老农我除了在A股投资点小股票，做了个鸡毛小散户，在现实生活中也一直在尝试投资一些微型项目，算是一个鸡毛小投资人。
四年前我们投资了一个建材知名品牌的区域代理，合伙人一共三个，我是最大的股东，占有70%的股权，另外两个人是我原来项目的下属，因为没有太多资金，他们一人各15%，因此出资我也占了70%，考虑到我不参与实际工作与管理，我给他们两个各6%的干股作为他们的年终奖励。
这个项目启动前，我们三个都完全是外行，没有任何建材行业的从业经验，因为老农我一直从事的销售行业，以前的项目也是旅游行业的销售总代理，几年下来，干得不错，后来因为对方上市，必须把销售合并，我们才终止合作。这次跨行业的创业，我也是信心满满。
但事实是建材行业的复杂程度远远超过了我的想象，从产品上来说，其实非常复杂，前端有设计要求，中端有安装，事后还有售后，这个流程任何一个环节出错都很容易亏损。从竞争上来说，建材行业因为进入的门槛极低，几乎是红海中的红海，因此价格战是行业的常态。更要命的是，建材行业是非常典型的关系行业，高度依赖装修公司的关系，同时高度依赖设计师的推荐和同行小圈子的互相推荐，因此，过去那种正规军的打法到了这个行业几乎失效。从利润上来说，实际的毛利与原来的毛利差很远，主要是有几大隐形费用是外行人不知的，比如，对设计师装修公司的返点，安装费用，运输费用，损耗费，都远远超出预估。所谓外行看热闹，内行看门道就是这个道理。如果不是进入这个行业创业，外人无法知道里面的这些潜规则。
总之，做了三年后，我把这个项目定义为三高一低的鸡肋项目：高资金投入，高度依赖人员，高死亡率，低利润。
所幸的是，老农毕竟在大公司干过，又曾经创业成功过，加上自己不断学习总结，同时，我的两位合伙人也非常优秀，在我的带领下，我们从创业之初就不断学习，我给自己的定位就是一个投资人加管理教练。两个合伙人还和年轻，以前只是为我打工，现在自己成了老板，过去的那点本事已经不够用了。
项目第一年，亏损很严重，主要责任在我。我因为是大股东，拥有绝对说话权，加上自己比较懒，精力都放在登山，读书，自驾等等个人兴趣上，一个月难去现场一次。我当年的思路还是正规军的打法，完全按照厂家那些脱离实际的营销思路，主要是通过门店管理的直销加各种促销手段加楼盘的宣传来开展。刚开始的时候，这个思路还能勉强维持，因为当时还没有成本意识，以为只要销售数量上去了，就能盈利，其实大错特错。虽然心里有不同看法，他们只能按我的思路进行执行。经过一年运营，到第二年6月份，我发现问题巨大，最困难的时候已经连续三个月没开一单，开支在不断增加，资金压力也越来越大，几个骨干员工也已经流失。因为这个项目对我来说不算大，算是自己投资的一次试验田，我一直都没有靠它养家糊口，因此，我开始并没在意，我们还在每个月学管理，后来想想，这完全是纸上谈兵。
在这种情况下，我们开了几天会，我正好读完了《原则》这本书，决定达利欧《原则》里强调的几个核心要素引进我们的项目。第一就是坦诚，我要求他们撕破脸皮，把最真实的想法看法说出来，只要是事实就必须直说，不能因为我是大股东，我是他们过去的领导而话说一半。同时，我提出一个口号叫“脑子里想的，嘴上说的，手上干得要高度统一”。这就是坦诚的核心。第二就是透明，我希望重新把过去那种半透明的利益分配机制改变过来。虽然我们的账面一直公开透明，但他们两个的待遇基本上还是我说了算，工资也是我开。加上他们的老婆都没有工作，为了养家糊口，我也主动让他们利用这个项目做点其他的顺手生意。第三就是高度尊重事实。这个就需要我认识到我自己的问题。在这个前提下，我们把项目做了一次彻底的检讨，我一度打算关门大吉，但我的两个合伙人决心很大，更重要的是，他们没有背后搞任何小动作，都是踏踏实实的工作，人品非常不错。他们感觉，只要改变策略还是有机会，毕竟，这一年他们也从一个外行变成了内行，加上勤奋肯干，我们在业内赢得了好口碑。
在这个前提下，我做了第一次股权改革，解决了几个问题：一是把我的股份降低，把他们两个的股份提高，干股变实股，他们的股份从15%，变成24%，这部分入股的资金不需要他们承担，全部以我个人借款的名义划拨给他们，而且我明确告诉他们，这部分入股资金可以在项目真正盈利在还，如果项目失败，这部分资金不需要他们归还。这样的话，他们成为真正的老板，我在具体的管理上彻彻底底的放权，我把所有的决策权下放给他们，他们完全可以按照行业规律，按照实际情况进行管理与营销，我成了一个真正意义上的教练，继续游山玩水。第二，引进一个新股东。这个股东是我的好朋友，因为对我个人非常信任，加上看好这两个合伙人，他很愿意入股，入股的原因就是对人进行投资，我们两个一直在规划投资另外一个大行业和大项目，但考虑到那个项目时机，人员，资金都还没成熟，因此，希望通过这个小项目培养人，为以后更大的项目储备人才。当然，因为他资金雄厚，这点投入对他实在是太小，即使亏没了他也无所谓。我也如实把项目的各种问题告诉他，他还是毫不犹豫要投，因此我把24%股份卖给他。这次股份改革之后，我们的股东结构就变成了四个人，我的股份比例降到了26%。
股份改革后，管理的学习还在继续，只是变得更加实际与直接。衡量他们是否 真正懂管理，或者说管理及格了，我给他们两个指标：第一，利润，项目利润是核心。第二，团队的整体战斗力，也就是他们是否能培养人才，其他管理细节我一概不再过问。
