作者：樊华（深圳市弘流创业投资有限公司创始人、突破瓶颈加速器创始人）
只要是关注过企业发展的人都清楚，任何企业的发展都是从无到有、从小到大的过程。无论是国外的巨无霸企业苹果、亚马逊，还是国内的阿里、腾讯，都是从一个无人问津的小企业一步步发展而来的。
网飞也是一家这样的公司。从1997年两位创始人在行车途中萌发影片租赁的想法，到开始实施，再到经历了与行业巨头的大战后站稳脚跟，网飞也是这样一步一步地攀上了行业的顶端。
如果你粗略地了解过奈飞的成长经历，你会发现，它神奇了穿越了多个时代，然后像拥有金手指一般，在时代的巨变与竞争对手的落幕后，最终走在了聚光灯下，成为为数不多的“幸运儿”。
事实真的是如此吗？在仔细翻阅了奈飞的创始人的自传以及网飞的相关报道记录后，我发现网飞之所以能穿透时间，上演蛇吞象的大剧，最重要是三点：
不断嵌入现实的商业模式
不断做出果敢决断的牛人CEO
不断犯错的“象型”对手
不断嵌入现实的商业模式
1997年，网飞的创始人里德·哈斯廷斯和马克·伦道夫开始决定成立一家公司做影片租赁。也由此拉开企业不断嵌入现实的商业模式设计：
由VHS录像带转为DVD
当年，电影租赁每年带来的收入高达80亿美元，所以网飞成立之初，就希望通过邮寄影片的方式来获得细分市场。但当时，市面上的影片基本都是VHS录像带的形式，两位创始人试着将公司定位为“VHS线上商店”。但是他们在现实中合计了一下才发现，VHS体积太了，以致于需要较大的包装和贵昂运费，这样算下来他们基本无利可图。当发现市场出现了DVD这个新的影片形式后，他们迅速地进行了邮寄的测试——只需要32美分和标准的商业信封就可以送达一张DVD影片，而且DVD影片收到后完好无损。测试成功后，他们立即决定：抛弃VHS录像带这个旧市场，拥抱DVD影片这个新市场，并从零开始建立库存，他们预测，他们将在很长一段时间内一家独大，没有对手。
在他们做下决定时，市面上的“大象”们还固守着VHS录像带的线下市场，全然不知改变已悄然发生。
由卖租结合转为只租不卖
1997年3月，DVD播放机在美国推出，到2001年底，拥有DVD的家庭猛增至2500万户。现实证明，这个新物种很受美国家庭欢迎。然而，在最初DVD影片并不普及的时候，DVD播放机的厂家也陷入了一个鸡生蛋、蛋生鸡的问题——“因为没有人买DVD机，所以也没有人需要DVD；因为没有人有DVD，所以也不需要DVD机。”
网飞率先打破了这一难题，他们与DVD厂家联盟，免费为购买DVD的用户提供DVD影片的租赁服务，并获得了大量的新用户。
当时网飞的用户既可以租单碟、也可以按月订阅还可以购买DVD。而在网飞上线后的第8周，网飞的DVD销售额为9万3千美元，而DVD租金支只有1000美元。如果任由这样下去，网飞将成为一个销售DVD的平台，不会再有客户回来网飞上反复租碟，而DVD销售核心其实就是一项商品业务，随着竞争对手的出现，利润空间就可能被压缩到零——如果是这样公司根本没办法跟亚马逊这类的平台竞争。
他们知道，DVD租赁才具备真正的潜力，因为在当时，人们很难找到可以租DVD的实体店。再三思量后，网飞决定取消收入占比97%的DVD销售业务，专注做DVD租赁。
也因此，网飞开始全力以赴地为用户提供更优质的DVD的租赁服务，包括采用技术手段以帮助客户找到喜爱的影片、取消现实中VHS录像带租赁广被人诟病的滞纳金等等。
通过一年半的努力，网飞在一起起与现实的碰撞中，在尝试了租一送一、附送赠品、捆绑销售、打折促销等多个手段后终于弄明白了消费者的心理，最终设立了首月免费，每月15.99美元一次租借4张DVD的订阅模式，服务包括：无滞纳金、随还随归、序列交付等。至此，网飞嵌入现实商业模式正式问世，并让其在DVD线上租赁市场中站稳了脚跟。而网飞并非止步，而是不断地通过测试设计更嵌合现实的商业模式。
DVD转向流媒体
早在成立初期，网飞的创始人去找投资人时就被告知：DVD是介于模拟VHS录像带与下载或者流媒体之间的一个过渡环节，让DVD过时的技术很快就会出现。
当时他们就知道这个大方向是对的，但是时间线不对，DVD播放机的生产商和DVD影片的制作方一定会尽可能的拖延时间，网飞有足够的时候去赢得这个市场，但也因此，他们很高就开始布局流媒体。
2006年，网飞开始推出“即时传输”服务。
2008年，因为竞争对手的退出，网飞开始发力，重新迎来增长，即时传输功能也正以更快的速度得到完善。与此同时，网飞控制了在线租赁市场，开始展开电影版权谈判。
2013年2月1日，网飞在网站上全球同步首播自制电视剧《纸牌屋》，成为当年全球最热的影片，而网飞跟随着现实的变迁正式转变为一家会员订阅制的流媒体播放平台。随着网飞的第三次转型成功，DVD时代也落下帷幕。
不断做出果敢决断的牛人CEO
在网飞不断穿透时间做着嵌入现实的商业模式训练背后，创始人里德·哈斯廷斯在每一次考验降临时，都带领着企业做着正确的事。
敏锐地抓住每一次机会
