■一切零售形态演变的动力都是“效率”。线下零售是对于单位空间内人货匹配效率的追求，而线上则是对于单位时间内人货匹配效率的追求，未来将在AI技术的推动下从空间时间的对立关系逐渐走到时空效率的统一；
■零售业态的每一次变革之间，并不是替代关系，而是共存的关系。即使是传统业态，只要能够发挥优势，依然有存活的机会；
■中国整个商业领域在产品端的竞争，正在经历从“有无”到“好坏”的阶段转变；
■企业将从过去简单的销售驱动，转向生产驱动和研发驱动。接下来的时间是属于那些在自己领域中有深度认知的企业。
以上洞察来自云南白药副总裁赵英明。赵英明被誉为“中国零售领域的先锋人物”，在零售行业的33年里，他几乎亲身经历了零售行业的每一次业态转型：从以百货公司为代表的线下传统零售，到购物中心时代，再到线上的电商时代，以及线上线下结合的新零售时代。他历任王府井百货集团总裁助理、茂业商业总经理、京东集团副总裁等，拥有多维度、最前沿的零售观察视角。
此外，他还完成了从实战经验到方法论的提炼，担任长江商学院MBA项目导师和四川外国语大学客座教授。
近日，赵英明应邀做客【泉果无限对话】，基于自己30多年的实战经验，从零售的角度，包括线上、线下平台之间的战略和架构出发，对于零售业态的创新与发展进行了深入浅出的剖析，分享了自己对于“人、货、场”三要素核心变化的理解和感悟。
以下为赵英明分享实录精选：
我从1992年开始做零售，到现在已经33年了。
我的师傅：王府井百货的老董事长郑万河先生很早就告诉我，零售的核心是永恒不变的三件事：第一，你为谁服务？第二，他需要什么？第三，你怎么给他？这三点可以框定所有跟交易有关的事情。
零售的核心就是“人、货、场”这三件事。
从百货到购物中心，再转到线上平台电商……几乎每一代“场”的转变我都经历过。总体而言，我的工作基本上都围绕“场”的变化，去做“人、货、场”三者的匹配。所以我今天会重点分享“场”的维度：
线下Location VS 线上Time：零售进化到四维竞争阶段
在“场”的维度上，零售业经历了从线下到线上，从追求空间效率到时间效率的转变。
我把零售业态总结划分为了六个阶段：
图1. 零售业态的六个发展阶段
来源：赵英明在泉果无限对话的分享
1.0
渠道的1.0版本是集市。集市的形式非常简单，圈出一块地，让有货的人到这个地方集中进行交易。作为一种撮合交易的形式，集市早在史前人类时期就已经存在了。
2.0
随着人类定居，城市逐渐出现，集市发展到了商业街区。《木兰辞》中“东市买骏马，西市买鞍鞯，南市买辔头，北市买长鞭”，就是最早的商业街区。商业街区相比于集市，最大的不同在于：商品购买的目的更明确，目的性购买带来了更高的效率。
3.0
零售业态的3.0版本是百货商店。换个角度看，百货公司像不像堆叠起来的商业街区？一楼是化妆品一条街，二楼是女装一条街……空间被有效地叠加起来，实现了更高的效率。
百货公司也产生了很多变种，比如书店、便利店、家电专门店等，它们都是在特定品类或需求上形成的一类百货业态，我们可以称之为3.0版的零售形式。
4.0
然后我们来到了购物中心的时代。坦白说，百货公司和购物中心两者的界限并不清晰。
我自己的体会是：百货公司以物质需求满足为主，而购物中心则是以精神需求满足为主。大家可以观察到，今天的购物中心，有形商品的商业销售的比例越来越小了，大家去逛街，更多是吃饭、看电影、健身，满足精神层面的需求。
纵观线下零售业态发展的四个阶段，总结来说，底层的推动力只有一个——效率。从集市到更高效率的商业街区，然后通过空间的叠加进化到了百货商店，再从物质消费到精神消费的转换，进入了购物中心阶段。
