今日资本徐新讲到自己向查理·芒格请教：你会怎么来考虑退出的问题？
芒格说，最好的投资就是买到Costco这样伟大的公司，不用去考虑退出的问题。
“我不擅长退出。我甚至不喜欢想办法去退出，我想要的是持有股份。想想看，看着Costco一路高歌猛进，我有多开心。我为什么要把这种经历换成一系列的交易呢？”
好吧，如果你想在伯克希尔哈撒韦之外购买一只美国股票，芒格的建议是Costco，他就是这么热爱。
众所周知，芒格的投资组合非常集中，主要投资有四项：伯克希尔、Daily Journey、李录的基金和Costco。
Costco是由吉姆·塞内加尔（Jim Sinegal）创立的。1983 年他在西雅图开设零售仓库，将他导师兼长期雇主索尔·普赖斯（Sol Price，被认为是“仓库商店”零售模式之父）传授的经验付诸实践。
与许多其他优秀企业一样，如家得宝（Home Depot）、奥乐齐（Aldi）、西南航空和沃尔玛等，Costco也是一家非常规企业。
芒格毫不吝啬赞美它，是家"与众不同的企业”，是“世界上最令人钦佩商业机构之一”。而吉姆·塞内加尔很令人敬仰，他出色的商业经营才能，比得上卡内基、洛克菲勒或詹姆斯-J-希尔们。“我认为他是上世纪五大零售商之一，就是这么优秀。”
Costco不做广告，商品种类非常有限，利润率低并且固定标价，还向顾客收取会员费用，而员工工资几乎是竞争对手的两倍。正因为如此，Costco取得了巨大的成功。
1986 年在Costco上投资100 美元，如今价值 11800 美元，是名副其实的百倍股！
知名投资人李国飞在上周一场读书分享会上谈到Costco时说，这家公司把“好”和“省” 做到了极致。
在我们看到的对Costco商业模式最好的分析，大约是来自游牧人基金的创始人尼克·斯利浦（Nick Sleep）（游牧人基金，Nomad Investment Partnership，）他在将近二十年前就认识到了Costco的优点。
他认为Costco是一台“永动机”，采用了他称之为 “规模经济共享”的商业模式。
在 2002 年致投资者信中，尼克这样写道：
“Costco的零售理念如下：顾客每年交纳会员费，即可进入商店购物一年，同时Costco实行每日低价策略，对品牌商品加价 14%，对自有品牌加价 15%，从而使商品价格非常非常低。这是一个非常简单和诚实的消费主张，因为会员费买的是顾客的忠诚度（这几乎是全部利润）。
此外，通过坚持标准加价，采购或规模化节省下来的成本会以更低的价格返还给顾客，这反过来又鼓励了销售增长，扩大了规模优势。这是零售业版本的永动机，已被沃尔玛等公司广泛采用。”
在 2004 年致投资者信中，他进一步阐述了这一商业模式：
“在办公室里，我们有一块白板，上面列出了（极少数）可行的、我们能够理解的投资模式。Costco就是我们能找到的其中一个最佳范例： 共享规模效益。大多数公司都在追求规模效益，但很少有人分享规模效益。正是因为共享，这种模式才如此强大。但这一模式的核心是一个悖论：公司通过更多的回馈实现增长。
我们经常问公司如何处理意外利润，大多数公司会将其用于其他用途，或将现金返还给股东。几乎没有人回答：还给顾客。
华尔街会怎么看？这就是为什么很难与Costco竞争。该公司对今天的静态业绩评估不感兴趣，它管理企业的目的是提高长期成功的可能性。”
2008 年，尼克讨论了互惠的力量：
“规模经济学中的共享运营是完全不同的。随着公司规模的扩大，规模节约的成本会以更低的价格回馈给客户。然后，顾客通过购买更多的商品来回报，这就为零售商提供了更大的规模，而零售商也会把新节省下来的成本回馈给顾客。
对的，这就是为什么 Costco 等公司每英尺零售空间的销售额是普通超市的四倍。‘共享规模经济’激励顾客互惠，而顾客互惠是企业业绩的超级因素。”
芒格也有类似的看法，他说：“Costco疯狂地希望每年都能为顾客提供更好的服务，当其他公司找到省钱的方法时，他们会将其转化为利润，而塞内加尔会将额外收益转嫁给顾客。这几乎是一种虔诚的回馈方式。为了长期的成功，他牺牲了短期的利润。你们真该多看看Costco！”
2010 年，尼克写了这样一段话：
“Costco的优势在于它的低成本基础……它每天都要做出无数个决定，在不需要花钱的地方省钱。节省下来的钱以更低的价格回馈给顾客，顾客也会相应地购买更多的商品，这样就开始了一个良性的反馈循环。
该公司的优势始于 566 个仓库的 14.7 万名员工，他们每天都要就价值 680 亿美元的年度成本做出多项决策。成千上万的人关心成千上万的事情，这可能比其他零售商更多一些。这里没有遮羞布。”
决定Costco成功与否的许多因素都无法在电子表格或公式中找到，它们都是定性的。
