巴菲特说：想要让一家好公司的表现发挥到极致，必须依赖优秀的管理人员和明确的目标方向。我们的努力得到了那些加入伯克希尔公司的管理者们的巨大支持，这是一个在很多方面都很特别的团队。首先，他们不是出于金钱上的考虑而工作，他们中的许多人以很高的价格把公司出售给我们并亲自管理，因为他们喜欢这样做，而不是需要。他们自然也要求公平待遇，但单纯的金钱绝不是他们辛勤并且创造性地工作的理由。其次，多少有些相关的是，这些经理人得到了他们想在剩余的工作年限里去从事的理想职业。而在其他公司，重要的经理人热衷于爬到最高位。对于他们来说，今天他们所管理的部门或分支机构只是途中的一站——或者说他们是这样认为的，只要让他们在现在的位置上持续待上5年，他们就会觉得自己是个失败者。相反，我们的CEO们的成功标准不是是否得到了我提供的工作，而是事业的长期发展。他们决策的出发点是：今天在这里，永远在这里。我认为我们这种独特和难以模仿的管理结构才是伯克希尔真正的优势所在。
有这些优秀的专业经理人，在事业的日常营运上，查理·芒格和我实在是没有什么好费 心思的地方。事实上，平心而论我们管的越多，可能只会把事情搞砸。在伯克希尔，我们没有企业会议，也没有年度预算，更没有绩效考核(当然各个企业单位因自身所需，有自己的一套管理办法)，但总的来说，我们实在没有什么指导可以告诉巴金斯如何去卖家具，或是指导和蒙斯家族如何去经营制服事业。我们对于这些所属事业单位最重要的支持就是适时地给予掌声，但这绝对不是在做“烂人”，相反地，这是长久以来我们深入观察这些企业的经营结果与管理当局的作为所给予的正面肯定。我们两人这些年来看过太多平庸企业的表现，所以我们是真正地珍惜他们这种艺术级的演出，对于1987年旗下子公司整体的表现，我们只能报以热烈的掌声，而且是震耳欲聋的掌声 (1987年伯克希尔7个非金融业的主要企业平均股东权益回报率高达57%)。
我们希望水久地持股美国广播公司、盖可汽车保险与华盛顿邮报，并不作出其他改变，同样不变的是，我们对于这些管理阶层无条件的敬仰，不管是美国广播公司的汤姆墨菲与丹伯克、盖可汽车保险的比尔斯奈德与劳辛普森，还有华盛顿邮报的凯格雷厄姆与迪克西蒙斯。查理和我对于他们所展现的才能与品格深感敬佩。他们的表现，就我们最近距离的观察，与许多公司的CEO截然不同。所幸我们能与后者保持适当的距离，有时这些CEO实在是不胜任，却总是能够坐稳其宝座。企业管理最讽刺的就是，不胜任的老板要比不胜任的下属更容易保住其位置。
如果一个CEO表现不好，却可以无限期地撑下去，一个原因就是根本没有一套可以衡量其表现的标准存在。就算真的有，也是写得很模糊，或是含混解释过去，即便是错误与过失一再发生也是如此。有太多的公司是在等老板射箭出去后，再到墙上把准心描上去。另外一个原因也很重要但却很少被提起，那就是老板与员工之间的差别，是老板本身没有一个直接可以衡量其表现的上司。业务经理不可能让一颗“老鼠屎”一直留在他那“一锅粥”里，他一定会很快地把它给挑出来，否则可能连他自己都会有问题；同样的一个老板，要是请到一位无能的秘书，也会做出相同的动作。但CEO的上司，也就是董事会，却很少检视其绩效并为企业表现不佳负责。就算董事会选错了人，而且这个错误还持续存在，那又怎样？即使因为这样使得公司被动接收，但通常交易也会使得被逐出的董事会成员有丰厚的利益(且通常公司越大，甜头越多)。另外，董事会与CEO之间的关系是要能够意气相投的。在董事会议当中，对于CEO表现的批评就好像是在社交场合中打嗝一样不自然，但却没有一位经理人会被禁止不准严格审核打字员的绩效。
以上几点并不是说要一竿子打翻一条船，大部分的CEO或董事会还是相当努力、能干的，有一小部分更是特别杰出。但查理和我在看过很多失败的例子之后，更加对于我们能够与前面3家公司优秀的经理人共事感到非常幸运，他们热爱他们的事业，想法跟老板一致，并且散发出了他们的才气与品格。
好了，这次学习分享就到这里。我是先帮助他人后成就自己的专职投资者——宗亮，我的工作目标是实现财务自由并帮助更多的人实现财务自由，让我们一起努力，静待花开！