日本7-Eleven关店1000家的消息一经传出，即引来众说纷纭。有观点将其归因于人工成本上涨、客流量下降以及日本便利店饱和等方面，并对参照日本经营模式发展的中国7-Eleven提出质疑。一场关于7-Eleven中国发展前景、危机、盈利性的讨论，由此展开。
《第三只眼看零售》就此向7-Eleven中国董事长内田慎治求证，希望从第一视角解读该项变动。内田慎治表示，中国市场过于放大日本7-Eleven关店数量的问题。这与部分中国便利店以规模求盈利的发展模式有关，导致缩减规模、关闭亏损门店成为本土便利店企业眼中的重大危机。
但7-Eleven看重单店盈利性、利润等指标，关闭未达标门店、选址新开属于正常操作。实际上中国也关了不少店，但并不影响整体健康发展，且门店数量有增无减。“我们是在保证盈利的情况下推动门店扩张，而中国不少便利店品牌实际上是在亏损扩张。”内田慎治说。
相比较趋于成熟的日本模式来说，中国7-Eleven虽然运营思路脱胎于日本，但实际情况与操盘策略已经具有“中国特色”。
比如说内田慎治表示，7-Eleven实际上更像是一家商品研发+供应链集成公司，只有单店鲜食销售占比超过50%以上的便利店品牌才与7-Eleven属于同类型。而该模式的主要对手实际上并不是本土便利店品牌，反倒是深入城市细胞的餐饮门店、外卖平台。其中鲜食品类丰富度、口感性价比、上新率是7-Eleven争夺消费者的核心要素，影响着未来走向。
随着中国各个省份的GDP发展水平均已超过东南亚国家，7-Eleven认为其进驻全部省份的时机已到。而从7-Eleven自身来说，内田慎治透露7-Eleven中国模式也已跑通，单店盈利模式可复制，为此将展开提速扩张。
《第三只眼看零售》了解到，7-Eleven下一步将持续寻找区域合作者，以具有当地资源、零售基因、资金雄厚的上市公司为主。二者结合后，7-Eleven也会在各区域打造标杆门店，并争取在新近地区实现3年左右盈利。例如西安7-Eleven首店开业当日销售额达到40多万，随后开出的10家门店，平均单店日均销售额已与北京成熟7-Eleven持平，达到20000元左右，
这意味着，作为国内最赚钱的连锁便利店企业之一，7-Eleven的打法逐步趋于明朗，其运营思路也将为本土便利店创业者提供更多参考。
靠规模才“怕”关店
留存90%门店无妨盈利
《第三只眼看零售》：据悉7-Eleven日本市场计划关店1000家，是什么原因促使总部做出关店决定？这是否会影响中国市场？
内田慎治：日本7-Eleven的关店原因，总部方面已经做了明确回复，主要与门店不盈利有关。具体到中国7-Eleven来说，关闭不盈利门店属于常规操作，并不是市场饱和、发展受挫等原因。
实际上，中国市场也持续在进行类似调整。我们在开店初期是与加盟主协商开店，对商圈、物业、商品结构等要素均进行过测算对标，因此确定店租后，该门店的损益平衡点及目标日均营业额便会得出相应数值。一旦该门店在租期内无法实现盈利，7-Eleven会核实具体原因，并进行处理。
处理方式大体上分为两种，一是物业等客观环境没有问题，属于店主的经营能力或态度等问题，我们会在调整无效后与他解除加盟合同，另选加盟商开店。另一种则是受商圈变化、租约到期难续、街道改造等客观因素影响，我们选择关店，并择址置换重开，对于加盟商也不会再收取新店的加盟费用。
《第三只眼看零售》：就便利店“关店”本身来说，你认为该如何定性？针对此次国内零售业重点关注7-Eleven的舆论风向，你如何看待？
内田慎治：中国市场过于放大了7-Eleven关店带来的负面效果。在我看来，便利店灵活性的表现之一便是可以及时止损，适时关店。
比如说在中国区域内开一家大卖场的成本可能达到数千万元，那么关店带来的损失确实难以承受。但相同成本下，根据物业点位不同，我们可以开出数十家乃至上百家便利店。在落地经营后淘汰10%的不盈利门店，便成为促进整体健康发展的正常举措。而活下来的90%也不会影响7-Eleven的盈利能力。
但在中国市场中，不少便利店企业是以规模论盈利。比如说有的创业者是希望做大规模后促成纳斯达克上市，有的企业则采用B2B模式运营加盟店，需要保证点位数量来向上游供应商赚取收益。类似诉求使得它们对门店盈利性的要求相应降低，但需要以市场占有率、门店规模等要素做背书。难以承受关店风波就显得顺理成章。