它们与查理·芒格经常提到的心智模式有关：互惠、稀缺、规模、杠杆、反馈回路、文化、激励、飞轮效应（注：为了使静止的飞轮转动起来，一开始你必须使很大的力气，一圈一圈反复地推，每转一圈都很费力，但是每一圈的努力都不会白费，飞轮会转动得越来越快）、双赢、延迟满足、简单性、社会证明、定价权（会员费）和沉没成本。
这些因素相互结合，相互促进，以非线性方式放大结果；这就是查理·芒格所说的“Lollapalooza ”效应。
芒格还说，"我没法给你一个公式化的方式，因为我自己也不用。我只是把所有因素混合起来考量，如果价值和价格之间的差距不吸引人，那我就换别的。有时这只是定量分析。
像Costco市盈率为 12 或 13 倍时，我会认为它的价值低得离谱，因为它的业务竞争实力非常强，而且有可能越做越好。但我不能把它简化成一个公式。
我喜欢它廉价的房地产，喜欢它的竞争地位，喜欢它的人事制度，喜欢它的一切。我想，即使它的价值是账面价值的三倍或更高，它的真正价值也会更高。但这不是公式，如果你想要公式，你应该回到研究生院去。他们会给你很多行不通的公式。"
市场忽视的往往是这些定性因素及其综合影响。
2004 年，当尼克·斯利浦对Costco的优点赞不绝口时，华尔街的分析师们却在批评该公司的低利润率和对员工的慷慨凌驾于股东之上。毋庸讳言，他们只关注短期，而忽略了长期。
当时，吉姆·塞内加尔说：“我最不希望别人相信的就是我不关心股东。但我恰好相信，为了长期回报股东，你必须取悦你的客户和工人。”
尼克认为：“人们一致觉得Costco是一家低利润率的零售商，股价昂贵并且存在成本问题。这当然是一种描述。但根据我们的判断，它是一个成本严谨、诚实守信、产品完整性高、以价值折扣进行交易的永动机。”
真有先见之明！
我们从吉姆·塞内加尔的访谈和公开演讲中收集了一些关于Costco商业模式的金句，分享给大家。我们会发现，杰出的CEO真是很有共同点。
一热爱是生命的馈赠
1、
喜欢做开市客。我一辈子都在这样做，这是我的风格。这并不意味着它是正确的风格或适合所有人的风格，但它是我的风格。
2、
找到你真正热爱的事情，你这辈子就不用工作了。我今年 80 岁，已经退休，但我仍然每天去开市客购物。没人用枪指着我的头，我这么做是仅仅是因为我喜欢。如果你能找到你喜欢的事儿，这就是生命给你的馈赠。
3、
在我看来，如果你没有一个对企业充满热情的人来领导企业，无论他们多么聪明、多么有创造力、多么勤奋、有多少钱，只要他们对企业没有热情，你就不会看到企业朝着正确的方向发展。我会一直寻找这种热爱。
二做正确的事，保持简单
4、
我们Costco的态度是，企业文化不是公司最重要的东西，而是唯一的东西。它决定着你的一举一动。我们认为，我们必须不断努力从而不失去我们的企业文化。我们的员工对它的描述是“做正确的事”。
（芒格关于企业文化曾说，很少有像Costco这样的企业，拥有非常极端的企业文化，每个人都认同这种文化。而且，他们一直坚持做最基本的生意。）
5、
我们的经营使命非常简单，即不断努力以尽可能低的价格向市场提供商品和服务。我们审视每一件商品，并据此作出判断。当你只有不到 4000 件商品时，你可以花很多时间来做这件事。
一般的零售商可能会看着售价 29 美元的商品说“我不知道能不能卖到 31 美元”，而我们会看着商品说“我的售价是 20 美元，怎么才能卖到 18 美元，然后再卖到 16 美元”。我们真的一直在关注这个问题，并且每个人都在努力。
6、
我们回顾商业的历史和演变过程，然后对后继者们说，孩子，你最好认清顾客为什么会在你这里购物。顾客光顾我们，不是因为我们的门前有圣诞老人，也不是因为我们有华丽的橱窗、自动扶梯或钢琴演奏家。
最好不要忘记这一点：他们到我们这里购物是因为我们的产品物美价廉。
7、
我们的准则非常简单，并且一直就是这样。有四件事我们必须做到：必须遵守法律、照顾客户、照顾员工和尊重供应商。差不多就是这个顺序。我们认为，如果不注意这些事情，短期内是有可能成功的，但从长远来看，地基不稳的高楼终会坍塌。
我们认为，作为一家上市公司，如果你做到了这些，那么你的股东终将得到你的回报。
三坚持长期主义
8、
短期内通过不关注其中一个方面（法律、客户、员工、供应商）来回报股东，但你不能长期这样做。要么你会遇到劳工问题，要么你会触犯法律，要么你的客户会对你望而却步，要么供应商不想与你做任何生意。迟早有一天，你会跌得很惨。
9、
我们从未有过退出战略，建立这个企业从来就不是为了卖掉它。我们有很多机会，可以数十次出售企业。但我们希望建立一个 40 年、50 年后仍能存在的机构，这是我们欠所有利益相关者的。
10、
华尔街的业务是从现在到下周四这么短的时间里赚钱，而我们要做的是建立一个我们希望五十年后还在的机构。
11、
我们一直热爱我们的企业，并将其视为长期发展的事业。我们是一家希望五十年后仍能存在的公司，希望那时候它仍然欣欣向荣。我们希望员工知道，他们可以在这里建立自己的事业，可以信赖我们，因为开市客不会倒闭。
12、
