重庆百货是否有无风险或者低风险套利机会?

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这篇文章主要是来求解的哈哈,毕竟要约收购的案例不是很多,而且股价低于要约收购价的机会就更少了,今天是被朋友问到才关注的。

请教比较了解的老师~

目前看,除了进展公告,距离上一次有实质进展有段时间了,感觉进度有点慢,不知道不确定性有多大。

要约收购是指收购人通过向目标公司的股东发出购买其所持该公司股份的书面意见表示,并按照依法公告的收购要约中所规定的收购条件、价格、期限以及其他规定事项,收购目标公司股份的收购方式。

要约收购分部分要约和全面要约,现在沪深市场上部分要约的有浦东建设四川路桥,全面要约的有重庆百货博汇纸业和金宇车城。

部分要约存在不确定性,全面要约中现在博汇纸业和金宇车城股价已远高于股价,实战性不强,而重庆百货现股价低于要约价。

重庆百货全面要约收购进展如下:

一、已履行的决策(审批)程序

1、2018年 3 月 23 日,重庆百货对外发布《重庆百货大楼股份有限公司重大事项停牌公告》,2018 年 3 月 30 日,重庆百货对外发布《重庆百货大楼股份有限公司重大事项继续停牌公告》,重庆市国资委筹划与重庆百货控股股东商社集团相关的重大事项,以推进商社集团开展混合所有制改革相关工作。

2、2018 年 4 月 9 日,商社集团拟以公开征集方式引进两名战略投资者、实施混合所有制改革方案已获得重庆市人民政府原则同意。

3、2018 年 9 月 3 日,北京中企华资产评估有限责任公司出具的《重庆商社(集团)有限公司拟通过增资引进战略投资者事宜涉及的重庆商社(集团)有限公司的股东全部权益价值项目资产评估报告》,获得重庆市国资委的核准。

3、2018 年 10 月 19 日,商社集团混改增资项目在重庆联交所公开挂牌征集投资方。

4、2019 年 2 月 12 日,重庆联交所通过“多轮竞争性报价”方式遴选出物美集团和步步高集团为本次混改的投资方,并于次日(2019 年 2 月 13 日)出具遴选结果确认意见函。

5、2019 年 6 月 21 日,商社集团依相关程序召开董事会确认投资方,并根据重庆市国资委、物美集团、步步高集团各自出具的《关于同意重庆商社(集团)有限公司履行要约收购义务的函》相关安排,决议由商社集团履行对除商社集团所持股份以外的重庆百货全部无限售条件流通股的全面收购要约义务。要约收购价27.16。

6、2019 年 6 月 25 日,重庆市国资委、商社集团分别与物美集团、天津物美以及步步高集团、步步高零售签署了《增资协议》。

7、2019 年 8 月 12 日,国家市场监督管理总局出具关于物美集团、步步高集团收购重庆商社股权案《经营者集中反垄断审查不实施进一步审查决定书》,同意三方可以实施集中。

8、2020年元月10日,重庆国资委与物美、步步高签订补充协议。

二、本次交易尚需履行的决策(审批)程序

1、向重庆市场监督管理局申请办理变更登记;

2、向交易所提交要约收购报告书。

三、重庆百货要约收购的关键点

沪深股市历史上共有115例要约收购案例,绝大部分成功,失败的共有九例,这九例分别是深深宝(商务部否决)、全柴动力(收购方熔盛毁约)、英力特(阴阳合同)、易见股份(国资委否决),文江曲旅(2018与国家新文件冲突)、人民同泰(2018与国家新文件冲突)、哈医药(2018与国家新文件冲突),长园集团(珠海国资委否决),汇源通信(欺诈收购)。

失败的九例中,全柴动力是收购方毁约,其结果是自己也毁掉了,英力特是双方签订的合同是阴阳合同,最后宁夏高院的判决是合同有效但可以不执行,完全是合稀泥的判决,汇源通信欺诈收购被证监会公开谴责,其余六例主要是被国资委或商务部否决。可见,重庆百货要约收购的关键点是国资委批准和国家市场监管总局的反垄断审查,其中国家市场监管总局的反垄断审查尤为关键。

2018年9月,重百获重庆国资委批准(新文件不需要国家国务院国资委审批),2019年8月,重百通过国家市场监管总局反垄断审查。

四、重庆百货是2020年低风险套利的品种吗?

