主动管理投资的成功有赖于专业的基金经理及对他们提供支持的机构，专业人士通过磨练技巧进行自主地应用，管理（比如基金公司的组织架构、决策流程、考核机制）如何影响基金经理的工作？管理学大师来自麦吉尔大学的明茨伯格对专业化组织的管理提出的独到见解是帮助我们更深入理解基金管理的他山之石。这篇书评把明茨伯格的书本原文进行了分拆和重组进行点评。
问题一：专业人士，工作属于何种性质？
答案：依赖传统经验、自由、民主、独立、教育背景、知识更新、改革缓慢、行业自律
原文：所谓“匠人”,指的是通过多年的训练掌握了传统技巧、无须直接督导也可以自由开展工作的专业人士。工艺企业的行政管理者一般很少，而且往往会和业务人员一起开展工作。
原文：“对自身工作的控制意味着专家和其他同事之间是相对独立的，但他们和其服务客户之间的关系却是异常密切的。就像医生只会治疗他这一科的病人，而会计师只和他负责审计的公司保持联系一样。所以，大部分专业人员之间必需的协调工作都通过他们的专业技术和知识自动地解决了。
原文：在岗培训结束了以接受正式教育为起点地知识灌输过程。因为新知识在不断涌现而技术也在不断更新，所以专业人员必须不断地更新其专业技术和知识。很多专业化官僚组合的标准却是组织外产生的，一般产业于自治的组织协会里，这里的专业人员来自于不同的组织。
原文：改革渗透在专业人士转变的缓慢过程当中——首先改变进入该行业的人，改变他们在专业学校里所学的内容，改变他们此后更新技能的方式。
问题二：专业化组织好坏应如何评价？
答案：好的专业组织为公共利益服务、其中的个体得到充分发挥，具有责任感和奉献精神，称职且勤奋。坏的专业组织不公正地对待客户，错误地安排专业人士，过于强调技能而忽视客户需求
原文：“好坏是以共同掌权（为公共利益服务）和独掌大权（为自身利益服务）之间的界线来界定的。我们需要专业化组织来完成社会中的一些高度技术性同时也是高度稳定性的任务，诸如进行心脏移植手术和审核公司账务等。然而作为一个社会组织，我们还要学会怎样控制这种组织的不适当行为：即如何去管理不公正地对待客户的专业人员以及不公正地对待其支持者的专业化组织。
原文：民主和自治两个特点，潜伏着专业化组织的主要问题，由于在该行业之外没有控制工作的明确方式，人们无法纠正专业人士故意忽视的不足之处。如果专业人士称职又尽责，这种判断方式能正常运作，但是专业人士不称职又不尽责，就会酿成大灾难。不可避免地，一些专业人士就是很懒，就是不称职，还有些人不太清楚客户需求与行业技能之间地差异。故此他们强烈地偏爱某一种项目，而排斥其他的，落到他们收里的客户，显然会遭受错误的对待。对判断力的依赖，使得专业人士不仅忽视客户的需求，还忽视组织本身的需求。很多专业人士看重的是对自身职业的忠诚，而不是对他们执业岗位的忠诚。
原文：教育学生的不是政府，也不是学校制度，甚至也不是学校；接生孩子的不是医院——这些事情都是由单个专业人士完成的。如果该专业人士本身能力不足，不管技术分支强加什么样的计划或规定，也没办法让他胜任工作。反过来说，这些的计划、规定和命令却能对本身胜任工作的专业人士造成障碍，使他们无法提供有效服务。
原文：专业化组织有效运作的关键是个人责任感，也就是专业人士对客户的奉献精神。个人责任感往往以专业人士与客户之间的工作关系（教授和学生、医生和病人）为基础。这里必须强调一个微妙的重点。专业化官僚机构或是一种专业人士掌握大量权力的高度分权化结构，但掌握权力的，首先是个人。
问题三：什么因素会阻碍专业化组织的发展？
答案：机械化的控制、目标混乱、对组织无责任心、政治博弈、个人利益
原文：力图以机械化官僚方式控制专业人士的政府，往往是导致专业人士转向工会化，激化问题并进一步削弱专业服务质量的压力根源。
原文：垃圾桶模式是由于目标不清晰，实现目标的手段又疑点重重，故此行为漫无目的、杂乱无章。毫无疑问，如果决策对谁都不重要，必然会走向垃圾桶。