对于供应商和我们开展业务的社区，我们希望他们对此富有信心：我们会长续经营，未来仍将雇用员工。这些都是我们的承诺。
四想尽一切办法给客户省钱
13、
我们销售的每件产品都必须能让顾客省钱。如果不能，我们就不会销售。我们遇到过这样的情况，比如在波特兰（一座位于美国俄勒冈州的城市），有两年左右的时间我们没有销售糖，因为那里每家超市都以低于成本的价格销售糖，这样我们不能为顾客省钱。
14、
我们的态度是，如果他们进店看到我们不能在糖上为他们省钱，他们就有理由相信，也许我们在米其林轮胎或电视机上的定价并不那么便宜。这是一个漏洞，而我们不会任其发生。
15、
我们的销售策略非常简单，但也非常独特。我们的商品种类非常有限，只有不到 4000 种商品。
16、
从这个角度来看，塔吉特或沃尔玛的商品种类与我们基本相同，但是它们大约有 14 万种商品。我们对所销售的商品进行了严格的预选，力求在每一个品类中都能买到物美价廉的商品。它们一般都是高质量的国内品牌，再加上我们的自有品牌。
17、
如果你走进一家典型的超市，你会发现货架上大约有 350 个 SKU，有着各种尺寸和品牌。我们在外面想方设法找人制作世界上最大的麦片盒，把它放在托盘上，然后用托盘千斤顶把它搬到合适的位置。
18、
如果考虑到开箱、手工将商品堆放在货架上以及对低价商品进行分拣所需的人力，你就会发现这种方式能带来多大的节约。
所以，Costco 大约只有 12 种谷类商品，而普通超市有 350 种。
19、
我们依靠的是非常高的生产率。我们的工资很高，福利计划也很健全。如果你相信Costco是低成本的商品和服务提供商，同时支付零售业最高的工资，且拥有最丰富的福利计划，那么我们一定能获得更好的生产率。因为我们在业务上每花费 1 美元，就有 0.7 美元花在我们的员工身上。
五保持客户粘度
20、
8700 万人的钱包里都有 Costco 会员卡。我们的续卡率非常高，这意味着客户粘度很高。我们建立了所谓的“绝对定价权”。如果你在Costco看到一件商品，你就会非常确信你得到的是最好的价格。
21、
我们在超市里营造一种寻宝的氛围。当顾客进店时，他们可能会发现我们曾经有一个Coach手提包，而当他们再次进店时，店里可能没有Coach手提包了，但可能有一些正在热卖的 Levi's。
22、
我们努力营造一种紧迫感，如果你看到这种商品，最好买下来，因为很可能下次就没有了。我们故意把商品卖完，来让顾客产生这种紧迫感。
23、
在我们销售的 4000 种商品中，约有 1000 种是我们所说的 “寻宝”商品，这些都是不断变化的商品，这些商品不断吸引顾客前来购物。
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顾客喜欢我们能在一罐花生酱上为他们省下 0.5 美元、0.6 美元或 0.75 美元，如果我们不为他们省下这些钱，他们绝不会原谅我们，但这不足以让他们对我们的销售方式产生粘度。
25、
真正能吸引他们的是，当他们看到一些东西，比如我们以 20 美元的价格出售的 Under Armour 服装，他们知道在百货商店里要卖 40 美元。或者，我们卖 159 美元的 Coach 手提包，他们知道在百货商店里要卖 300 美元。这才是真正让顾客兴奋的地方，这也是他们在鸡尾酒会上谈论我们的原因。
六像“小公司”一样思考
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Costco是一家“一线公司”，如果我们的销量不大，我们的业绩就不会很好。这是我们业务的关键所在。
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我们业务的经济学原理非常简单：当我们的业务产生高销量和高收入时，我们就会做得很好；收入低时，我们的业绩就差强人意。
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我们对自己有设定最低和最高加价。如果我们做成了一笔好买卖，客户就是受益者。
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我们喜欢认为自己是灵活的，我们喜欢像小公司一样思考。拥有 21.3 万名员工的公司要做到这一点并不容易，但这一点却非常重要，因为我们认为这是我们在竞争激烈的环境中游刃有余的方式。
七员工是最重要的资产
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我们采取了跟传统做法背道而驰的方式，给员工支付高工资。与时薪 11 美元和 12 美元的竞争对手相比，在我们停车场推车或进货的员工时薪超过 22 美元。此外，我们员工还有全套福利，这是一支非常稳定的员工队伍。
