今天我给大家解读著名商业畅销书作家吉姆·柯林斯的代表作《从优秀到卓越》。从中我们一起来探寻伟大公司实现跨越的共同因素。
作者吉姆·柯林斯是美国著名的畅销书作家。早年曾在斯坦福大学商学院任教，并获得杰出教学奖。1996年他回到美国家乡科罗拉多州的博尔德市，创办了自己的管理实验室，与各种企业和社会机构的领导者一起开展对商业生活的研究。他曾在麦肯锡、默克、星巴克等世界知名的公司担任高管和CEO。他所著的《基业长青》《选择卓越》《再造卓越》是公认的经典商业著作。
优秀是卓越的大敌。
绝大多数公司始终未能成为卓越的公司，因为它们绝大多数都是优秀的公司——而这正是它们的主要问题。
在他的另外一本书《基业常青》中，揭示了出类拔萃的公司如何保持卓越的秘诀，但是并没有回答这些公司是怎么变得这么厉害，也就是他们从平庸跨越到优秀再到卓越，尤其是从优秀变得卓越的黑匣子里，到底装的是什么呢？
是不是卓越的企业，都有所谓的卓越气质？
一家优秀的公司能否转变为卓越的公司，是由什么因素决定的？
从优秀到卓越的这些研究成果适用于今天的新经济时代吗？
针对这些问题，柯林斯和他的研究小组历时5年，阅读并系统整理了6000篇文章，记录了2000多页的专访内容，创建了3.84亿字节的电脑数据，收集了28家公司过去50年甚至更早的文章，进行了大范围的定量和定性分析。
你一定会好奇，这些被称作从优秀跨越到卓越的公司是怎么选出来的？
首先柯林斯制定了卓越的标准，在前15年公司的累计股票收益率要接近或者低于市场的平均水平，此后出现了明显的转折点。在转折点之后的15年内累计股票收益率表现是市场的平均水平的三倍以上。按照这个标准，从1965年历年的财富500强公司筛选出符合从优秀到卓越的公司总共找到了11家。这当中有大家熟悉的雅培公司、吉列公司、金佰利、富国银行等企业。
随后他就选出了两类对照公司，一类叫直接对照公司，也就是在同一行业拥有相同的资源相同的机会，但是并没有实现跨越。
第二类它叫做间接对照公司，短期之内实现了从优秀到卓越的跨越，但是未能保持一直卓越。柯林斯与团队一起探索卓越公司与对照公司的不同之处到底是在哪里？为什么他们能够脱颖而出？
结果柯林斯团就发现，实现跨越的公司从事的并非都是景气的行业，有的甚至是情况非常糟的行业。在11家公司当中有10家的是从内部提拔的。而从公司之外请来的，被奉为神明的名人做领导的，往往给公司从优秀到卓越的跨越过程起着消极的作用。
还有经理人的薪酬结构跟推动公司经营的业绩也没有关系，实现跨越的公司他们在制定长期战略上花的时间并不比别的公司更多，也就是别的公司同样花大把的时间在长期的战略上，还有合并和收购，在推动公司跨越的过程当中并没有起到任何的作用。
这些发现有没有让你也觉得很意外，到底怎样才能跨越从优秀到卓越的门槛的呢？
柯林斯把所有的发现建立了一个框架进行阐述，他认为达到卓越需要做到三步，训练有素的人才，训练有素的思想和训练有素的行为。
第一，训练有素的人才
1，第5级经理人
书中将经理人分成了5级，分别是能力突出的个人，乐于奉献的团队成员，富有实力的经理人和坚强有力的领导者，还有第5级经理人。
第5级经理人他指的是什么？指的是具有谦逊品质和坚定意志的企业领导人，他们具有雄心壮志，永远把企业的利益放在第一位，很少计较个人的得失。
