（本文整理自《小米生态链战地笔记》）
1.小米把硬件作为物联网的引流手段。
雷军对互联网的发展阶段有一个基本的判断：
第一阶段是互联网，第二阶段是移动互联网，第三阶段是物联网（IoT）。
现阶段，移动互联网的红利已经结束，手机的先锋性不再明显，现在整个产业正处于从移动互联网向万物互联过度的混沌期，基于物联网的新一轮颠覆即将发生。
但是对于物联网的未来是怎么的，没人能准确判断，只知道大致的一个方向。
2013年年底小米开始做生态链，把硬件产品用接近成本价的方式销售，目的是架构一个万物互联的平台，然后在上面做增值服务。
增值服务是什么内容并不重要，按照互联网的基本原理，只要能够聚集海量用户，就能够有变现的无数途径。
在业界有一种共识：产品型公司值十亿美元，平台型公司值百亿美元，生态型公司值千亿美元。
物联网时代的生态型公司，必然是庞然大物。
要万物互联，要做生态，就需要足够的基数，用接近成本价的方式销售硬件产品实际上是把硬件产品当作物联网的引流手段，以获取海量的用户。
2.低毛利倒逼公司提高效率，保持战斗力。
商业的本质是降低成本、提升效率。
互联网思维是提升效率的一种思维方式。
小米模式的本质就是效率。
高毛利的公司就像在做卖白粉的生意，利润非常高，卖白粉有九次出问题，但有一次成功了，就能赚到钱，这种生意很难进行精细化管理，就是碰运气。
低毛利的公司像卖白菜的，利润微薄，掉几片白菜帮子可能就破产了。
所以必须保护好每一片白菜帮子，所有环节都做到精细化，久而久之，锻炼出尖刀一样的队伍，战斗力很强。
Costco，优衣库，都是低毛利的企业，限制毛利率，逼着自己改善项目，企业效率也被倒逼得提高了。
如果企业能在艰难的生存状态中存活下来，其队伍一定是强悍的。
一家公司有勇气始终保持低毛利，保持公司的反脆弱性，就可以从压力、混乱、波动和不确定中受益。
一个高效率的公司可以更好的迎接万物互联的爆发。
3.提高产品竞争力，增加潜在竞争者门槛。
选择了低毛利的生意，就意味着产品的性价比会很高，在消费者面前的竞争力就强了。
比如吉列剃须刀和惠普打印机，这两个品类都是经典的商业案例。
它们都是一个品类的杀手，但主产品并不“赚钱”，真正使企业获得高利润的是用户随后源源不断的耗材购买需求。
低毛利使得产品更具有竞争力，能卖出更多，后续耗材的需求又保证了长期收入。
低毛利，也提高了竞争对手的门槛。
同样的产品如果做出来的成本比小米售价还要高，就没有进入这个市场的动力了
这个现象，在移动电源市场上曾经发生过。
有一段时间，小米移动电源占了全国80%的市场份额。
紫米占全球电芯采购业务的七分之一，可以拿到最好的电芯价格，竞争对手买小米移动电源回去拆开，用里面的电芯制造自己的产品，这样都比他自己去采购电芯便宜。
4.硬件综合净利是自定义的概念，对比同行，并不低。
硬件综合净利润率是小米“自定义”的一个概念，解释权在小米自己。
综合净利包含了其他成本，比如销售及推广开支，行政开支，研发开支等。
净利5%不算一个很低的值。实际上现在只有1%（竞争激烈）。
对比其他同行的数据。
比如华为2020年，全球销售收入8914亿元，净利润646亿元，净利7.2%，华为除手机业务外还有通信设备，企业业务，后两者的利润是比较高的，手机业务在利润率上应该是拖后腿的，保守估计应该在5%以下。
小米关于硬件业务净利率的定义：
硬件業務綜合淨利潤率1 = 硬件業務綜合淨利潤╱硬件業務收入
硬件業務綜合稅前利潤 = 硬件業務收入 — 硬件業務銷售成本 — 硬件業務銷售及推廣開支 — 硬件業務行政開支 — 硬件業務研發開支
硬件業務綜合淨利潤 = 硬件業務綜合稅前利潤 — 硬件業務所得稅費用
以股份為基礎的薪酬開支不計入硬件業務銷售及推廣開支、硬件業務行政開支及硬件業務研發開支。硬件業務所 得稅費用等於硬件業務綜合稅前利潤乘以本集團實際稅率。
附註:
計算硬件業務綜合淨利潤率所使用的數據及計算公式由本集團確定，普華永道中天會計師事務所(特殊普通合夥) 按照與本集團的約定執行了商定程序工作，包括核對計算硬件業務綜合淨利潤率所使用的數據至相關賬簿記錄， 並按照本集團確定的計算公式進行了重新計算。