内容来源：2020年4月18日，博石教育集团主办的【2020全球标杆学习线上高端峰会】博石•标杆微课第59场直播。
分享嘉宾：曹贤龙，国家注册安全工程师，具有丰富的SHE（安全健康环保）和生产现场管理经验，《现代职业安全》特约撰稿人。
注：笔记侠为合作方，经主办方和讲者审阅授权发布。
高级笔记达人 | 吴飞
责任编辑 | 智勇
第 4882 篇深度好文：4128 字 | 9 分钟阅读
组织管理
笔记君说：
疫情之后，有些行业处于摇摆状态，而有些行业却迎来了报复性消费。这种市场现象不仅影响了经销商、零售商，更影响了生产制造商（工厂）。
那么，生产制造商如何应对这种两极分化的市场状态？
以下，尽情享用~
大家好，我今天分享的主题是《后疫情时期安全形势的变化与管理策略》
疫情之后，我把企业分为三种类型：
第一种，报复性生产企业。由于疫情影响，这类企业前期业务停摆，但客户需求没有受到影响，现在它必须要加快生产，才能弥补因为疫情耽误的产量。
第二种，摇摆性生产企业。这类企业受疫情和相关方（如上下游、客户需求）影响之后，现在的人数\规模有了大幅下降，复工率只有之前的80%~40%。
第三种，正常性生产企业。这类企业既没有报复性生产，也没有减少产量、减少员工。
我今天主要讲的是报复性生产企业和摇摆性生产企业如何做好疫情后的生产管理。
一、后疫情时期，企业面临的挑战
报复性生产企业，考虑的是如何加快生产进度？如何管控风险不出事故？
摇摆型生产企业，考虑的是如何活下来？
它们面临的风险虽然不一样，但有两个共同挑战：
1.外部因素的挑战和压力
对于生产型企业，虽然有些利好的政策，但安全和环保监管的压力依然存在。
但在疫情期间，有2个省份做的非常好，它们把企业中的风险管理思维运用到了疫情管理中。
案例1：浙江省推出风险地图助力疫情管理
浙江省首先推出了风险地图，把整个浙江分为不同的风险区域，然后再进行分级管理。
案例2：疫情期间江苏省持续加强安全监管
2020年3月，江苏省发布了一个进一步推进安全生产专项整治的通知，全面强化、落实企业主体责任。
“321爆炸事故”发生一年之后，江苏省委书记再次来到曾经爆炸过的化工园区，提出：对落后的、不安全的、对环境有影响的企业，该调的坚决调、该关的彻底关。
总结起来，就是企业所面临安全监管和法规政策的压力，不会因为疫情的影响而减小，而且会越来越严厉。
图片来源：图虫创意
2.企业经营层面面临的压力和挑战
企业经营层面面临的压力和挑战有哪些？我将其总结为4个方面。
第一，资金压力。因为疫情，很多摇摆型企业无法生产，但人工、房租成本依然存在。企业面临很大的资金压力时，就会减少奖金和福利。
第二，业务影响。
第三，人力资源的影响。有些企业可能会裁人和招人，人员流动会带来人力成本的增加、劳动关系的复杂性。
第四，供应链的影响。客户没有受到影响，但企业的上游或下游不能及时供货。
二、后疫情时期，
企业安全管理的挑战与策略
经营管理受到影响后，安全管理必然也会受到影响。那么，安全生产管理面临的挑战有哪些？
第一，生产进度会加快。生产进度一加快，人员、设备、包括生产进度等等，都会受到一系列影响，对安全生产的影响非常大。
案例：管仲与马的故事
故事发生在春秋战国时期。
齐桓公向他的大臣管仲夸耀：“你看我这马车怎么样？”
管仲说：“马车不错。”
齐桓公接着说：“不但马车不错，我这马车夫驾马的技能也是齐国最好的。”
管仲听了后就问马车夫：“既然主公说你是最好的马车夫，那你驾马车的主要经验是什么呢？”
马车夫说：“我驾马车的经验就是要让每一匹马都竭尽所能地去跑，如果哪一匹马跑得比较慢，我就用皮鞭抽打它。”
管仲听后告诫齐桓公说：“千万不可再坐他驾御的马车了，这辆车早晚得出事。”
果然不出十天，马车翻倒，车毁人亡。齐桓公非常惊奇地问管仲：“您何时学得这样高明的算命方法呢？”
这里卖个关子，大家可以思考一下为什么会出事。
第二，投入和资源保障会减少。减少投入不单单是减少资金投入，培训、会议也会减少。
第三，人员流动幅度大。很多报复性生产企业会大量招人，而摇摆性生产企业就会大量减人。不管加人还是减人，都会出现一个问题——生产人员有心理压力。
第五，生产设备、设施会受到影响。对于报复性生产企业，设备可能一直处于运转状态，这会导致维护保养跟不上，很容易出问题。
针对这些问题和挑战，企业该如何去化解？
1.企业投入减少怎么办？
因为疫情，有些企业发不出工资，从而减少了投入。但我认为，就算减少投入，安全投入有三点不能少：
第一，安全法规要求的不能少；
第二，保证生产现场的不能少；
第三，应急设备和演练不能少。
只有保障底线之后，才能考虑减少其他费用。那么，哪些费用可以减少？
文化活动费用可以减少。但是减少费用不等于减少活动。比如，之前花钱请外部老师做培训，现在可以请内部专业人员做分享。