同时，我们在评判线下销售的效率时，有一个关键指标：坪效，单位空间的销售额或利润额。所以整个线下零售业态的变化，可以说都是基于对空间效率的追求。
5.0+6.0
2017年，我从线下转到了线上。我发现，线上经常讲的一个词是时间（time），每个APP都在关注消费者的驻留时长。我一下子感受到：线下是空间效率的表现，而线上是时间效率的表现。
我入行的时候听到过一句话“线下最重要的三件事，第一是location，第二是location，第三还是location。”线下的location决定了消费者的数量和质量。同样的，线上的time决定了消费者的数量和质量。
图2. 线下渠道追求空间效率；线上渠道追求时间效率
来源：赵英明在泉果无限对话的分享
举一个很简单的例子：
现在线上有很多教育赛道做得特别好，我有一个朋友是专门做家庭子女关系教育的。大家猜一下，他一天中什么时间段卖课效率最高？
晚上十点。
为什么？大家如果有教过孩子，就会懂的，刚刚被孩子“气”完，终于把孩子哄睡了，这时躺在床上开始想：亲生的孩子还是得管，这时候正好刷到教育问题的课程，一冲动就买了。所以这就是线上销售中时间的效率，不同类型的产品重点销售的时间会有所不同。
从线下到线上，零售的本质变化，就是从追求空间效率到追求时间效率的转变。
现在进入内容电商时代，对时间的关注变得更加重要。
大家想想，为什么主播值钱？因为主播拿到了粉丝的时间。大家点进直播，三秒五秒都是他的资源。当然，拿到什么质量的粉丝的时间也很重要。
还有个很有意思的，为什么我要把5.0版平台电商同时对应着1.0版的集市和3.0版的百货？
图3. 不同零售业态间的对应关系
来源：赵英明在泉果无限对话的分享
阿里巴巴的B2C有两个模式，一个是淘宝，一个是天猫。淘宝像不像集市？天猫像不像百货？京东也有两种模式，一种POP*，一种自营。POP像不像集市？自营像不像百货？
*POP，Platform Open Plan，即“平台开放计划”，京东2010年发起平台开放计划，除了自营商店外，引进第三方商家。
这两种商业模式，一种更多的是追求数量，治理性不强；另一种更多的是追求质量的确定性。所以平台电商的两种模式，它既对应了1.0版的集市，又对应了3.0版的百货。
同样，内容电商也有两种不同的模式。一类是品牌播自己的货，称之为“铁打的商品，流水的主播”：另一类是同一个主播在播不同的货，称为“铁打的主播，流水的货”。
这就是我对整个零售演化和发展的理解。
零售业发展的底层动力是效率的推动，不断产生更高效率的业态。
图4. 从三维零售进化到四维零售
来源：赵英明在泉果无限对话的分享
在没有互联网的时代，只有空间的效率匹配；有了互联网时代，就有了时间的效率匹配，从而形成了时空效率的匹配。这就是零售的变化，我称之为零售的升维，从三维零售进化到四维零售。
但不同的业态之间，并不是完全的替代关系，底层还是一个共存关系。前几种业态并没有从我们生活中消失，请大家发挥想象，什么样的货，什么样的人，分别适合哪种零售业态？
守正出奇：从能力范围到优势突围
为了让大家更好地理解我所说的时间效率和空间效率，我做了一个“零售的五维图”。
图5. 零售中关于“人”的关键三要素
来源：赵英明在泉果无限对话的分享
对于商家而言，消费者购买商品的三个核心阶段，最重要的事情分别是什么呢？售前是信息的传递，告诉消费者你的存在和价值；售中，重要的是提升交付效率；售后，重要的是建立信任，用复购降低售前传递信息的成本。