1981年，大卫·麦克斯韦成为联邦国民抵押协会的首席执行官。当时这家公司在每个营业日都损失100万美元。在其后的9年中，麦克斯韦把联邦国民抵押协会变为一个高绩效、可与华尔街最好的企业相匹敌的公司。联邦国民抵押协会在每个营业日都可赚400万美元，是股市的3.8倍。麦克斯韦仍处于事业巅峰时却退休了，并将公司交给了一个同样有能力的后继者吉姆·约翰逊，因为他感到，如果自己继续呆下去会影响到公司的发展。不久，由于联邦国民抵押协会业绩奇好，麦克斯韦的一揽子退休金也增至2000万美元，但这在国会引起了争议（联邦国民抵押协会是在政府许可下运营的）。为此，麦克斯韦写信给他的继任者。在信中，他对这一争议可能引起华盛顿对公司作出不利反应、影响公司前途表示忧虑。他授意约翰逊不要支付给他剩余的550万美元的差额，并要求将这些钱全部捐给联邦国民抵押协会的低收入者住房基金。
大卫·麦克斯韦身上充分体现了第5级经理人具有的一项关键品质：公司的利益永远是第一位的，公司的成功高于个人的财富和名誉。他们希望看到公司在下一代经理人的领导下取得更大成功。哪怕大多数人都不会知道，没有他们的努力就没有公司今天的成功，他们也甘之如饴。正如一位第5级经理人说过的那样：“希望有一天我能站在自家的阳台上，看着世界上最卓越的公司说：‘我曾在那儿工作过。’”
与此相反，对照公司的领导们往往更关心自己的名誉，因此，常常不能使公司在下一代领导人手中继续保持成功。毕竟，如果在你离开后公司便分崩离析，又怎能证明你个人的卓越品质呢？
前面我们说过在11家实现跨越公司的CEO当中，有10个是从公司内部提拔上来的，其中3个是通过家族继承来的，而对照公司向外部求援的次数是实现跨越公司的6倍还要多。这些对照公司的领导人却有很多是魅力性的领导，他们非常善于作秀和表演。电器城CEO沃尔登说，这种区别就像是一批用来表演的马和一批用来拉犁的马。第5级经理人表现出一种不怕流汗的勤劳，比起表演的马，他们更像是拉犁的马，勤勤恳恳，吃苦耐劳，干劲十足。
我们换一个角度再来了解第5级经理人的行为。打个简单的比方，第5级经理人喜欢朝窗外看和向内照镜子，也就是说在取得成绩的时候朝窗外看，把成功归于同事或者他人，实在找不到其他人的时候又把成功归于运气或者别的因素，而不是他们自己。在遇到挫折的时候，他们勇于向镜内看自己，责备自己，敢于承担责任。
而对照公司的首席执行官们则相反，成功的时候他们看着镜子精心打扮，居功自傲，业绩不佳的时候则向窗外看，埋怨别人有问题。想想看为什么会这样，充满个人魅力的领导人，确实能够在任期之内使公司走向一定的辉煌，但这种辉煌却十分依赖于领导人本身。如果这个领导人将自己的个人兴趣或者是利益放在公司之上的话，或者是这个领导人突然离职，这便会成为公司没落的开始。
本质上来看，第5级经理人的概念主张是由内而外的修炼。领导力的起点是以身作则，这跟中国人秉持的修身、齐家、治国、平天下有异曲同工之妙。谦逊的品质和坚定的意志说的是做人的原则，尤其是做一个卓越的人应该坚守的基本原则。
总结一下，第5级经理人告诉我们，修炼要由内而外，企业要识别和提拔符合第5级经理人要求的人来担任公司的领导人，为公司从优秀走向卓越奠定坚实的基础，而不能过分依赖于外部空降兵。
2，先人后事
我相信你一定也有这样的困惑，到底是先有了公司发展的方向，再根据职位的空缺寻找人才，还是先找好人才，再决定做什么事。如果我说是后者你，你肯定感觉这违背了常识。但这恰恰是卓越公司成功的秘诀之一。
