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近期经营情况
爱尔眼科聚焦七家医院的扩建升级，有效衔接集团高质量发展新十年战略，全力将医院打造成国家级、世界级的眼科中心。大学合作方面，爱尔眼科最近和天津大学开展战略合作，以后会与全国更多高校开展战略合作，爱尔眼科的医院会成为大学旗下的附属医院的同时，也会在里面建立爱眼科学院，为爱尔眼科储备更多人才，推动中国眼科事业的发展。股权激励方面，27元一股，激励对象涵盖4906人，持续时间为6年半，并预留20%的股权，吸引未来更多人才加入。公司整个二季度经营状况良好，高考完毕后，会迎来屈光手术的高峰期，中国青少年近视问题与日俱增，近视只能延缓，不能根治，要根治必须得做手术，通过物理的方式，解决近视问题。
1.飞秒、ICL高端手术情况介绍、营收占比、增长趋势、毛利差距
手术概况：屈光手术最贵双眼3.2万元，全飞秒1.8万元，半飞秒1.5万元。去年全飞秒增长最快，ICL增速较快，半飞秒增速稍慢。半飞秒包含两项手术的术式，分别是传统半飞和精雕，精雕作为新技术，费用略贵，大概在1.6万元左右。精雕单项手术在所有的单项手术里面增速最快。由此可见，消费升级极大刺激了高端手术增长。
营收占比：ICL占屈光总营收的20%~25%，全飞秒占比45%~50%，半飞秒25%~30%。
老花占比不到1%，市场潜力大，未来需要时间推广。
增长趋势：19年ICL增速低于全飞秒，20年相反。出现这种情况的原因很多，受患者病情、支付能力等众多因素的影响。ICL使用范围更广，具有可逆性，且高度近视只能采用ICL。
毛利差距：差异不大。
2.屈光手术方式的升级
ICL相当于是往眼睛里面插入镜片，老花手术方式有多种，IOL采用的是换掉整个晶体的方式。价位3万元及以上。
3.医保覆盖情况
爱尔眼科最大的两个业务屈光、视光不属于医保覆盖范围，白内障、青光眼等眼病的业务基本上受医保覆。爱尔眼科总收入中25%来源于医保，屈光、视光共接近60%。
4.医保控费风险
近两年，白内障项目受医保政策的控制，手术量的增速阶段性放缓。随着消费转型，白内障业务呈现复明性白内障向屈光性白内障升级的态势，更好地满足了多层次白内障患者的手术需求，确保了该项目的稳定增长。
5.对比公立医院
爱尔眼科的竞争对手主要是公立医院。定价方面，二者基本处于同一水平线。眼科手术受价格影响因素不大，患者选择哪家眼科医院做手术，主要考虑的是医院的实力和口碑。术后效果方面，爱尔眼科术后效果远胜于公立医院或行业平均水平。爱尔眼科已发布的社会责任报告当中，有关于医疗质量的数据，白内障手术术后发病率是万分之二，爱尔眼科屈光手术标准远高于国家标准，中国两位屈光手术标准的制定者均在爱尔眼科任职。
6.人群分布
爱尔眼科屈光手术占全国手术量的比例超过10%，未来10-20年，整体份额力争达到30%，成为一家世界级医院，营收规模、行业影响力、口碑力争全国第一。
7.人才梯队
挖人的同时，新招博士生，定向培养，也有规培政策。每个医院都有公关部门，更好引导网络舆论走向，信息更加透明。爱尔眼科目前有6000多位医生，验光师有2000多位，持续提高医疗质量和服务水平、科研水平、人才梯队，口碑自然就有了。
8.爱尔眼科视光中心优势
爱尔眼科目前有100来家视光中心，目前仍在试点，单体视光中心已实验成功。爱尔眼科视光中心均具备医疗资质，眼镜店只有工商执照，视光验光也比眼镜店更专业，能提供基础眼病的诊断治疗，为顾客提供全方位解决方案。
爱尔眼科诊所至少一位主治医师以上级别的医生坐岗，门诊部至少五位医生。搭建湖南、湖北、辽宁视光中心网络，并复制成功模式到其他省份。门诊部预计投入100-200万，1年左右实现盈利。视光本身毛利高，存量市场大，是视光中心主要的收入来源。目前爱尔眼科视光主要来源于青少年，成年人市场也在逐渐进入。