重庆百货要约价27.16,目前股价低于要约价,现在重庆百货全面要约收购已走了99.9步,只差向重庆市场监管局提交申请办理变更登记,并向交易所提交要约收购。

重庆百货现在最大的风险在于商社集团不提交变更登记或者市场监管局不批准变更,两者可能几乎为零。

其次,就是时间成本,商社集团何时提出变更登记。

全部讨论

2020-03-19 12:25

张文中详解数字零售棋局:马云和我看到了同样的未来
2020.03.18 19:27:14新浪财经综合
原标题:张文中详解数字零售棋局:马云和我看到了一个同样的未来

来源:中国企业家杂志


张文中在下一盘棋,目前“物美系”的零售网络已遍布全国,而这背后的推手离不开多点,依托于张文中长久以来对数字技术的探索与“打磨”。

对话丨《中国企业家》杂志社社长 何振红

文字整理丨《中国企业家》杂志社记者 谢芸子

摄影丨史小兵

划重点:

马云的“新零售”是从线上往下看,看到了更多机会,但是对于我们而言,2014年成立多点主要面临的是怎么生存的问题。

不管是“数字零售”还是“新零售”,大家都看到了一个同样的未来。明天是什么?明天就是在全面数字化的基础上,实现线上、线下一体化。

阿里巴巴的商业操作系统,面对的是整个“大零售”,是一个更巨大的系统,我觉得类似于iOS,可能多点更像是安卓。

不管是盒马还是多点,都存在挑战。对于盒马而言是如何建新城,对于多点则是如何进行旧城改造,其实核心都在于如何解决当前零售企业最大的痛点。

不是我掀起了并购潮,而是零售行业到了整合的关键节点。

“大年三十,我们的党委书记带了1亿元的现金飞赴韩国采购口罩。”物美集团创始人、多点Dmall董事长张文中告诉《中国企业家》记者,据他介绍,在新冠疫情发生后的第一个月,物美的口罩销售达到了1800万个,北京也因此成为了全国唯一的口罩没有断供的城市。

从这样的数据来看,似乎没有人能否认物美与多点在疫情期间的作为,同时在2019年,物美也大动作频频。

2019年10月11日,物美宣布持有麦德龙中国70%的股份,多点成为其重要的技术合作伙伴。沉寂数年的张文中再度出现在人们视野,更有评论称,物美因为这笔收购,重新回到了零售市场的第一梯队。而在接受《中国企业家》采访时,张文中自己也承认整个竞购过程的“惨烈”,“我们非常幸运,物美与麦德龙的整合也有巨大前景”。

此外值得一提的,是物美在西南市场的布局。

2019年6月,物美控股集团、步步高投资集团分别与重庆市国资委和重庆商社集团正式签署《增资协议》,而据张文中访谈时透露,此时的物美与重庆商社的战略合作还在进行中。“这是一个非常好的、互补的战略结合”,同时张文中表示,未来物美与重庆商社、步步高还会有更多协同,“同时根据协议,物美未来不会进入西南地区”。

张文中在下一盘棋,从目前的局面看,“物美系”的零售网络已遍布全国,而这背后的推手似乎离不开多点,依托于张文中长久以来对数字技术的探索与“打磨”。

2015年4月,张文中创立的分布式电商平台多点Dmall正式上线,专门为传统线下零售企业提供数字化的解决方案,在更多人看来,多点也为物美拿下麦德龙中国提供了技术保障。在多次采访中,张文中也始终强调,中国的零售市场足够大,但传统零售企业想要保持“增量”,关键还在于要坚定地进行“数字化改造”。

而在这个过程中,多点是工具,也是传统零售企业在数字化的过程中强有力的支持。

3月17日晚,《中国企业家》大型对话节目《何问西东》邀请物美集团创始人、多点Dmall董事长张文中,与《中国企业家》杂志社社长何振红对谈。期间,双方对张文中的创业初心、零售企业的数字化转型、物美的多项并购进行探讨。

以下为对话实录,有删节:


传统零售要脱胎换骨

何振红:2月2号,北京市委书记蔡奇去了物美万寿路的门店,他当时说,“文中立大功了,物美立大功了”,我想问一问你们做了什么事情,让蔡书记给你们点赞?

