除了冰淇淋咖啡巧克力领域的跨界创新与合作，丁董时代茅台最大的变化是渠道结构调整，经销直销业绩占比快速增多，这一点也是市场争议最多，议论最多的话题。丁董事长任期内可以说对销售渠道进行了大刀阔斧的改革，茅台高管利用互联网渠道、网红效应，更近地走到了消费者面前。如果不是茅台话语权足够强势，不是茅台传统经销商对茅台的敬畏和依赖，如此短的时间利用线上手段扩大直销规模，或多或少侵蚀了经销商业绩和利润空间，是不会那么风平浪静就能实现调整和转型的。回顾很多企业发展史，多少企业因为推行大幅度渠道改革引起风波或利益冲突，最后或成功，或失败，或两败俱伤。
一个企业如果主导靠经销模式发家，历史上又曾经受惠于经销商火线救场，如果经销商群体资本实力、下游市场控制力又很强，想改革经销商现状，触动利益集团利益，是很难变革成功的。按照个人理解，丁董事长在茅台渠道改革方面的贡献是巨大的，对于未来可能需要不断创新的企业而言，之前改过，而且没有引起大的震荡，变革成功将给未来管理创新带来示范指导作用。后续茅台围绕利益相关者要推行创新改革，领导者就未必是摸着石头过河的状态，可以放开手脚坚决去做。
茅台直销经销比例多大合适呢？个人以为五五开是非常好的平衡点。如果一个企业业绩主导靠经销商完成，如果经销商素质普遍较高，能摆正和企业合作关系、彼此依存关系，那么经销主导的销售模式可能就没有问题。不过期望所有经销商素质较高，格局大，能时刻清醒自己定位是很不现实的，很多经销商类似封疆大吏，功高盖主的可能性也是有的。面对这种局面，如果企业有一天需要推行变革，要动某些人的奶酪，恐怕是非常困难的，这也是企业迟迟不变革，不创新可能要面对的死结。
这次茅台通过电商渠道，直接拉近与消费者距离，实现了不提价状态下对业绩和利润的双向提升，使股东和投资者普遍满意。但传统经销商肯定有不满意的，对既得利益者来说，最好延续以前模式不改变，否则内心肯定是抵触的。随着时代演进，企业是需要变革才能发展的，在互联网时代，围绕年轻人消费习惯和消费模式的改变，茅台也不例外。经销商如果能适应茅台合理扩大直销比例，某种程度上也是顺应时代潮流，使自己作为经销商能在良性经销直销体系中良性发展。
不知道茅台在推行渠道变革之前，是否有人唱反调，但茅台做到了，恰恰是对传统经销商固有思维的冲击和开导，也不排除对少数经销商的震慑作用，对企业构建更良性的渠道合作关系很有意义。在五五开经销直销比例上保持相对稳定，对茅台来说可谓进可攻退可守，可以说是很好的配比安排。
新一任领导者上任后积极走访经销商，倾听经销商声音，称经销商为家人，很容易让外界猜测他认为直销跑得太快了，有可能很快回调直销渠道业绩占比，这当然是很多经销商喜欢的，但如果直销比例回撤过多很可能助长经销商拥兵自重的倾向，较大幅度忽左忽右的策略调整对企业自身的伤害是最大的，如果后续又要深化渠道方面的改革，很可能带来更大阻力。
至于称经销商为家人，个人理解那只是一种中华文化的客套，规范讲企业和经销商的关系其实是合作伙伴关系，更好的经销商可以升级到战略合作伙伴关系。但企业和经销商需要都清楚的是维系彼此长期合作伙伴关系的是规则，是制度，是清晰的责权利设定，是赏罚分明的考核监督体系，在上述基础上才谈得上亲情，友情，人情，如果上述逻辑搞反了、弄混了，最终不但不会共同做大蛋糕，还可能砸了蛋糕。
新一任领导者作为茅台资深老人，相信其对如何处理经销商关系，如何管理提升经销商质量是门清的。客观来讲，从有利于企业、经销商长远合作伙伴关系出发，企业前期在经销直销结构调整方面实现了良好破局和平衡，是很值得珍惜的成果。后续出于稳定经销体系，提升经销商满意度和积极性可以优化调整，但直销业绩占比没必要大幅收缩。