内容来源：2024（第十六届）中国商界木兰年会。
分享嘉宾：陈春花，管理学者、上海创智组织管理数字技术研究院院长。
责编 | 金木研 排版 | 二月
第 8253篇深度好文：3921字 | 10分钟阅读
商业思维
笔记君说：
在数字化时代，企业需要关注趋势、调整产业结构、提升顾客价值并打破组织边界，以适应市场变化和竞争压力。
最终，通过不断创新和进取，实现可持续发展和持续成功。
一、数字时代下的企业和企业家
1.当前企业面临的现实状况
今天企业所面临的最大挑战在于多重因素的交织叠加，包括AI、宏观趋势和消费心理改变等多种因素。
许多人在信息获取不足的情况下陷入困境。
同时，全球化进程的加速和新市场格局的不断重塑，为我们带来了前所未有的挑战。
诸多影响因素纷繁复杂，相互交织，使我们所面临的基本现实呈现出极高的复杂性。
在过去，我们可以通过升维或者降维的方式解决问题。然而在当前复杂多变的时代背景下，似乎已无法简单地通过升降维来解决问题。
我们需要从多个维度出发，付出更全面和深入的努力，才能找到解决问题的有效途径。
2.逆势增长的企业特点
从现实视角出发，通过对4年间逆势上涨且实现两位数增长企业的观察分析，我发现了一些有趣的现象。
第一，他们能够将战略、环境和产业条件组合在一起，非常好地在战略、产业条件和环境之间找到融合。同时他们还能将组织和人组合在一起，这是一个非常有趣的地方。
第二，他们对整个环境的认识并非是风口或者红利，而是将其理解为对价值活动的创造过程。他们讨论的是价值活动如何发生的过程。
第三，他们非常关注核心因素变化。作为企业家，我们必须清楚地了解关键产生因素正在发生哪些改变。如果我们在这些改变中理解不到位，就会与关键要素产生很大偏差。
前两天我去广东古镇考察，据说古镇非常漂亮，由乌镇团队打造而成，极具吸引力。
值得注意的是，新古镇的关键因素是没有任何原住民居住。对于我们称之为目的地旅游而言，核心要素恰恰在于那份独特的烟火气息。
我们不必过于关注小桥流水人家和民居民宅，更重要的是体现当地真实、生动的烟火生活。
在与老板的讨论中，我们深入探讨了如何让这个地方吸引更多游客。仅吸引游客可能无法完全体现古镇的原住味道。
因此，我们提出的古镇概念并非仅限于讨论时间和历史维度，而是更多关注生活场景和文化传承层面。毕竟生活文化场景的核心要素都是人。
所以，我们需要关注核心要素的变化。
如今，我们已深刻认识到核心要素（数据、信息、知识以及技术）变得至关重要。例如，积极拥抱人工智能技术，这不仅是一次根本性的变化，也是现实的部分。
二、数字技术为企业经营带来的变化
我经过研究发现，那些在逆境中依然保持增长势头的企业，普遍具备一个显著共性，即它们并非仅从单一视角讨论如何寻求市场机会，而是将战略与组织两个维度进行组合，并据此做出选择，寻找到解决方案。
我将这种模式概括为增长战略。我发现战略通常是将企业战略置于产业条件的大背景下加以讨论，因此才有了诸如五力模型和价值链分析等，以及在把握大趋势时使用的SWTO模型等。
今天我想将其放在另一个空间，即从战略与组织的双重视角讨论这个话题。
1.企业经营角度需关注4大重要调整
第一，关注趋势。
在数字技术维度下，你必须将自己置于数字技术之下讨论宏观环境。如果舍弃这个维度，那么你对宏观环境的认识将变得不准确。
第二，产业结构。
数字技术的第二个改变体现在产业结构上。未来我们面临的一大挑战是需要从全新的视角审视和理解各个产业。
农业作为传统行业的重要支柱，划分依据主要基于产品的自然生命周期，这是形成农业概念的基础。然而，随着数字技术的引入和应用，传统界限正逐渐变得模糊。
在数字技术的维度下，农业可能不再局限于传统的定义范畴，而是向生命科学或者生物技术领域延伸。
例如，我们养殖动物的目的是提供动物蛋白，而合成科学则能够直接实现这一目的，从而对传统农业产生深远影响。
因此，我们可以看到产业结构正在经历深刻调整，产业空间也在这个过程中发生显著变化。
第三，顾客价值空间的演变。
前两天，我与几家企业一起探讨数字技术带来的影响。在我看来，数字技术对企业领导层的影响尤为显著。目前，我国大部分企业的领导层年龄普遍较大。
我们这一代人并非数字技术的原住民，即使学习力很好，也缺乏真实的体验。而顾客价值在很大程度上需要真实的体验，即共同经历，才能深入理解和把握主流顾客的需求和期望。
第四，打破组织边界。
今天我们讨论数字技术，从企业经营角度出发，必须关注4个关键方面的调整。
第一，宏观层面应聚焦于整体趋势的把握与洞察。
第二，我们需要明确自身最关注的产业结构与产业空间，以指导经营策略的制定。
第三，顾客价值的关注点是获取经营价值的核心所在，必须深入分析并确定其真正来源。
第四，在组织结构调整中，我们必须寻求效率与成本之间的最佳平衡点。
2.四力分析模型
在当前数字化时代背景下，我们有必要深入剖析空间概念在其中的演变。