原文：学者们总是把专业化组织和共同掌权的模式联系在一起：若干个人和小组组成共同体，一起做出决策。这些人都有着不同任务和专业，但拥有一致的组织目标，在共同利益的指引下，多数人的意见左右了决策。相反，“政治斗争”模式里，不同的利益群体无法调和，于是参与者转而寻求实现个人利益，政治因素成了最终结果的实现手段。
问题四：专业人士的工作模式是怎样的？
答案：通过分类和标准化程序两个基本任务完成工作，复杂但规范化，通过分析和讨论决策。
原文：在操作层面去理解专业化组织是如何起作用的，有助于我们把专业化组织的运作看作是由一套标准汇程序构成的，这些程序实际上就是专业人员掌握的技术，这些被应用于各种清形即可能发生的事件中的技术也是经过标准化的。专业人员有两个基本的任务：（1）归类或诊断，客户的需要就是一种可能发生的事件，专业人员需要确定对于该事件应该应用哪一种标准化的程序，（2）应用或实施程序。举个例子说，管理顾问拥有一套通过首字母缩写形式表示的解决方案：如MBO、MIS、LRP、OD等，这种归类大大简化了处理事务的复杂程度，它也使每个专业人员以一种相对自治的方式工作。
原文：专业化组织是一种既复杂又稳定的组织：说它复杂是因为人们只有通过大量的培训才能掌握组织的程序，而说它稳定是因为程序的实施是可以规范化的。
原文：外科训练的一个重要特点是通过“反复联系”激发“自动反射”。所以，自动化实际上是医生掌握了一大堆外科手术的“食谱”。
原文：理性的分析结构可以为沟通和争论提供证据，并且可使其支持者和反对者们为各自的观点辩护。实际上在双方各不相让，试图找出对方错误所在的过程中，真正的问题可能就会出现了。专业化组织中重要的集体决策最有可能受集体和个人利益的影响，分析手段的干涉为决策过程增加了某种理性成分。
问题五：专业化组织的管理者应如何协调外部资源和工作？
答案：缓解外界压力同时获得支持
原文：专业人员不仅控制着他们自己的工作，而且还控制着对其工作有影响的行政决策。例如在招聘新职员、晋升以及内部资源分配等决策上，他们也有一定的发言权。
原文：一方面，行政管理者要负责保障专业人士的自主权，缓解外界的压力；另一方面，他们又必须讨好外界以获得他们道德上和经济上的支持。因此，在与外界接触、在公共关系领域担当头面人物和发言人及与外部机构进行谈判等这些外部作用确立了行政管理者在专业化组织中的主要地位。
问题六：专业化组织怎样保持创新？
答案：专业化组织的创新能力是不足的，所以要鼓励首创精神
原文：医院不得不转向一种混合结构，同时具备专业化组织和创新型组织的特征。
原文：我们认为决策过程包括以下三个方面：决策需要的识别，解决方案的提出以及解决方案的选择。决策需要的识别在很大程度上依赖于专业人员的首创精神，这是因为专业工作有其复杂性而归类过程也有其僵化刻板的一面，如果没有具有首创精神的“发起人”和“拥护者”，对一个组织的变革简直是难以想像的。
原文：专业人士之间不愿合作的态度，以及集体流程的复杂性，都对创新造成了阻碍。毕竟，从本质上来说，专业化官僚结构是为了在稳定环境下完成既定项目而设计的，它不是一种解决问题的结构，难以针对意外需求设立新项目。这种思维是发散式的，它需要跳过常规或过时的标准，而不仅仅是完善现存的标准。
问题七：专业化组织应如何考核？
答案：专业化工作难以度量和考核，更多靠专业人士的责任心
原文：实际上，专业化组织很难采用其他的标准化形式。因为工作流程过于复杂，分析师不可能直接制定出标准。你只需要想想，工作效率的研究分析师跟踪心脏病专家后面转悠，或是对教师的教学活动逐一计时，这可能吗？同样地，专业工作的产出很难衡量，更不要说靠它们制定标准了。精神病的治疗方案、教室里的知识传授量、会计师的审计质量，难道能靠规划师硬性规定吗？同理，直接督导和互相调整也不能用于专业化工作的协调，因为它们阻碍了专业工作的自主权。
原文：要量化专业工作的目标也存在很多棘手的问题，故此，专业人士也不能按产出和绩效的标准化加以管理。