卓越公司领导的做法不是先决定做什么，而是竭尽全力去招揽优秀的人才，留住这些优秀的人才。
与此同时他们把握合适的标准来配备人员，不轻易降低标准，宁缺毋滥，也就是所谓的让合适的人上车，让不合适的人下车，然后才决定将汽车开向什么地方。你可能想问选错了人怎么办？一旦发现选错了人，这种换人之举势在必行的时候，他们会立刻行动。记住人才不是公司最重要的财富，合适的人才才是。如何衡量某个人是否合适，主要看内在的性格特征和天赋能力，而不是专门的知识背景或者是实际的能力。
而对照公司所做的是先抢占一切市场一切机会。跟他们不同，卓越公司先是抢占一切优秀的人才，然后将优秀的人才用于抓住机会，而不是解决内部头疼的难题，最终实现跨越公司的管理团队是由这样的人员组成，他们在寻求最佳方案上会争吵不休，但是一旦做出决定了，他们就会执行无误，毫不计较个人的得失。
相反在没有实现跨越的公司，通常采用一个天才加1000个助手的模式，由天才的领导者作出规划，然后雇佣一批能力很强的助手帮助他们实施，这种模式往往会因为天才的离开而导致全盘皆输。
回头想想有远见的大公司在大学毕业生和研究生当中招收管理培训生也是这样的思路。他们先招募有潜力的优秀的人，经过公司系统化的培训，轮岗之后再决定放在公司的什么位置，也就是所谓的先人后事。
有必要说一下，这里说的先人后事是一种具有远见的事件安排，他不同于某些臃肿机构的因人设事，不是因为要安排某个人，特地给他找位置给他找事做，
第二，训练有素的思想
1，直面残酷的现实（但绝不失去信念）
几乎所有的卓越公司都敢于面对残酷的现实，不躲避不逃避，就像鲁迅笔下真正的勇士，敢于直面惨淡的人生，敢于正视淋漓的鲜血。
企业跟人一样，遇到困难的时候都需要更加坚强积极应对，找到对策，而不是阿Q精神般的自我安慰或者是盲目乐观。面对困难如何克服并走向成功。一个关键的心理秘诀是斯托克戴尔悖论：坚持你一定会成功的信念，同时，要面对现实中最残忍的事实，不论有多大困难，不论它们是什么。
斯托克戴尔是海军上将，他是越南战争时期河内希尔顿战俘营当中关押的美方最高的军事指挥官，从1965年到1973年8年期间，他被严刑拷打20多次，他没有享受过任何优待战俘的权利，相反他不知道能否获释，甚至不敢确定是否还能活着见到他的家人。他顶住了来自越方的压力，竭尽所能想方设法创造条件，增大战俘获释的机会。
作者和他进行过下面的对话：
“哪些人没能出来？”
他回答说：“这个简单，那些乐观主义者呗。”
“乐观主义者？这我就不明白了。”我完全被搞糊涂了，这不跟他刚刚所说的相矛盾了吗？
“那些乐观主义者！噢，他们这些人会说：‘圣诞节之前，我们一定出得去。’圣诞节会到来，然后过了。他们又说：‘复活节之前，我们一定出得去。’复活节也到来了，也过了。然后是感恩节，然后又是圣诞节。最后，他们抑郁而终。”
又是很长时间的沉默，我们继续散步。然后他把头转向我，说道：“这是一个非常重要的教训。你不能把信念与原则搞混，信念是你一定会成功——这点你可千万不要失去了——而原则是你一定要面对现状中最残忍的事实，无论它们是什么。”
时至今日，斯托克代尔告诫乐观主义者的形象还常常浮现在我的脑海之中：“我们不会在圣诞节之前出去，面对现实吧！”