事实证明，这次股份改革非常重要，也非常成功。
又经过两年的运营，我们的业务量年年增长，2020年，虽然受疫情影响严重，我们的营业额还是比前年翻倍。年底结算，把前一年的窟窿填完后基本上只是微微亏损。到今年十一月，我们的营业额比去年又增长了70%，从账面上来看，今年已经实现微微盈利。
在这种大好形势下，我突然启动了第二次股份改革，我把我和我朋友的股份半卖半送给了另外两个核心骨干。原因是通过今年的运营，我对这个投资项目的认识更加深刻，我发现，建材行业，只有有百分之十的人能盈利，其他的要么明赢实亏，要么一笔糊涂账，要么一年甚至几个月就出局。而这百分之十的盈利者，只有两种类型，一是我国改革开放最早一批进入建材行业，而且早期发了大财，资金非常雄厚的人，他们一般有几亿的资金，团队也是几百号人，手里一般都拿着多个优质品牌代理。这样的公司，要资金有资金，要人才有人才，对行业有一定的定价权，同时因为建材行业的相关性，几个品牌的利润叠加，反而使得他们有极强的议价能力。第二种，夫妻店，或者兄弟店。这类创业者大多数都是行家，都有一定的关系，通过多年在行业摸爬滚打，已经形成固定的圈子，利益共享。他们既是老板，也是员工，说白了，就是披着老板外衣的打工仔，因为有关系，销售不愁，因为不需要请人，运营成本极低，挣点养家糊口的钱就够了。
而我们在整个行业都是一个异类，之所以我们还勉强算活下来了，基于三个非常重要的因素，第一，合伙人人品好，能干。第二我们两个投资股东有足够资金抵抗风险，同时敢放权。第三，我们非常善于学习，能按行业规则改变自己的管理行为。自从我放权以后，他们按照行业的规律重新设计营销思路，不再按所谓的正规打法机械执行。但同时我们对客户，合作渠道，团队成员，更加诚信本分，因此，过去所学的管理真正做到了活学活用。对外，合作的渠道商非常愿意跟我们合作，对内，我们的员工工作态度，能力也比同行更强一些。
今年大好形势在其实也隐含着几个的问题，第一，我认识到，这个项目不是属于投资型的项目，因为它的增长非常有限，而且是微利项目，因此，如果我们两个投资型股东把未来利润一半分走，其实是非常危险的，道理很简单，因为这个项目的每一分钱利润都是项目成员的血汗钱。要盈利，他们现场的人必须没日没夜的加班，同时还有没完没了的应酬，说得不好听，就是拿身体换利润。因此，我们占的股份还是太高。也因为我们股份还是太多，优秀的员工没办法享受利润分红，核心骨干还是容易波动。而人员流动会导致业绩波动。从更长远来看，我打算让优秀的员工都变成股东。只有这样，这个项目才能更长久的盈利。第二，随着业务量的增加，突然之间，今年的流动资金变得很大，因为他们家里经济条件非常差，我一个人包揽了流动资金。由于我的大包大揽，现场的两位股东没有资金压力，导致对回款这个重要问题麻木不仁，随着货款金额越来越大，这个风险也越来越大。第三，作为法人我常年不在现场，这其实不是一个好事。我们同行就出现过业务员打着老板的旗号收了客户的几百万货款潜逃的事件。虽然我们知道他们人品好，不可能干出这个事，但，不能用信任替代监督。
基于这三个问题，我今年又做了一次股份改革，我拿出14%股份，我的朋友拿出13%的股份，我们两个只各保持12%的股份，这27%股份以原入股金30%的白菜价，半买半送的方式转移给另外两个员工。这两个员工都非常优秀，跟着我们干了两年，一直不离不弃。他们对我的这个决定感到意外，因为他们知道，这个项目已经能赚钱，当然他们也喜出望外，非常乐意，希望跟我们长久发展。
通过这次股份改革，我把这个项目的每个股东的风险、利益、付出高度统一起来了，未来，我不再单独给他们承担风险，也不再把他们的血汗钱变成我们的投资回报。因为每个人都是股东，付出越多，回报越大，因此，工作积极性更进一步提升，管理难度进一步降低。第二，核心人员进一步稳定，项目不再因为优秀人员的流失而出现业务波动。第三，因为另外新股东的能力跟原来两位合伙人的能力高度互补，把核心团队的能力短板补齐了，起到了二加二大于四的倍增效应。第四，多了现场股东，浪费大幅度减少，成本进一步降低。第五，因为股权分散了，风险也按照股份比例承担，大家的风险都降低了，同时，流动资金的问题也很好的得到解决。
新加入的员工，一个负责现场财务管理，同时担任法人代表，未来可以通过银行小微贷解决流动资金问题，我们作为他的担保人，让他零风险。同时，因为在现场，他对成本的管理会更加精细，明年成本将进一步降低。另一个是设计主管，他未来将对设计安装售后负责，进一步提升客户口碑。原来的两个合伙人一个作为项目的总经理抓全盘，另一个负责市场部的销售，对销量负责。这样的话，项目在现场就有四个股东，他们互相监督，互相促进，我们则把股份装让的资金以借款的方式来做流动资金，帮助项目在资金问题上做一次过渡。
通过这次改革，大家干劲更足，项目的销量还在迅猛的增长，应该说这次的股权改革才是彻底的改革，项目也是一次真正意义上的起飞。真正实现了优秀公司“透明“”的原则，即，规则透明化，利益透明化，风险透明化，监督透明化，我也更加深刻认识到，其实，无论大小公司，在管理的原则上并没有区别。