而7-Eleven不一样，我们是在保证盈利的基础上再说扩张。因此规模并不是第一考量，关闭不盈利门店从一定程度上来说反倒是一种务实举措。
《第三只眼看零售》：如你所说，7-Eleven看重单店盈利能力，此前拓店速度相对较慢也就不难理解。但是，如今7-Eleven中国提速扩张，相继进驻福建、陕西、湖南等区域，骤然提升的开店速度是否影响7-Eleven的门店运营品质？
内田慎治：这也是我们为什么采用区域特许加盟模式进驻不同市场的原因。我们在西安、长沙授权的7-Eleven门店及其母公司，均不涉及股权合作，这就使得合作方有意见、有问题可以随时提出，而不用顾及股权关系。
在此背景下，7-Eleven相当于拥有了十几家分公司，某个区域出现的问题、案例均可相互借鉴，涉及产品研发、门店运营、物流供应链等多个方面。但如果全部是直营店或参股关系的话，总部或者上级提出要求，下级是很难反对的，长此以往就可能成为一潭死水。
同时，7-Eleven选择每个区域中具有零售经验的龙头企业合作，也是看重它们对当地的了解程度及本地化资源。比如说7-Eleven陕西省排他性特许经营授权的陕西赛文提客便利连锁有限公司，具有国资背景，注册资本4.6亿元，可谓重资投入。而7-Eleven作为重点招商引资项目进驻，在物业、供应商、政策等方面享有一定便利。
《第三只眼看零售》：我们注意到，西安7-Eleven一次性翻牌了10家TICK便利。这与7-Eleven此前慎重开店的风格看似相悖，是否与合作方要求有关？
内田慎治：我们依然会对开业门店严格把控，西安翻牌门店也是经过总部测算后符合开店标准的优质物业。要知道，Tick便利原本在西安是有60多家门店的，那么未翻牌的50家旧店要全部关停，这个比例是很大的。
这样操作也是为了盈利性考虑。目前来看，西安已开业10家门店的日均销售额与北京7-Eleven门店持平，达到20000元左右，可以说效果很好。
不更新“畅销品”
整个公司都会垮台
《第三只眼看零售》：当下便利店品牌层出不穷，竞争激烈度持续上升。7-Eleven如何看待对手，有哪些应对策略？
内田慎治：虽然近几年来中国出现了不少便利店品牌，但很多只是超市的缩小版。这和我们以鲜食为主的经营模式，完全不一样。如果说出现了更多主打鲜食的标准化便利店，我们认为是好事，有利于向消费者传达便利店鲜食消费理念。
同时，7-Eleven的竞争对手实际上也不是超市、大卖场以及B2B模式的便利店，而是深入城市毛细血管的餐饮业态，因为我们都在切分消费者的三餐消费场景。
相比较餐厅来说，7-Eleven的优势在于品类丰富度、商品研发专业性以及标准化供应能力。比如说，川菜馆不会卖粤菜，也很少有甜品、沙拉等品类，而多种菜系都做的餐厅又有可能出现水平差异。但7-Eleven有中央厨房和鲜食工厂，根据需求不断进行专业化研发的生产，便可解决上述问题。你看海底捞做得好，是因为它是火锅，减少了因厨师操作水平差异导致的口味不一风险。
另外就目前中国火热的外卖平台来说，平台承担运费是一大促进因素，因而也使不少平台亏损运营。一旦停止补贴，中国消费者还会不会为外卖的高频消费买单，现在还未可知。
《第三只眼看零售》：那么就同类型便利店竞争来说，7-Eleven是如何从商品上塑造竞争优势？有哪些与众不同的操作逻辑？
内田慎治：我们是以鲜食为主的便利店品牌，鲜食销售占比达到50%以上。所以在商品竞争力方面，保持差异化竞争力主要要靠鲜食和自有品牌商品，而不断进行商品更新则是保持优势的重中之重。
需要指出的是，大多数企业是针对滞销商品、问题商品进行更新换代，以期符合消费者预期。但日本有句话是这样说的，“不升级更新畅销商品，会使整个公司都垮台。”所以7-Eleven认为更应该针对畅销品进行革新。
原因有二，一是消费者爱吃的食品便会多次购买，但吃的次数越多反而越容易吃厌，再好吃的东西。也不例外。二是畅销品的覆盖人群更广，出现问题的几率相对滞销商品更大，且影响面更广，所以我们会针对畅销商品每年进行改良，从而给消费者常换常新之感。
但是大多数企业是不理解这一点的，比如说一些便利店企业自建鲜食工厂，只强调了硬件设备，却忽视了研发和技术。
《第三只眼看零售》：随着7-Eleven进驻区域更具差异性，有观点认为，鲜食开发成本的相对固定性，使15元左右的便当放在北上广深和二三线城市的效果完全不同。对此7-Eleven计划如何解决？