你不能把信念和原则搞混，信念就是你一定会成功，这点你可千万不要失去他，而原则是你一定要面对现状中最残忍的事实，无论他们是什么，那就是不管遇到什么困难，必须坚信一定能够克服，并且最终会获胜。
与此同时不管现实有多么残酷，都必须与之抗争到底。这就是本书中所说的斯托克戴尔悖论。
这里不禁让我想起了前一段时间看过的一部电视剧《风筝》，该片讲述了我党顶级特工郑耀先的一生。郑耀先是潜伏在军统的共产党特工“风筝”，为了确保“风筝”像一把尖刀始终刺在敌人的心脏上，在最关键时刻给国民党致命一击，郑耀先不得不成为自己同志眼中人人得以诛之的军统六哥。上线的牺牲让他和组织失去了联系，解放后他化名国民党留用人员周志乾，以一种独特的方式继续为组织提供重要情报。在自己“风筝”的身份被组织证实后，他仍然以隐蔽的方式，协助公安局破获多起潜伏特务。在三十多年的情报员生涯中，他被敌人长期追杀，忍受着妻离子散。对他来说，他的整个人生，妻子、孩子、家庭都可以为了国家的利益而牺牲，支持他一直走下去的就是心中对共产主义的信念。我建议大家有时间把这部电视剧认真看一下，我觉得一定会对你的内心产生非常大的触动，也可以更好地理解什么是斯托克戴尔悖论。
回到企业的层面，公司的掌门人要面对现实，要善于纳谏，善于倾听，要创造一个让员工说真话，让事实浮出水面的氛围。在那里员工有无数的机会被倾听，这样事实最终也可以被听到在。在那里员工有机会说真话，可以知无不言，言无不尽。
那么如何才能营造一个让事实浮出水面的氛围呢？
有如下4个方法：
第一，领导者应该多提出问题，激发员工去追根究底寻求答案。
第二，要对话要争执，实践跨越公司一般崇尚频繁的对话，讲大声的争论，激烈的讨论和合理的冲撞，但所有的争论都是以公司的利益为出发点，并非为了个人。
第三，做彻底的事后分析，不要相互的指责。
第四，建立红旗机制，红旗机制是一个实际而有效的工具，每个人在某一段时间之内，一个人只能有一次不可转让的权利，也就是一次举红旗的特权，一旦举旗其他人都要安静聆听他的观点，这样可以把不易察觉的信息转换成不可忽视的信息。
对照公司对于同样残酷的现实，更多的选择不去面对。像那只驼鸟一样把头埋在沙子里，实际上是掩耳盗铃，自欺欺人的做法。
领导不是始于远见卓识，而是始于让人面对残酷的现实，并积极地采取行动。
花时间与精力来“激励”人是巨大的浪费。真正的问题不是“如何激励员工”。如果你有合适的人，他们就会自我激励。关键是不要打击他们的积极性。而最令人泄气的事情，莫过于忽视残酷的现实。
2，刺猬理念
什么是刺猬理念？这来自于衣赛亚·伯林在他著名的小品文《刺猬与狐狸》中，把人分为刺猬和狐狸两种类型。他依据的是古希腊的一则寓言：狐狸知道很多事情，但是刺猬知道一件大事。狐狸是一种狡猾的动物，能够设计无数复杂的策略偷偷向刺猬发动进攻。狐狸从早到晚在刺猬的巢穴四周徘徊，等待最佳袭击时间。狐狸行动迅速，皮毛光滑，脚步飞快，阴险狡猾，看上去准是赢家。而刺猬则毫不起眼，遗传基因上就像豪猪和犰狳的杂交品种。它走起路来一摇一摆，整天到处走动，寻觅食物和照料它的家。
狐狸在小路的岔口不动声色地等待着。刺猬只想着自己的事情，一不留神瞎转到狐狸所在的小道上。“啊，我抓住你啦！”狐狸暗自想着。它向前扑去，跳过路面，如闪电般迅速。小刺猬意识到了危险，抬起头，想着：“我们真是冤家路窄，又碰上了，它就不能吸取教训吗？”它立刻蜷缩成一个圆球，浑身的尖刺，指向四面八方。狐狸正向它的猎物扑过去，看见了刺猬的防御工事，只好停止了进攻。撤回森林后，狐狸开始策划新一轮的进攻。刺猬和狐狸之间的这种战斗每天都以某种形式发生，但是尽管狐狸比刺猬聪明，刺猬总是屡战屡胜。