张文中:就是一句话,关键时刻顶上去了。

我给大家先亮一个数字,在这次疫情暴发后的第1个月,物美就销售了1800万个口罩,尤其是在疫情最初期的时候,北京市场80%~90%的口罩都是物美和多点销售的。据我了解,北京也是全国唯一一个口罩没有断供过的城市。我们一看到疫情出现,大年三十(1月24日),我们的党委书记带着一个亿的资金就去了韩国,抢购回来了宝贵的口罩资源。

其次,物美又在北京蔬菜、肉品断供的关键时刻顶上来了。最高峰的时候,一天运有200万公斤的蔬菜、40万公斤的猪肉通过物美的供应渠道进京,为了保证老百姓的正常生活,我们还在每个小区门口建立“物美-多点”社区抗疫服务站,这些服务站等于是多点的提货柜,在封村、封闭社区期间发挥了非常重要的作用。到目前为止,北京的4000个社区中,我们已设立2500个服务站。真正做到了老百姓放心、政府安心。

第三就是物美一直坚持的“不涨价、不断供、保安全”的理念,物美的几万员工在这个关键的时候也发挥了重要作用。我们到目前为止,几万员工都是零感染。

何振红:说到多点,我们了解到你提出了一个叫“分布式电商”的概念,这个概念要怎么理解?多点又是一个什么样的模式?它为传统的零售业提供怎样的服务?

张文中:多点的使命是能让传统的零售企业在数字化的时代“向上”、活得更好。那么既然要商业“向上”,就必须要做脱胎换骨的改造,但是对于一个传统的零售企业而言,全面数字化是很难的。

我原来经营物美,物美也需要转型,所以我们看到了这样一个挑战、这样一个机会。其实一直以来,国内外大型零售都在尝试通过中央电商的平台去实现数字化,但也正因为分散的仓储、门店,中央电商的方式很难,所以努力去做了另外一个尝试。

2014年下半年,我提出了“分布式电商”这样的概念,什么叫“分布式电商”?我是学系统工程学的,在这其中有一个理念叫“分布式控制”,就是考虑在节点多且分散的情况下,大家也能有个协同,那么我想这很适用于我们成千上万的店铺分布上。

我们比较早就提出了“分布式电商”这个概念,刚开始的时候大家还不太认同,多点通过5年多的努力,受到了国内、国际的认可。现在有100多家零售企业已经成了多点的战略合作伙伴,形成了一个多点联盟。我们希望能够让传统零售企业彻底实现线上、线下一体化,包括商品、会员、供应链等。如果数字化的浪潮来了、老的企业都死掉了,会造成很大的浪费和社会负担。

何振红:可不可以举一个例子,讲一个店的改造模型?

张文中:比如说物美联想桥的门店,这个店原来是一个两层的卖场,在没有数字化的状态下,经营是比较艰难的。后来我们下决心缩小了商场的面积,对于商场的所有运作进行结构重构。经过努力,这家门店80%的消费者通过APP完成购买。这样一来,店铺的商品逻辑也完全变了,原来是比较传统的订货补货逻辑,在数字化的平台上,所有的行为都可以自动完成,极大提高了人效,经营面积虽然压缩了一半,但销售额比过去有很大幅度的增长。我想判断数字化成功与否,最重要的还是要看你能不能给消费者带来真正的实惠、以及更好的服务。对企业而言,数字化的成果也要放到真正提高销售、改善经营上去,最终还是要看经营结果,我们总说的“要回归商业本质”,也是如此。

大家看到了一个同样的未来

何振红:马云2016年才在云栖大会上提出“新零售”,“新零售”和你理解的“数字零售”是一样的吗?

张文中:马云是中国企业家的骄傲,是一面旗帜,我们大家也都非常钦佩他走过的路。当然“数字零售”是我的一个理解,我是觉得用“数字零售”来概括零售业在数字时代的转型是相对准确的一个词。但是马校长提出“新零售”后产生了巨大的影响,我觉得这个事件对于零售企业而言绝对是一个非常重要的注脚。

其实不管是“数字零售”还是“新零售”,大家都看到了一个同样的未来。明天是什么?明天就是在全面数字化的基础上,实现线上、线下一体化,模糊线上线下的边界。只有线上线下成为一体,才能真正满足消费者的需求,才能大幅度提高整个商业的效率。

当然这两者也有不同的地方。对于阿里巴巴等互联网巨头而言,他们更多是从线上往下看,看到了更多机会,但是对于我们而言,2014年成立多点主要面临的是怎么生存的问题。

何振红:2019年1月份的时候,阿里巴巴董事长张勇在全球品牌零售商大会上提出来,说要做一个赋能型的商业操作系统,这会不会与多点形成竞争?