图6. 零售中关于“货”的关键三要素
来源：赵英明在泉果无限对话的分享
从货的角度来看，产、供、销三个阶段最重要的是什么？生产阶段，最重要的是降低成本；在供应阶段，最重要的是提高交付效率；销售阶段，提供最好的消费体验。
把“人”与“货”的三要素叠加起来，就得到了这样的一张“零售五维图”：
图7. “零售五维图”
来源：赵英明在泉果无限对话的分享
零售最关键的五个维度中，效率是核心。
其他四个维度里，基于时间效率的线上渠道，在传递信息和降低成本两个维度中，有着天然的优势。
实际上，我到京东后，才真正理解到：线上经营的成本确实低于线下。
京东是全世界第一家将大家电放到线上销售的零售企业。
亚马逊最初并没有做大家电。因为大家电需要一个很长的服务链条，包括搬运和安装等。
京东做这个决定的依据是什么呢？市场调查发现，2012年以前，一台电视，从生产线上下来，经过仓库、各级代理，到消费者最终使用，需要搬运6.8次。2017年，平均搬运次数已经变成了2.1次。京东大家电业务的价值就在于那减少的4.7次搬运。
因此，线上零售企业具有成本优势的秘密，也来自于时间。
这就是线上零售企业的核心能力。它的信息传输相对快速，成本控制能力相对强大。
而线下企业的核心优势在于提升体验和建立信任两个维度。
从2012年开始，中国的线下零售企业逐渐认识到了线上的力量，开始投资线上业务，但实话说最后大多数都失败了。
一直到2017年，中国的线下企业才找到了新的突围道路，不与线上比拼成本与信息，而是在体验和信任上进行竞争。中国线下零售再次迎来了更多的客流，比如长沙的“文和友”，西安的“长安十二时辰”等，都是很成功的案例。
图8. 线下比拼体验的成功案例
来源：赵英明在泉果无限对话的分享
因此，无论是线上企业还是线下企业，都有自己的能力范围。
但如果你只实现了自己的能力范围，那就是所谓的“以正和”；只有你突破了一个维度，拓展自己的优势范围，才能达到“以奇胜”。归根结底，还是要做到“守正出奇”。
接下来，我分享两个“守正出奇”案例。
第一个是董宇辉的案例。
董宇辉出圈后，带动了新东方股价的快速上涨，他为什么会成功？新东方本来是一家教育公司，半道才转行做直播，为什么它能够成功？
董宇辉是在2022年火起来的。6月10日，有人把董宇辉的一段视频发到了微博上，迅速出圈，引发了大量用户涌入直播间。6月份，新东方直播间共进行了34场直播，总人次达到7.55亿人次，销售额为7.08亿。而7月份他们做了31场直播，没有增加直播场次。这或许就是他们成功的原因之一。因此，在这样的坚持下，他收获了一大批“自来水”。
当我们按照零售五维图来看，线上零售优势在于信息传输能力强，成本控制能力强。东方甄选比其他企业多了一个什么呢？信任的建立。所以，它从能力三角扩展到了优势三角，成为了成功的线上零售企业。
图9. 线上渠道的能力三角拓展为优势三角
来源：赵英明在泉果无限对话的分享
我们再来看一个特别火的案例，胖东来。
4月份，胖东来在免费帮扶和调整步步高超市。第一个月的战果已经出来了。步步高之前的日均销售额大概是15万，4月13日一天的销售额达到了102万。当时胖东来的供应链还没有完全接入，前期只是处理问题，后期才接入胖东来的供应链。
东来哥去了步步高后，有一个动作是：商场内所有不能给消费者带来良好体验的商品通通下架。例如，很多超市在出入口摆放了很多商品，以便提升销售，但这让人走起来很不方便，东来哥把这些全都清理掉了。