我着重强调组织与环境之间的交融共生，不仅涉及产业现状的剖析，更着眼于产业边界的拓展。若仅从顾客、竞争对手和同行业者的角度审视问题，显然不够全面。
因此我将环境分为驱动力和摩擦力，组织分为重力和自驱力，共同组成4个力。
① 摩擦力
摩擦力涵盖了外部环境中所有对企业当前发展产生影响的因素，这些因素可能并非全然助力。如果对你带来了挑战、冲击和压力，就是摩擦力。
当摩擦力过大时，企业往往难以捕捉到发展机遇。以我在农业和家电行业的长期观察为例，在80年代中后期到90年代初期，顺德有100多家家电品牌，直到2020年前后，在顺德拥有品牌和规模家电企业数量可能只有10几家左右。
随着技术迭代、产业供应链调整以及国际形势变化，摩擦力成为阻碍企业发展的重要因素，这是一个很大的不同。
我深刻体会到环境摩擦力对企业生存的巨大影响。
② 驱动力
环境驱动力量的内涵颇为丰富，核心在于技术，同时也受到诸多其他因素的共同推动。
我们在观察这些变化时需要特别关注驱动力量本身释放的推力。因为我们的视角从外部出发，所以我没有采用产业概念进行讨论。
这里的讨论并不涉及供应商关系、上下游关系、替代者关系，也不是竞争对手分析，更不是与外部市场的议价过程，而是聚焦于摩擦或者驱动力的本质。
我们需要从这个角度出发，看待并解决相关问题。
③ 组织的重力
另外两个维度是组织的重力和自驱力。
首先我要告诉大家，组织必须有重力，这是压舱石。
在复杂多变的市场环境中，如果企业没有组织重力，很容易在市场变化中失去稳定性，甚至面临被调整的风险。
有时我们观察到某些企业陷入亏损境地，虽然外界可能会质疑，但是我会坦然回应，只要组织的重力坚实稳固，我们便能从容应对。然而，有些企业在面临亏损时却显得紧张不安，因为他们缺乏组织重力，所以可能一蹶不振，难以再次崛起。
我们必须强调组织重力不可或缺，同样需要注意避免过重。
什么时候是过重的表现？例如，当组织内部部门壁垒森严，内部文化与机制无法适应外部环境的快速变化，导致员工变得懈怠时，便是组织重力过重的表现。
在组织管理过程中，我们最担忧的是组织懈怠和内耗。一旦出现这种情况，即使外部环境提供诸多机遇，我们也可能因无法有效把握而错失良机。
④ 自驱力
在绝大多数情况下，个体或组织需要自我驱动以实现持续增长。过去4年，这些优秀企业的显著特点是自驱力强，他们会想尽一切方式推动自身增长。
他们的自驱力超越环境的摩擦力才能发展到今天，达到最佳的持续成长性。
3.选择的核心是增长
在4力分析模型中，你的选择是什么？这是我们接下来讨论的议题。我认为选择的前提是增长。
从战略和企业角度分析，增长是无法回避的话题。我们不能因为外部环境不好而停止发展，只有不断发展才能解决问题和应对变化。
无论是存量还是跨越周期，我们都可以放下不谈论，只需要问自己如何持续发展，这是一个非常明确的话题。
我在调研这些企业之后，观察了他们的发展情况，并用以下三种战略概念进行描述。
① 有效经营战略
第一种方法是有效经营战略，其主要特点是所有内部要素都围绕有效性展开。
在有效性展开时，我们回归到经营的4个基本元素，即顾客价值、成本、规模和盈利。
这4个最基本的元素告诉大家，无论外部环境如何，首先要强调找到增长并围绕经营的基本要素展开工作，以实现经营的有效性。
② 组织计划管理
我之所以特别强调组织概念的重要性，是因为在确定经营的基本要素后，如何实现这些要素，最核心的要求便是通过组织管理来实现计划管理。
有时候我非常担心大家学到的东西太多，只学习时髦的内容，以致于在某些本应着重于有效经营的阶段，却将组织打造成柔性的，将原本的KPI考核转变为OKI考核。
尽管大家已经掌握了各种组织管理方式，但我们必须明确，在有效经营的战略框架下，组织手段的本质仍然是计划管理。
只有实施极具刚性的组织计划管理，我们才能确保经营活动的有效性。
因此组织和战略应当被视为双重视角，共同促进企业稳健发展。
③ 聚焦客户价值
在讨论经营的4个基本元素时，我在顾客价值前加入了一个定语即聚焦，即我们需要明确顾客为什么购买，以及如何才能把最重要的价值不断呈现并聚焦实践。
如今，许多工具和方法正在不断地改变。我经常告诉大家，即使在企业内部，我们也需要明确谁是你的顾客，你能创造什么顾客价值。
如果这两个问题的答案不一致，那么我不认为你的经营有效。因此我们必须明确聚焦客户价值。
④ 合理竞争成本
在成本中，我们需要具备合理的竞争力。之所以使用合理定语，是因为成本不会降低。如果一直追求最低成本，那么成本本身就存在问题。
我对成本的定义是价值牺牲。如果不断降低成本，就必然会牺牲价值，为保证价值必须支付合理成本。
合理的成本需要具备竞争力，这才是有效经营的关键。我们要不断讨论如何使成本合理，同时也要具备合理的竞争力。
*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
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