一，分众的产品形态
分析一个公司先要把业务拆成零件，然后再把它组装起来，既要从全局看，又要从细节看。雪球上分析分众的不少，但是始终没有把分众的产品形态说的非常清楚，大部分都是笼统的分成梯媒和影院广告。公司的年报也没有披露这么细，但是作为投资人我们不能人云亦云，要根据自己的调查理解还原公司真实业务的每一个细节。在进一步探讨分众之前，必须要先有一个大概的认识，分众的各种屏幕到底都是干什么的？不同的屏幕针对的客户都是谁？收入占比是多少？以后发展方向？没有对这些问题有一个清晰的认知，对分众的理解很难更进一步。下面我就给大家详细的介绍一下分众的各种屏幕。
1，联播屏
就是我们日常等电梯时在电梯外面的这个屏幕，在分众内部叫做联播屏，这块业务类似电视台的硬广，就是播放各种广告短片，联播屏的整体收入占到分众整个收入的50%左右，目前全国大概有40万块，主要客户就是各行业头部的大客户，比如宝洁、联合利华、元气森林等，投放起步是4000块屏幕一周，小客户是不接的，基本上都是100万预算起得大客户。雪球上我看到有些人通过每周选一天监测一个点位的广告循环来试图预测分众的业务情况，这块可能是他们不太了解分众内部的模式，联播屏在所有的一线城市和大部分的二线城市都有四套广告，我们可以简单的理解为，分众把每个城市所有的联播屏按照一个随机或者平均的原则分成了四套电视台，分别命名为分众TV1、分众TV2、分众TV3、分众TV4、客户在投放的时候是要选择一个频道投放的，而且写字楼是不能够选择的，最多只能把播放的写字楼列表给客户，这块非常类似电视台的逻辑，这个城市我都覆盖了，四个频道收视率一样，价格也一样，你选一个投吧，你要是财大气粗，全部投也行，但是一般来说投一个就够了，因为收视率是一样的。
所以在一个城市里面监测一个点位肯定是没用的，因为采样率太低了。还有三个频道呢。全国还有这么多城市呢。那么有人会问了，这几个频道有什么差异呢？答案就是：没差异。就是分众人为设置的，比如一个大的写字楼，一层电梯等候区有四个联播屏，那么这四个联播屏肯定是分别属于四个频道。
这样会让消费者看到不一样的内容，所以我们简单的理解为，在广告投放的时候，其实买哪个频道区别不大，因为都是平均分布的，每个频道在每个写字楼里面都有，这样做的意义是什么呢？因为人是流动的，你会在写字楼遇到不同的分众屏幕，这样人就不会觉得很烦，会看到各种各样的广告。至于为什么是四套，不是三套，五套，我问了分众的人，他们说反正一开始就是这么定的，到现在一直还是这样。所以我猜测可能是江总拍脑门定的。
联播屏对分众来说非常重要，这块是分众的基本盘，几乎所有的客户都是常年合作的框架客户。分众最早起家的时候就是只做这个联播屏，所以这块算是分众的看家本领了。
什么叫框架客户？就是每年都有预算投到分众上，一般来说都是大公司，每年年初就制定了今年的投放预算，比如我是宝洁，年初我就定好了，今年广告投放10个亿，其中2个亿投分众联播屏，那么年初的时候就会和分众签订框架协议，约定好今年投放的总金额和折扣率，然后具体什么时候投放，投放的强度等，就等市场部这边策划好具体投放计划后再签具体的合同，但是如果年底投不到年初签订的框架总金额的话，一般来说，约定好的折扣就会上浮了。根据我的调研，目前分众联播屏80%的收入来自于常年合作的框架客户，比如宝洁、王老吉、元气森林、天猫、京东等。这块全部是大公司，常年广告预算非常稳定，几乎不会出现突然投放变小的情况，大概率每年都会按照一定的比例增长。所以这块在分众内部主要是KA部门负责，是分众非常重要的基本盘，这块我认为长期来看还是非常稳健的，不会大起大落，因为大公司的经营相对稳健，每年的收入和支出都相对固定，预算也是年初就做好了。
2，框架海报
框架传媒其实是分众收购过来的，说白了就是电梯里面的小广告，以前就是一个相框加海报，现在升级了，相框高级了点，有些甚至改成了电子海报。这块的数量是最多的，目前全国大概有170万海报点位，收入占比24%左右。这块的客户主要是一些区域客户，比如周围的连锁饭店、美容美发、家政服务之类的。当然也会有一些大客户在投了联播屏以后，搭售一些框架海报，但是这块主要不是针对大客户的。