大家应该都有看过网上很多的探店视频，展现了胖东来经营中魔鬼般的细节。
通过口碑相传，胖东来的名声已经传到了什么程度？去年我带着学生们去胖东来考察，我们从郑州开车到胖东来，到达高速收费站时，还没等我们开口，收费员就说：“直行右转，第二个路口就是胖东来。”
胖东来已经成了许昌人民的骄傲。
作为一家线下企业，除了在信任和体验的维度上有优势，胖东来比其他线下企业多了信息的传输能力，从能力三角扩展到了优势三角，成为一家优秀的线下企业。
图10. 线下渠道的能力三角拓展为优势三角
来源：赵英明在泉果无限对话的分享
从“买手”看中国零售从线下到线上的迁移
中国的百货基本上快消失了。但如果我们今天去日本，去法国，会不会去伊势丹、高岛屋、老佛爷百货逛逛？为什么人家的百货还挺好，而中国的百货都不行了？
其实我2013年就在一个论坛上讲过我的理解：杀死百货的其实是百货人自己，我们的百货没有核心竞争力。
欧美日的百货为什么还坚挺？他们的核心竞争力是什么？买手。
买手是线下零售行业里最顶层的角色。一个百货公司好不好，在欧美的核心是看你的买手能力强不强，以及你对消费者和货品的理解是否深刻。巴黎时装周上那些国际品牌的走秀，坐在第一排的，除了老板和明星以外，就是买手。今天美国的Macy's百货依然有45%到48%的商品是买断的，而买断是要承担风险的。
中国的百货发展速度确实很快，从1993年太平洋百货开业算起，百货公司的数量高速增长。但中国的百货公司几乎没有买手，所有的商品都是联营的。看似发展速度很快，但实际上并没有具备核心竞争力。所以在新时代到来的时候，它们迅速崩塌，全都破灭了。
另一个角度看，中国的百货业态不会再获得更大的市场份额了，是因为它们有了更好的销售形式——我们在线上的能力，无论是平台电商还是内容电商，都遥遥领先于全球所有国家。
2018年，我在洛杉矶世界零售创新大会做收官演讲（Ending Talk）。我说：“这是我第一次参加在洛杉矶举办的世界零售创新大会，我相信这也是最后一次。因为真正的创新是在中国。中国的线上零售的发展已经遥遥领先于全世界所有的地方。”
在中国，最容易看到买手价值的平台，反而是线上的内容电商，出现了很多破亿级的买手主播。
最近章小蕙很火，她去年在小红书上卖了过亿的商品。很多主播是“带货”，帮别人卖东西，卖了之后分成。而章小蕙是“买货”，她有自己的买手团队，毫无疑问，她的买手团队对商品的理解能力非常出色。
所以我为什么说中国的百货没有机会了，因为这些人已经直接转向了效率更高的线上。
货：从“有无”到“好坏”
这一年多来，我主要是在做“货”。接下来，我通过几个具体的产品，讲讲关于“货”的感受：
在食品类产品领域，有几家企业非常优秀，它们围绕一个垂类做得非常深入。大家可以在脑海里对号入座一下，比如提到红参会想到谁，提到蜂蜜又会想到谁……实际上，产品企业围绕着一个点不断深入钻研，是一条非常有价值的发展路径。
有一家公司，在陈皮赛道上深耕，做得非常好。我发现它最近正在扩展产品线，推出了陈皮酵素，还分为男士酵素和女士酵素。这样做品牌衍生，成功的几率大吗？我认为很难，因为让消费者认知陈皮本身已经需要时间，还要再去教育消费者接受酵素，又增加了一层难度，导致目标市场越来越窄。
在做产品时，越想要涵盖的内容多，实际可能得到的就越少。
还有一个产品，他们做的是益生元饮品，主打的是“大餐之后饮用，身体零负担”。这个消费群体的特性把握的特别好，因为现在年轻人有很多推崇所谓的“朋克养生法”，即“熬最大的夜，吃最多的保健品”。但是，这个饮品怎么饮用呢？单喝很齁，得拿出来兑水喝；还需要放在冰箱保鲜，一瓶七天内喝完。今天的消费者认吗？不认，打开之后当天没有吃完的东西就不要了，这是今天消费者的教育。很好的产品，很好的概念，但饮用方式不对，注定很难成功。