从计划创业开始，擅于创意的马克·伦道夫就不断地向里德提供着各种创业的想法。从洗发水、牙膏到棒球装备……马克向里德提供了近百个想法，都被里德否决，在里德看来：“人们需要的是可以规模化生产的东西，这种产品，卖出一打和仅仅卖出一个所付出的努力是完全相等的，我们需要试着找到一种不仅仅是一次性销售的产品，这样，我们一旦获得取了一个客户，就可以一次又一次地把产品卖给他。”
所以，当马克提出影片租赁时，里德才认可了这个想法。网飞也由此而生。
尔后，里德带领着企业一次又一次地在双岔口选择了正确的道路：只租不售、裁员求生、不断专注、放弃线下自助亭、布局流媒体等等。
可以说，是里德每一次的正确选择，才让网飞成功地走到了今天。
为企业输血、输血、输血
作为一位成功的商人和投资者，里德在网飞起步阶段就为企业投资了100万。
1998年，网飞与DVD厂家合作，在包装盒里放网飞的免费DVD租赁优惠券，此举虽然为网飞带来了大量的新客户，但同时也带来了“一败涂地”的获客成本，新客户越多，亏损越大，网飞当时每个付费用户的成本高达300美元。
持续的亏损让里德有了卖企业的想法，然而，在卖身不成后，里德开始了疯狂的融资，1999年，在拿到法国奢侈品巨头伯德纳·阿尔诺的控股公司的3000万美元的投资后，里德用18个月的时间，为网飞筹集了超过1亿美元，让网飞在巨大的亏损下，能负重前行。
2002年，在经历了互联网泡沫后，里德决定发起首募，5月23日，网飞成功上市，筹得了8250万美元，这一举也让网飞有了更强的融资能力。因为后来在股市上的劲强表现，也让网飞与脸书、亚马逊、谷歌并称为“美股四剑客”。
一切为了企业
尽管里德为了融资花尽了力气，但是持续的亏损让投资人对网飞的未来也充满了担忧——必须盈利，企业才能让投资者们看到希望。于是在2001年，里德开启了网飞第一次裁员计划，这次裁员网飞削减了40%的员工，团队也变得更高效、精简、专注、果断了。
之后，为了不断净化团队，里德甚至将“联合创始人” 马克·伦道夫也请出了企业。同时，也吸引了一批更适合企业的新鲜血液。
为了企业，里德可以不顾任何情面，也是这种唯一的目标，让网飞的团队始终保持着一种新鲜向上的劲儿，而这也是网飞能穿透时间的重要原因。
不断犯错的“象型”对手
尽管如今赞誉等身，但网飞曾也经历过多次濒临破产，是对手一次又一次的犯错，让网飞不得不苟活残喘，最终从边缘崛起为巨头。
第一次卖身
而2000年，网飞亏损5740万美元。而就在前一年，百视达挂牌上市，募得了4.5亿美元。百视达有资金、有渠道，里德认为可以与百视达结合，用网飞补充他的线上业务，并开价5000万美元，却被百视达一口回绝。
卖身失败的里德于是开启了我们上面提到的裁员计划，并开始一点点地蚕食原本属于百视达的市场。
迟了五年的反应
1998年，网飞开始DVD租赁业务，当时的行业巨头百视达等无视其存在，将这个领域供手让给网飞。
2001年，全美拥有DVD的家庭用户增到2500万，百视达这才开始查觉DVD时代的到来，并投入4.5亿美元的巨款将浩瀚的VHS库存转变为DVD格式——而在一年前，将网飞收入囊下只需要这笔费用的1/9。
2003年3月，当网飞宣布达到百万订阅时，百视达才开始应对：上线百视达在线与网飞正面PK，这时，离网飞进入DVD线上租赁市场已经过去了5年。
在这5年里，网飞不断地通过与现实客户的互动反馈测试着产品、商业模式，并用技术革新给客户带来了更多更好的体验。
在黎明前的黑暗中倒下
2004年8月20日，百视达在线隆重亮相，值此拉开了与网飞长达三年的割据战。百视达提供与网飞相似的产品和比网飞低的价格，这让网飞股价一周骤降了60%，并进入了将近4年的下跌期。
2006年11月2日，百视达启动针对网飞的核武器——“并网”方案，将订阅费降到了比网飞低4美元的14.99美元，并发动7000多家门店推广百视达在线订阅服务，线上线下并行，此举让百视达一下新增了100万新用户。
2007年，原本对百视达毫不在意的网飞开始恐慌，提出以每个用户200美元的价格买下百视达的300万用户，被百视达拒绝。
百视达的“并网”方案用超越技术的大酬宾让用户选择了自己，2007年，新增在线租赁用户达到1000万，而他们大多选择了百视达。
眼着着百视达就要夺回失去的战场，但因为大股东与CEO安蒂奥科之间矛盾爆发，百视达于2007年3月换帅。
新任CEO开始从“并网”方案中撤资，百视达就这样，在一场眼着就要取胜的战争中偃旗息鼓了。
2008年，网飞重新迎来增长，而百视达用户跌至不足160万，也彻底失去了跟网飞竞争的资格。
从成立至今，网飞走过了二十余年，它崛起于DVD设备在美国突飞猛进之时，兴于流媒体大兴其道的年代。而里德这位集管理能力与融资能力于一体的优秀企业家正是因为抓住了一波又一波的势，才网飞有了今天傲视群雄的地位，这可谓是：
时势呼唤英雄，英雄抓住时势。
而对比中国花开花落的DVD企业家与暴风影音、PPS等这些企业家，美国的商业精英的战略更高明，目光长远太多。
虽然从客观上来，中美两地的商业土壤有着巨大的差别，但就对风险资本、企业管理这些课题上，中国企业家还任重道远。