伯林从这则寓言中得到启发，把人划分为两个基本的类型：狐狸和刺猬。狐狸同时追求很多目标，把世界当做一个复杂的整体来看待。伯林认为狐狸的思维是“凌乱或是扩散的，在很多层次上发展”，从来没有使它们的思想集中成为一个总体理论或统一观点。而刺猬则把复杂的世界简化成单个有组织性的观点，一条基本原则或一个基本理念，发挥统帅和指导作用。不管世界多么复杂，刺猬只知道一件大事，那就是遇到攻击的时候，他立刻会缩成一个圆球，把浑身的刺指向四面八方，所谓一招制敌屡试不爽，这里的刺猬是比喻，借指那些总是能够聚焦于自己最擅长的事情的人或者企业，他们具有一个简单而清晰的理念，比如说实现跨越公司当中有一家叫沃林格尔，他的理念就是最好最便宜的药店和可观的单位顾客光顾利润，而纽克公司也是另外一家实现跨越的公司，它采取了每吨成品钢所获利润作为标准，如何才能找到一家企业的思维理念呢？
书中给出了三环理论的框架。
1，你能够在什么方面成为世界上最优秀的。同样重要的是，你不能在什么方面成为世界上最优秀的。
这个富有洞察力的标准远远超越了核心竞争力。仅仅拥有一项核心竞争力，决不意味着你能成为世界上最好的。相反，你能做到最好的，可能不是你现在从事的。
2.是什么驱动你的经济引擎。所有实现跨越的公司都拥有穿透性的洞察力，对如何最有效地创造持久、强劲的现金流和利润率了如指掌。它们特别注意到一个标准——每“X”所获利润——对它们的经济产生的最大影响（在社会部门是每“X”的现金流量）。
3.你对什么充满热情。实现跨越的公司对引发它们热情的活动全力以赴。这里的问题不是刺激热情，而是发现什么使你热情洋溢。
大家不妨也对照自己思考一下。
第一你能够在什么方面成为世界上最优秀的，这个问题的另外一面，就是问自己你不能在什么方面成为世界上最优秀。用简单的话来说，也就是我生来就是干这个的，这似乎是一个哲学问题，你拥有一项或者几项核心竞争力，但绝不意味着你能够成为世界上最好的，你现在从事的即使做了几十年，也不必然意味着你可以做到最好。
第二，你对什么充满热情？也就是如果没人发钱给你，你也照常喜欢做，因为这件事让你热情洋溢乐趣无穷，也就是我乐意一起床就投入的事情。
第三是什么驱动你的经济引擎，用更加简单的语言来表达，就是干这事儿有报酬。刺猬理念不是一个目标策略或者是意图，它是一种感悟，深入思考你的特长兴趣和回报，在三者之间寻找一个交集。在三个圆重叠的地方就是最重要的事情，也就是你的刺猬 。这个模型适用于个人的职业规划，也适用于企业的战略规划。
那些实现跨越的公司在某种程度上都是刺猬，他们运用自己的刺猬本性发挥穿透性的洞察力，为公司努力建立我们今天称之为的刺猬理念，他们透彻的思考如何最有效地创造持久和强劲的现金流和利润率。竭尽全力是专注于对自己最重要的事。对照公司则相反，他们倾向于做狐狸，思想分散不集中，行为也不连贯，会被各种利益和所谓的机会诱惑，不寻找重点，随波逐流，也就是从来没有获得刺猬理念的优势。
第三，训练有素的行为
1，训练有素的行为。