中国整个商业领域在产品端的变化，经历了从“有无”到“好坏”的转变。
过去，我们比的是有没有，而现在比的是好坏。这种变化的本质是什么？过去，我们先战后求胜，因为没有竞争对手；现在，我们必须先胜而后求战，你得先知道自己牛在哪，然后再去求战。
所以，今天做产品，需要有一套非常细致的研究逻辑和流程。
去年，我曾带领云南白药团队推出一款新的漱口水。我告诉团队，如果没有开100场以上的workshop（研讨会），我不会允许他们生产一瓶漱口水。我们必须通过无数的方向进行验证，来确认这个产品的核心价值。
我们需要判断：
第一点，这个产品的天花板有多高？最好是随着人们生活水平的提高，天花板越来越高的产品。
第二点，这个产品的护城河在哪里？有没有独特的竞争优势？
第三点，这个产品能否在某一个维度占据消费者的唯一认知。
但产品赛道的一个巨大优势是，当你真正抓住了某个消费者的认知点，你可以持续受益很长时间，竞争优势很难被打破。
所以，从某种角度上讲，我甚至觉得中国经济发生的波动性变化可能是一件好事。因为这将促使我们的企业从过去简单的销售驱动，转向生产驱动和研发驱动。
有人把日本过去30年的经济变化称为“失去的30年”。但换一个角度来看，我们也可以将它视为是“积淀的30年”。因为正是在这30年里，日本积淀下来非常多的优秀企业。比如，优衣库在这30年间，利润增长了1500倍。而优衣库的底层能力，就是靠研发驱动。
我认为，接下来的时间是属于那些在自己领域中有深度认知的企业。
铃木敏文在1974年将7-Eleven带到日本，并将一个美国公司变成了日本公司。我特别喜欢他的一句话，特别适合在当下这个剧烈变化的时代共勉：“现在是一个变化剧烈的时代。我们常常不自觉地将所有的焦点都放在适应变化上。但经营的原点在于彻底做好基本的工作。唯有切实做好基本的工作，才有可能应对变化。如果企业一直无法如预期般增长，你或许应该重新从做好最基础的工作开始。”
“不忘初心，牢记使命”，这八个字对企业也非常重要。很多企业在发展到一定程度后，创始人的初心会变成野心；而一旦野心大过了初心，这家企业就会走向下坡路，我们可以无数次验证这一点。
在今天这个时代，做好零售的核心是通过不同维度来理解人、货、场的变化。
我认为最大的三点变化在于：
首先，渠道端最大的变化是从空间到时间的变化；
在商品端，最大的变化是从过去的“有无”之争，变成了“好坏”之争；
而从消费者的消费心态来看，从物质追求更多地转向了精神消费需求。
我相信大家都有所体会。
图11. 人货场的核心变化
来源：赵英明在泉果无限对话的分享
理解了人、货、场发生的变化还不够，三者之间也要匹配得当，这真的是一件很难的事情。我将这种难总结为“老手死于趋势，新手死于常识”：
老手可能会因为没有掌握好趋势而失败，孟子讲“仅持两端取其中也”，这就是老手失于“中”；“庸”就是常态，新手则经常会因缺乏对某种常态的基本认知而失败，新手失“庸”。
核心的解决方法是，老手能够向新手学习，及时趋势；同时，老手分享常识给新手。所以，希望我们多交流，互相交换彼此的趋势和常识。
法律声明
本资料不作为任何法律文件，不代表泉果基金的任何意见或建议，不构成泉果基金对未来的预测，所载信息仅供一般参考。前瞻性陈述具有不确定性风险，泉果基金不对任何依赖于本资料而采取的行为所导致的任何后果承担责任。