内田慎治：如你所说，相同成本的便当从北京放到二三线区域的价格优势会有所下降。但这有两个解决方案：
一是在选择进驻城市，7-Eleven会优先集中在经济发达、消费活跃的一二线城市、各省省会城市布局，逐渐提升门店渗透率、对其形成全覆盖。
二是引导消费者进行升级。因为消费食品不像买车，需要从代步车、改善车再到豪华车的迭代过程，大多数人会在经济许可情况下一步到位。而7-Eleven的定价逻辑通俗来说就是“每天吃也要吃的起”。比如说我们的咖啡与星巴克的设备咖啡豆都品质相当，但定价仅为8元，就能引导消费者尝试购买。
实际上，要想削减成本达到降低零售价的方式有很多种，比如说用低价米等，但7-Eleven宁愿成本高一点，也要确保品质和口味。重点是对消费者来说，压缩品质带来的价格差感官上并不十分明显，所以没有必要。
《第三只眼看零售》：一些中国本土便利店品牌正在尝试区域小吃等“中式热食”开发，它们认为这更适合中国人口味。7-Eleven如何看待这一现象，是否会跟进升级？
内田慎治：从我们放在风幕柜里的日式便当、盒饭等鲜食销售向好来看，中式、日式鲜食都需要，核心还是品质问题。而且从日本市场的经验来看，7-Eleven实际上经历过类似阶段。
这一方面在于口味问题，比如说日本有拉面、荞麦面、乌冬面等面食，消费者认为现切、揉、煮的才好吃，而7-Eleven最开始卖的凉面，夹起来是一团，确实不如现场制作。但随着工艺改造后，我们的面夹起来是散开的，口味比一些小店的还好吃，就吸引了消费者购买。
另一方面，我们也会适当加入热食商品，类似于FF料理（Fast Food）等。但这个还是要根据烹调方式和商品品类决定。比如说炒菜类放的时间长了，口感就会变差，还不如从密封、容器、加热等多个环节进行针对性处理的便当盒饭。但一些炖、煮食品就可以现场制作，经过技术处理，在保质期内反倒是放的时间越长越好吃。
进驻全国时机已到
运用“首店经济”打造标杆
《第三只眼看零售》：不久前，7-Eleven西安首店开业，创下39万元日均单店销售。有观点将其称为“首店经济”，你认为它属于个例，还是具备可复制型？
内田慎治：我们认可“首店经济”的说法，因为中国自主以来具有像榜样学习的传统，比如说学雷锋等。所以我们需要在每个进驻区域打造一个标杆门店，在消费者层面塑造品牌影响力，同时也向加盟商证明7-Eleven的盈利能力。
为此，我们不只关注首日营收，而是持续关注，使该门店长期保持标杆作用。比如说西安首店如今的日均销售额也很可观，超过其他门店营收。
《第三只眼看零售》：在创新迭代方面，7-Eleven是如何考虑的？比如说近期一些便利店品牌试图通过植入IP文化吸引年轻消费者、借助线上平台增加生鲜品类销售等举措，你是否关注？
内田慎治：我不是很关注。
之前中国市场上出现了很多创新模式，我也一一关注过，比如共享单车、无人便利店、无人货架等模式。但后来证明，这些模式大多昙花一现，投资者进入项目时甚至不清楚盈利模式是什么，我认为这是不健康的。
但7-Eleven已经跑通盈利模式，也具有相对可控的盈利周期，换句话说，我们拥有自我造血能力，这才是便利店企业稳定发展的前提。
至于你说的关注年轻客群等事情，我们更希望各个年龄层的消费者都能来到7-Eleven。而且此前日本有便利店品牌尝试过对标老年人的门店，后来效果并未符合预期。
《第三只眼看零售》：综上所述，你认为7-Eleven的下一步重点是什么？有哪些最新规划？
内田慎治：具体到经营层面来说，7-Eleven中国将持续丰富鲜食商品，比如说甜点、西餐等品类，从一定程度上切分品类专业店的生意。你知道日本的面包房生意就会受便利店影响。因为大多数消费者是头天晚上买面包当早餐，但面包房到了晚上就会出现货品不全、品相不好等问题，而便利店采用标准化机制生产的面包，则可以满足需求。
整体来看，我们计划保持扩张速度，寻找具有资本实力、本地资源、零售经验的区域龙头合作进驻各个省份。结合中国各省份的GDP发展水平来看，7-Eleven中国进驻各省的时机已经到来。
但是，我们并不过分看重提前占位的说法，你看日本7-Eleven已经有45年的历史，但冲绳地区今年才进驻。所以这里的核心是能不能后来居上，成功盈利。【完】