实现跨越公司都建立了一整套的制度框架，同时他们一个员工自由和责任，他们聘用那些严于自律无需管理的人，公司只需要维持管理的系统，而不需要管理这些人。换言之，如果你的下属时时刻刻需要你监督的话，那意味着你选错人了。
每个人都想成为最好的，但大多数组织缺乏纪律，不了解自己，不清楚自己的最大优势是什么，凭借什么把潜力变成现实。他们缺乏严格的训练有素的文化规范自己。
实现跨越的公司有第5级领导人建立的持久的训练有素的文化，但间接对照公司里的第4级领导人，是单纯通过个人的权威来规范组织。
训练有素的文化具有双重性。一方面，需要人们遵守一贯制度，但另一方面，它给人们制度框架下的自由和责任。训练有素的文化不只是涉及行为。还需要自律的人按训练有素去思考问题，按规范做事。
从优秀到卓越转变看上去单调呆板，但深入考察后，发现公司员工都非常勤奋地工作，有执著的进取精神。
不要混淆训练有素的文化与暴虐的训练有素的维护者这两个概念。这是完全不同的概念，一个是功能性的，一个是非功能性的。救世主式的首席执行官单纯通过个人权威进行训练有素的文化规范，使公司无法长期维持下去。
要取得持续效果，最重要的训练有素的形式是坚持刺猬理念，愿意放弃一切违反三环理论的机会。
哪怕是“千载难逢的机会”也要放弃，除非它符合三环理论。一个卓越的公司会有很多千载难逢的机会。
实现跨越的公司做预算的目的，不是决定每个项目投资多少，而是作为一种机制决定哪些领域最符合刺猬理念，应该集中投资，哪些领域根本不要投资。
列出不能做的事项比列出打算做的事项更重要。
2，技术加速器。
一般人会认为技术作为公司的核心竞争力的来源当然非常重要了，柯林斯的研究发现技术是发展动力的加速器，而不是创造者。技术很重要，但是技术本身永远不是公司卓越与否是否是衰落这样重要的原因。很多成功的公司通常不是新技术的创造者，像苹果公司并不是智能手机最早的开路人，波音也不是最早制造商用喷气飞机的公司，他们也从来不在转变初期就贸然的使用新技术，原因很简单，只有当自己明白为什么要使用和需要使用什么样的技术的时候，你才能够更好地应用这项技术。
换句话说，实现跨越的公司选择和应用技术，而不是创造技术。他们避免对技术的盲目狂热和追赶潮流，而是精心的挑选技术，目的是为我所用。他们首先要思考的问题是这种技术是否直接服务于公司的刺猬理念，如果答案是肯定的，那你需要率先使用这种技术，如果它是否定的，你可以把相似的技术加以比较或者干脆忽略它。
你可以采用与卓越公司同样领先的技术，并且免费传授给它们的对照公司，但是这些对照公司仍然不能取得相同的成果。
一个公司如何对待技术变革，是衡量它是否具有成为卓越公司内在驱动力的一个很合适的指标。卓越公司的驱动力来自一种将未实现的潜力转变成实际结果的强制性冲动，它们所采取的行动通常是经过深思熟虑而且富有创造力。然而平庸公司的激励则来自于对落后的恐惧感，因而它们变得被动，徘徊不前。
最后我们来追加一道思考题，从优秀到卓越的跨越是革命性的还是日积月累的结果？对于那些局外人来说，看似是质变像是戏剧性的，又像是革命性的事件，但对于那些执行者来说，感觉像是一个有机的累积过程。正如小鸡破壳而出的那一刹那，人们为之欢呼称它是鸡蛋的革命。当这个看似休眠的，鸡蛋被世界所忽视的时候，里面的小鸡正在进化、成长、发展和孵化。这跟财经记者追逐报道热点，用夸大其词的手法渲染一家公司的成功，渲染创始人的伟大，这是何等的相似背后的坚守和艰辛，如人饮水，冷暖自知。