张文中:我想这个操作系统跟多点不一定是完全相同的概念,我们还是更聚焦生鲜快消品,对于阿里巴巴而言,需要面对的是整个“大零售”,是一个更巨大的系统,我觉得类似于iOS,可能我们更像是安卓。

盒马是建新城,多点是旧城改造

何振红:根据国家统计局发布的数据,2019年社会消费品零售总额是41万亿,其中餐饮业有4.7万亿、汽车4万亿,然后还有一些建材、批发等,纯粹的零售业大概是在15万亿的,所以首先这个市场非常大。但是我们也看到在生鲜领域依然存在竞争,比如说盒马。

张文中:其实我觉得盒马是非常好的一个创新,而且盒马对于整个行业都有非常好的推进作用,但不管是盒马还是多点,都存在挑战,对于盒马而言是如何建新城,对于多点则是如何进行旧城改造,其实这些的核心都在于——如何去解决当前零售企业最大的痛点。

在多点看来,零售企业数字化最大的困难是缺乏强有力的支持、缺乏工具。其实对于传统零售企业而言,它已经形成了一个非常巨大的网络,从业者在“产品的理解、消费者的洞察”等方面都是专家,多点的使命就是,能够在企业数字化转型的过程中,缓解他们的痛苦和代价,而且现在看起来这种使命也是的确存在的。

其实在过去20年,中国的生鲜快消品领域发生了巨大的变化,如果倒回到90年代,我们更多的消费需求还是依靠国营副食店,后来物美、大润发、永辉这样的连锁商超开始起步,沃尔玛、家乐福、麦德龙等明星企业也进入中国。但在非常短的时间内,我们又不得不面临数字化的迭代。可以说中国用了20年的时间浓缩了国外一个世纪的道路。

其实我在1999年的时候曾经搞过一个电子商务有限技术公司,当时还是得到了来自硅谷、包括IDG在内的资本支持,当时我的想法就是要打通零售向上的商品供应,但这个链条实在太复杂,我当时也没有去考虑C端的需求,一直在烧钱,到了2001年互联网泡沫破灭的时候,就决定不做了,后来2003年物美上市。

我想我可能是缺乏马云那种坚定不移的斗志,那个时候如果物美能够去做互联网公司,可能今天会不一样。

行业到了整合的关键节点

何振红:我们也关注到,物美这一两年又开始掀起扩张、并购了,包括麦德龙中国。很多人也因此说,张文中又回来了。

张文中:其实不是我掀起了并购潮,而是这个行业到了整合的关键节点。中国消费市场已经足够大了,和美国差不多。但是中国的零售企业规模依然偏小,集中度很低。但有一点必须了解到,只有规模的企业才能真正带来效率的提高,才能真正建立高标准的冷链和供应链系统。所以在这种情况下,中国零售企业的规模化是必然的。

麦德龙当时是要出售中国的控股权,整个竞购过程其实非常惨烈,只能说我们很幸运。当然物美与麦德龙的整合也有巨大的前景。另外在2019年我们不得不提的,就是和重庆商社的战略合作。

目前,我们和重庆国资控股公司、步步高都有一个非常好的互动,重庆商社主要的零售资源都在西南,物美的布局主要集中在华北和华东,再加上有相对高端、走to B业务的麦德龙,有多点这样一个可以为零售企业提供赋能的数字化平台,可以说物美整个集团已经形成了一个全国的网络布局。这不是事先计划的,而是一步一步走到这儿的。

目前对于重庆商社的混改,整个工作还在进展的过程中,在未来,重庆商社、物美以及步步高之间会有很多协同。而且根据当时签订的合作协议,在西南地区有非竞争的约束条件,就是说物美这个品牌不会进入西南市场。

2020-03-19 08:54

如果按全柴动力的标准,那就是不到最后一步,都可以耍赖,只要背景够硬

2020-03-19 07:47

不好说呀!

2020-03-19 00:55

全柴动力怎么看,也是一个步骤

2020-03-18 23:20

总算有个明眼人