3，智能屏
智能屏也是在电梯里面的，一般在电梯门的旁边或者侧面，主要分布在社区、商圈和公寓，写字楼分布不多，这块其实一方面是为了补充分众在社区只有静态海报产品的问题，另一方面是为了应对新潮的竞争而采取的防御性手段，因为新潮主要布局的就是社区梯内的智能屏幕产品，目前智能屏大概有30万块，收入10个亿左右，收入占比8%左右。定价模式完全参考了新潮，刊例价格大概比新潮高20%左右，客户可以按照套餐买，一线城市基本上1000个屏幕一个套餐，每个城市大概有11个套餐，一个套餐打一周大概5万块钱，二三线城市大概500个屏幕一个套餐。也可以单点购买。2020 年公司的数字化转型加速。与阿里妈妈打通后台数据，推出在线推送系统 Kuma，并打通外部互联网广告主，通过在线推送、实时监测、数据回流等提高广告投放和监测效率。同时在智能屏领域逐步向授权代理商开放 DSP 系统，实现在线精准选楼和选时段、实时监测和数据回流，同时也为本地化生活服务类客户提供了基于地理位置的在线 LBS 屏幕广告服务。分众对外宣传的千楼千面，跟淘宝百度数据打通回流，数字化广告其实主要指的就是这块，因为这个屏幕是可以联网的，目前分众已经开发了后台系统Kuma，客户可以自己充值，自己上传广告物料，经过审核后，可以自助选择投放的时间和区域，非常类似于百度的蜂巢系统。
大概的流程如下：
客户预付费-自行上传广告物料-审核通过-自己设置投放数量和预算-投放开始-花完钱自动下线。
这两年分众发展了好多代理商，开放了接口给代理商，让他们去广泛的发展中小客户，比如区域的连锁饭店、美容美发、修车洗车、房地产中介等，让客户根据自己的需要自主投放广告。虽然目前这块体量不大，但是分众目前非常重视这块的发展，因为可以覆盖更多的中小客户，客户更分散意味着收入更加稳定，不易受到个别行业和大客户波动的影响，目前分众内部对这块的定位是2023年做到收入50个亿。
4，院线映前广告
这块看过电影都知道，效果非常好，强制观看，分众是国内最大的映前广告供应商，当然也是收购来的。这块疫情期间影响比较大，基本上归0了，按照正常年份的话可以贡献20亿左右的收入，占比大概15%左右吧。这块目前来看国内影院建设基本上也差不多饱和了，影院的屏幕数也不会增长太多，市场集中度也非常高，第一是分众，第二是万达，各自的地盘也很稳固，靠提高市占率增长肯定是不太可能的。从银幕渗透率看，2021 年初公司银幕渗透率在 16.8%上下。2019 年公司覆盖影院银幕 11000 块，渗透率 15.76%。2020 年底全国影院银幕数增加 8.3%至 75581 块，但2021 年初公司新增博纳、中影等映前广告独家合作协议，银幕覆盖数同比有明显增加。根据分众晶视电影传媒公众号披露的信息，公司在 top40 成熟电影市场新增影院数超过 440 家，按照平均单影院银幕数从 2015 年的 4.9 块增至 2020 年的 6.1 块计算，预计 2020 年底公司银幕覆盖数 12684 块，与 2018 年基本持平，渗透率为 16.8%。当前，有能力参与影院映前广告业务的公司不多，主要由分众传媒与万达电影主导。万达电影具备自身媒体优势，而分众则具备广告主资源及点位规模优势。分众的优势还可以给客户提供全方位投放方案设计，比如宝洁要上一个新品，那么在投了联播网以后，可以针对一些重点的小区投放智能屏和框架海报，然后如果赶上一个比较好的电影档期比如五一、十一，那么同时也投放映前广告，分众可以打包给客户报价，然后再通过框架协议给客户一个比较好的折扣，这样对大客户来说，节省了分别投放四个渠道要找四个公司的时间和精力，同时在投放的单价上也会更优惠。
二，分众的天花板在哪里？
分众的天花板总的来说就是要关注两个指标，一个是量，一个是价。量就是分众的设备数量，价就是广告刊例价格。