无论最终的结果是多么富有戏剧性，从优秀到卓越的飞跃绝对不是一蹴而就，这样的转变从来不会突然降临。可以这么说，这里没有决定性的行为，没有雄伟的计划，没有一劳永逸的创新，没有奇迹的突破，更没有灵光乍现的瞬间。
如果把公司的发展比作推动一个沉重而巨大的飞轮，偶然退他一把，他纹丝不动，要花费很大的力气，但是在很长的一段时间内坚持不懈的推动飞轮朝的同一个方向旋转，累积的动能越来越大，终于在转折点有所突破，一跃而过。
这时如果有人问你推动飞轮快速旋转的东西到底是什么的？是第一项推动力，是第10项推动力还是第100项的推动力都不是，它是作用在同一方向上的作用力的总和。从优秀到卓越的公司的转变是一个累积的过程，循序渐进的过程，一个行动接着一个行动，一个决策一个另一个决策，飞轮一圈一圈的转动，他们的总和就产生了持续而又壮观的效果。
对照公司遵循的一个截然不同的模式，我们称它是厄运之轮。他们想寻找捷径，他们不仅不通过飞轮竹圈旋转的积累动量，相反他们设法略过积累的阶段，直接跳跃到突破的阶段，就像是通过大量误入企图的收购行为来设法创造突破一样，实际上效果恰恰相反。
然后他们面对令人失望的结果的时候，又动摇不定，翻来覆去的改变飞轮的转向，就这样时而左选时而右斜时而停止时而倒转，能量的积聚就在这样不一致和不连续的动作当中悄然，而是讲到这里也接近本次讲述的尾声，我们来回顾一下所有的要点，你会发现其实他们都是相辅相成的。
第5级经理人他们谦逊而专业，在成功时看窗外，把成功归于自身之外的因素，遇到挫折的时候照镜子，承担责任，承认不足。正因为有第5级经理人的谦逊和意志，才会凝聚前行的人才，先人后事，让他们各司其职，才会带领团队直面残酷的现实，但是不管遇到什么困难，都必须坚信自己一定能够并且最终获胜。在前行的过程中，找出那只属于自己的刺猬，在能够做到第一的领域里合理的应用技术，最后实现飞轮的飞跃。
我们文章开头的问题，从优秀到卓越的研究成果适用于新经济时代吗？实际上新经济这个词并没有想象当中的那么新。回顾最近100多年的历史，人们从电到电话再到汽车收音机的发明，从汽车、飞机、电脑的发明，这些新事物的出现在每一个时代都称作新经济。很多卓越的公司，在过去100年当中他们都经历了电气时代、电视时代再到互联网时代，应该这么看，每一项技术的具体应用确实会给社会和公司带来变化，但是人性和内在的规律却历久不衰。
最后必须提醒的是这11家跨越优秀实现卓越的公司到如今大部分都走向了衰落，像房利美公司和美国联邦国民抵押贷款协会，他在2008年的时候，次贷危机当中就爆出了巨大的问题之后，由美国联邦住房金融局接管，最后从纽约证交所悄然退市，但是并不能说明柯林斯研究团队从优秀到卓越的结论就一定是错误的。行业周期的变化其实发展在不同时期会遇到不一样的挑战，这似乎是一种常态。
每个公司无论多杰出都会面临困境，根本没有哪家公司会长盛不衰，保持完美无瑕的记录。他们都要经历起起伏伏，关键并不是不要陷入困境，而是要走出困境再创辉煌的这种能力一直要具有。
孤立的任何一个变量都不会使公司走向卓越。只有将所有的变量综合成一个整体，也就是芒格说的lollapalooza效应（多种正面因素叠加增强，相互促进，能够极大的提升整个系统的效果），使多种因素长期协调一致的起作用，公司才会完成从优秀到卓越的飞跃。