信贷技术领导者”，服务银行和贷款公司。现在则进一步转型升级改名“飞算”，开发出“SoFlu软件机器人“，服务软件开发企业。对战略方向的及时调整，保证了企业生存，也赢得了新的发展空间。
华为面对美国的极限施压，还能持续保持增长，就是因为不断调整公司战略，始终“为明天未雨绸缪“（任正非语）。思考战略，即使是遇到行业危机，企业往往可以柳暗花明又一村；不思考战略，企业只能是一条道走到黑。
四、望华杉老师 “知行合一”
定位理论强调“以竞争为导向”来制定企业战略，而华与华方法则一直反对竞争。所以华杉老师也是经常讲“泡妞论”（泡妞的关键在于妞，不在于情敌）、“眼睛不要盯着对手，要盯着顾客”、 “竞争是一种幻觉，没有企业是被竞争打败，只有被自己打败”。
有趣的是，华杉老师这次却为何特意做一场直播，大张旗鼓地攻击起“定位理论”来了呢？按照一以贯之的儒家思想，难道不应该“用之则行，舍之则藏”，只服务好自己的客户就行吗？其实，华杉老师此次抨击定位，本身也是对定位理论的应用——界定竞争、攻击领导者、转化生意。
在这里，真诚奉劝华杉老师一句，“定位理论”和“华与华方法”解决企业不同的问题，两者并不是零和博弈，完全可以共存。直播中可以看到，在上海疫情静态封控期间，华杉老师的家中还放着定位书籍。其实，华杉老师真的没必要眼里盯着定位、琢磨如何抨击定位，而应该身体力行自己的“泡妞论”，真正做到“知行合一”。
五、“企业社会责任”是中小企业家的心灵鸡汤
华与华定义企业战略为“企业为解决社会问题而制定的战略”。华杉也是经常引用德鲁克大师的话“企业是社会的器官，为社会解决问题是企业业务的核心”。企业家听着，当然是很受用，感觉自己在做一件非常伟大的事业。
华与华企业战略模型（来源华与华官网）
中国大部分企业家都有英雄梦、有家国情怀，但一定要注意不能自嗨！孟子云“达则兼济天下，穷则独善其身”。很多中小企业连自身的生存发展都成问题，谈何“为社会解决问题”？ 杰克·韦尔奇曾言：“如果你不能做到行业数一数二，你就没有资格也没有能力谈奉献社会”。
对于广大中小企业，能在激烈的商业竞争中保证自己的生存、保持企业良性增长，本身就是对社会最大的贡献！
华杉老师本人对各种管理学思想都有着很深入学习，但对每位企业家不分类型、不分发展阶段地狂灌“企业社会责任”的心灵鸡汤，属实不应该。作为企业家，也要有分辨能力，一定要认清自身的竞争环境，首先解决自身发展问题，不可盲目承担所谓的“社会责任”。
六、定位在中国
中国拥有同一文化背景的14亿人口，是全球唯一的超大规模统一市场。当今，很多行业还处于粗放式发展阶段，竞争程度如同一帮高中生在赛场上打篮球，存在巨大的创新机会。根据我们黑岩的判断，中国至少还有10年的“创新黄金窗口期”。具备品牌打造意识的企业，一旦找准正确的战略方向（注意是战略，而不是战术），加上坚定的执行落地，就可以迅速崛起，成为行业头部企业，甚至重整行业山河。
定位在中国、创新在此时，正当其时！
注：本文所有关于“定位理论”、“华与华公司”、“华与华方法”等资料和图片均来源于网络公开资料，仅用于品牌营销的专业研究和探讨。