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我们始终认为，如果你去雇用优秀的员工，并提供良好的工作、薪酬、福利和职业发展机会，那么你的企业就会有好的发展。
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在我们用于经营业务的所有资金中，我们每花一美元就有 70 美分花在了员工身上，这是迄今为止我们最重要的支出比例。
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我们所有的管理层都是自己培养的。如今Costco所有的管理人员，都是在成为仓库经理之前已经在我们这里工作了 10 年、12 年和 15 年的人。
八以合理的方式行事
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一个人总得在某个地方遇到好运气, 而我们有很多好运气。如果你在事业上取得了成功，却没有意识到你曾有过好运气，那你就是个傻瓜。
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一切都在变化，而我们必须关注变化。变化永远存在，如果我们要在未来取得成功，就必须在未来十五年像过去十五年一样勇于创新。这势在必行，否则我们将无法生存。
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顾客就在收银台“投票”呐，如果我们没有做好工作，他们就不会买我们的产品。
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我们不像神风特攻队飞行员，只是希望以合理的方式做事。如果我们能在管理能力范围内加快发展速度，并提供优质产品，那么我们就会这样做。
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除了质量问题和希望以合理的方式发展业务外，我们没有任何宏伟的计划，比如我们必须在 2015 年之前进入拉丁美洲，或者在 10 年内要拥有 1000 家 Costco。
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说到我们尝试过的所有失败的事情，罄竹难书。前段时间，我们试图涉足家居装饰行业，打算买油漆。有很多地方可以买到成千上万种颜色的油漆，而我们打算买四种，可其中三种是白色的。可以说，这次顾客简直大跌眼镜。
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我试着从顾客的立场出发进行思考。店里的货品是否齐全？货品是否齐全、干净、安全？没有什么比内部管理不善更让人反感的了，尤其是在有食品的地方。此外，如果你的店面邋遢，我敢保证你的商品折算率（偷窃和商店盗窃）会很高。
九做正确的事儿，股东迟早会有回报
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美国商业的一个弊端是，很多企业都被季度业绩牵着鼻子走。
我们所做的事情对业务和公司来说是基本的、内在的。我们在会员方面的声誉就是一个例子，我们为此付出了多年的心血。
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为什么要为了完成季度目标而牺牲这一点呢？我们相信，从长远来看，我们的战略将使股东价值最大化。
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让股票一天天上涨不是我们的目的。我们的目标是建立一家优秀的公司，并实现长期发展。我知道每个人都这么说，这么重复听起来也很老套，但这一直是我们对业务的态度。
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如果我们做正确的事情，股价迟早会体现出来，我们的股东就会得到回报。
十从索尔·普莱斯学到一切
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索尔·普莱斯被认为是 20 世纪零售业最具创造力的人物。就连伟大的山姆·沃尔顿也说，我从索尔·普赖斯那里窃取的创意比我认识的任何人都多。像索尔这样的人，是可遇不可求的。
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我盯着他做的每一件事，从他身上学到了一切。
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当我二十多岁的时候，如果我真的努力工作，也许一年能赚三万美元。我没有什么伟大的目标，只是运气很好。索尔·普赖斯是我的导师，他是我见过的最聪明的人，他也像鞋皮一样坚韧。