9.供应商关系
爱尔眼科目前聚焦于医疗服务，短期内尚无产业链的扩张的想法，未来会考虑。
10.负债率考核
爱尔眼科内部并没有具体的考核数值，但会关注负债率情况。
11.新店社会成本
新店层次不同，成本不同。按以往来说，开设省会医院费用是5000-7000万，开设地级市医院1000-3000万，开设县级市费用为500-1000万，开设诊所费用是100-300万。为顺应公司高质量发展新十年的发展战略，省会医院正在升级，成本更大。爱尔眼科屈光、视光、白内障都是高端手术中增长最快的，爱尔眼科高中低段手术都有涉及。
12.融资计划
爱尔眼科公司本身财务状况比较健康，融资需求相对较少，新建或并购的医院网络搭建较为完全，省会城市已布局了31家，地级市布局80%。公司自身资金储备能够满足重点城市医院升级的需求。
13.爱尔基金运用
主要用于建大学、临床医生培养研究，爱尔眼科还会考虑设立世界级眼科奖项，整体规模大，约100亿。
14.医院并购内部要求
不同地区，有所不同，总体回报率高。医院无论是进并购资金还是进上市公司，都是一样的标准。具体采用哪种模式，要结合公司具体情况，综合评估，例如采用并购资金的模式，是基于公司资金不足的情况。
15.城市拓展计划
爱尔眼科省会城市已覆盖30个，地级市覆盖率接近80%，预计未来2~3年将地级市全盘覆盖，县级市稍微慢一点，医生团队极度匮乏，县级市拓展策略是先在湖南、湖北和辽宁做试点，在到其他城市复制成功模式。县医院和诊所有一定区别，无法提供视光。
16.集团设备采购
采购设备、晶体都是由集团子公司统一集采的，不存在利益输送。
17.大城市竞争
每个城市都有竞争，爱尔眼科也是在竞争汇总一步步做起来的。爱尔眼科服务胜于公立医院，诊疗水平与公立医院持平，差异在于口碑、行业影响力、科研水平。公司持续投入，训练人才、培养人才，爱尔眼科在吸引人才方面比公立医院优势更大，职业发展空间大，合伙人激励机制为医生提供更大收益，员工关爱计划营造温暖的公司文化氛围。
18.医院盈利周期
新设省会医院盈利周期为3-4年，地级市2-3年，县级市1-2年，诊所1年内即开始盈利。爱尔眼科盈利周期在不断缩短。50万人口以上为爱尔眼科优先考虑范围之内，未来各大区域都会布满，地级市未来两三年布满，县级医院需要更长的时间。
19.医院收入体量、净利润
诊所最大体量超过千万，利润为三四百万，武汉以中山医院作标杆，不断靠近。净利润最大是长沙，利润率38%，收入4亿多。武汉利润率为28%，收入4.4亿。
20.镜片种类比例
爱尔眼科目前小孩视光业务较多，OK镜比例高，增速占比超过40%，未来比例会降低，镜片增速占比为25%-30%，镜框、护理液约占10%。OK镜单价应该是8400左右。
21.海内外经营差异
爱尔眼科不指望从海外赚钱，战略目标是学习海外技术、经验。爱尔眼科欧洲整体增速会比国内快，海外收入占比会越来越小。东南亚人口稠密，经济前景好，未来有可能会成为新的增长点。眼科市场没有天花板，主要看顾客接受度。毛利率方面，港澳台＜欧洲＜美国，影响因素是规模效应和投入。美国诊所小，医生人均产能达到美国平均水平的7-8倍，欧洲主要看规模效应。海外占率目标已达成。
22.未来发展方向
医美口碑特别重要，爱尔眼科目前集中做好眼睛及周边业务，提升业务水平，后续可能考虑会涉及医美领域。爱尔眼科主要提供视光、屈光、白内障等方面的服务，眼底病也有涉及。2019年，爱尔眼科成立了全国最大的眼底病医疗平台，眼底病医生超过400个。爱尔眼科收入来源不只是靠产能，更多是脚踏实地做好每一次手术，加强人才梯队建设，保证医疗质量，提升服务水平。