安全奖金可以减少。过去，我们会给员工发放安全奖励金，鼓励员工重视安全；现在，我们可以把物质奖励可以换为精神奖励。比如，给员工发证书或总经理亲自表彰。
案例：非洲员工的精神鼓励
有个中国企业，它在非洲投资建厂，招了一些当地的普通工人（因当地政策限制，必须招够一些当地人才能建厂），发现一个令人头疼的问题——当地员工没有时间观念，明明规定8:30上班，很多员工9:00才来，甚至不来。
面对这种情况，怎么办？
因为政策限制，既不能把这些不守时的员工辞退，还不能扣他们的工资。于是，这家公司换了一个思路，只要上班不迟到就加钱，但最后发现这招不灵，为什么？
因为当地物资没有中国那么丰富，还没有娱乐场所、消费场所，所以有钱也花不掉。而且他们的观念是一有钱就花光，没钱再来上班。
后来，这个企业把金钱激励变成了荣誉激励，通过两个小措施，解决了员工不守时的问题。
第一，请当地部落的酋长发给员工发荣誉证书，然后带着一群人去这个员工家里与他父母握手，把证书送到家里。
第二，建名人墙，把这个月上班不迟到的非洲员工相片和名字挂在墙上，然后放在公司外面。
就这样，令人头疼的问题解决了。
2.如何应对生产进度较快的安全风险？
① 从长远出发
报复性生产企业，一定要做好合理的生产进度计划。因为盲目的赶进度，很容易出事。
举个例子，去年有一个建筑企业，国庆节被要求停工10天。国庆节一过，这个企业准备赶进度。
我当时给了它一个建议：凡事从长远角度出发。如果你早一点将70周年大庆排上日程，提前料想到建筑施工企业、化工企业要停产。这个时候，就可以在8月份做好停产15天的计划。前期用两个月的时间赶出7天的进度，后期再用两个月时间再赶10天进度。
如此一来，既不用着急赶进度，施工上也相对安全。
② 管理好高风险区域
高风险区域包括3个区域：
第一个是重点区域（如果这个地方出事，后果特别严重）。比如化工企业的危险化品仓库。
第二个是高风险作业。比如动火作业、受限空间作业、临时用电作业、动土作业、断路作业等等。对于高风险作业，再怎么赶工，也要做好风险辨识、风险管控。
第三个是薄弱作业，薄弱作业出事的后果不是很严重，但很容易出事故。
③ 推行属地化的管理和直线责任制
简单来说，就是让区域负责人既管自己这块区域的生产进度，还要保证生产过程中的安全。
④ 机器人代工
如果企业实力比较雄厚，可以考虑用机器代替人工。
3.生产进度加快，如何做好安全培训？
① 守住底线
对于某些特殊岗位，必须要求员工持证上岗。
② 岗位培训
对于新员工岗位培训，要进行分级岗位培训，培训时间要以岗位的难度而定。
③ 开发一些能3~5分钟讲清楚一个知识点的微课程
比如，发生烫伤怎么办？用5分钟讲清楚，总结几个关键词就是：第一，脱离热源；第二，用大量冷水冲洗，至少20分钟；第三，向领导报告；第四，送到医院。
当然了，冲洗的过程中可以同时向领导报告，灵活运用，不需要按部就班。
在生产过程中，利用班前会或者班后会中的10分钟讲清楚一个小知识。
4.企业如何应对人员流动给员工生理、心理带来的影响？
招聘时，要给员工做好岗前技能训练以及合群保障。除此之外，还要合理安排劳动组织，经常查看员工的情绪状况、给员工进行心理疏导等等。
5.企业如何做好生产设备和作业的安全维护？
如果是报复性生产企业，一定要加强每日的点检和巡检，做好电梯、生产设备的维护保养。另外，设备部门和采购部门要联合起来，提前采购零配件，以备不时之需。
要做好现场作业安全，就要管好高风险作业。作业时，一定要执行作业许可。设备维修、清扫时，一定要关闭设备。
如果作业员工在生产现场遇到异常情况怎么办？一停二呼三等。一停，遇到异常状况先把设备停下来；二呼，喊来上司、现场管理人员；三等，等待指示，不要自己擅自作业。
三、后疫情时期的危与机
对于顺境中的企业，更容易获得资源和资金，这个时候一定要关注长远的计划和目标。同时，重视人才储备和发展。除此之外，还需要注意的一点是：不要因现在的订单非常多，只注重产量，而忽略系统管理和安全。
对于逆境中的企业，资源、资金都会比较紧缺，这个时候要注重短期效益，想办法活下来。如果企业处于摇摆中的生产状态，有较多的时间，就可以做培训、做系统的整理和管理提升。
总而言之，任何事情都有两面性，有好的一面就有坏的一面。
刚才卖了一个关子，管仲与马的故事中，管仲怎么知道车夫驾马车会出事故呢？
首先，管仲判断马车夫关注的是速度，而过分关注速度，很有可能就会忽视风险。
其次，马车夫让马拼命跑的方法是拿把鞭子抽它。而马也是有情感的，如果马车夫总这么粗暴对待马，就无法跟马建立情感。
所以，管仲认为马车夫和马之间缺乏情感。而这是出事故的根本原因。
总结来讲，人是由认知、情感、行为构成的一个整体。如果你要让人去做一件事情，首先，你的认知要正确；其次，要与他建立情感上的联系；最后，做好行为的强化。
我的分享就到这里，谢谢大家！
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