1，量
根据城市电梯保有量测算，2019 年我国电梯保有量为 709.75 万台，近几年年化增速
均在10%-20%，估计到今年全国电梯保有量在800万台。
我们假设每四台电梯可以布置一个联播屏，那么联播屏的上限为200万台。假设平均每台电梯可以平均可以布置1.5个框架海报（因为有的电梯可以布置三个，最少可以布置一个）和一个智能屏，那么这两种屏幕的上限分别为1200万台和800万台。可以算出三种屏幕的渗透率分别为20%、14%、3.8%。
这样的测算虽然不准确但是我们可以大致看出，对于分众来说，未来从量这个角度来看，最具发展潜力的一定是智能屏，这从我的调研中也可以得到印证，目前分众力推的千楼千面，自主推广等策略就能看出，分众希望通过智能屏这个业务模式，把互联网效果广告的形式搬到线下的电梯里，达到后台充值前台推广的全自动模式。那么这块就需要我们今后在研究分众时重点关注和跟踪。
联播屏这块我认为从量的空间来看，点位的设备数量增长的潜力不大了，因为虽然全国有800万电梯，但是很多电梯比如住宅小区的电梯是不适合安装联播屏的，一定要是商场，写字楼这种人流量大的地方才适合安装联播屏，所以目前四十万我认为已经覆盖了大部分一二线城市核心商圈的主要写字楼，今后大规模的写字楼和商圈的建设也不会太多了，所以，这块可能上限也就是最多翻一倍80万吧，当然这是我自己拍脑门，你要是觉得拍的不对，也可以自己拍，就是别太用力把自己拍晕了就行。
框架海报这块因为不管是住宅还是写字楼都可以安装，而且不需要用电，所以简单易行，理论上来说每个电梯都可以安装，所以这个上限我认为1200万是有可能的。这块从量的空间来说挺大的，但是这块单点的价值非常低，也就是刊例价格很低，只能是靠数量取胜，最终反应在业务上对收入增长的影响可能不会太大。
智能屏从量的空间来看，增长的空间还是非常大的，目前分众只有30万台，渗透率只有3.8%。所以今后要研究分众，智能屏一定是要重点跟踪和关注的领域。特别是智能屏如果真的可以实现绝大部分的中小广告主按照效果广告的形式自主投放的话，那么会大大提高屏幕时间利用效率，会大幅提高每块屏幕的广告价值，给公司带来新的增量。
从另外一个角度来看量的话，假设未来 5 年分众覆盖“500 城、500 万终端、5 亿新中等收入群体”。我们也可以把分众看成是一个“月活 3 亿”线下广告 app，将来会增长到5亿的月活。那么一个5亿月活的APP值多少钱？这个就仁者见仁智者见智了。
2，价
一般来说，分众会在每年的 1 月和 7 月进行刊例价调整，向上调整幅度为 10%。分众去年提高了两次刊例价格，分别提高了7%和10%，之前除了18到20年这段时间遇到了客户结构调整和疫情的黑天鹅以外，往常年份一般来说提价都在8%左右。分众北上广深单广告平均 CPM 分别为 49 元、29 元、39 元、42 元，信息流媒体今日头条 和百度CPM 约120-240 元，明显高于公司媒体，且信息流广告曝光时间较短、曝光面积较小，获得无效注意力可能性更大。在线视频平台腾讯视频分不同使用终端定价不同，CPM 约 70-120 元，仍较分众媒体成本高，且用户主要关注度在所观看影视内容，对该类广告具有一定抵触心理，期间也可选择其他娱乐活动，转化效率相对较差。
在目前流量越来越贵的背景下，分众相比互联网媒体还是具有非常高的性价比的。从长期来看，一个有议价能力的媒体是可以不断涨价的，比如早期的地方性报纸等，还有早期的央视。虽然目前互联网碎片化时间分散了广告的效果，但是目前来看，品牌广告效果最好的媒体就是梯媒了。作为核心生活圈媒体，电梯广告具备高频、低干扰、强制性等消费特征。通过将资讯植入消费者的必经轨迹，达到占领心智和引爆品牌的效果。分众覆盖了 75%以上的城市主流消费人群，是继央视之后能够达到全国性投放品牌广告的重要渠道。
分众作为固定成本占比非常高的媒体渠道，提价带来的利润增长是更多的。我举个例子来说明，因为分众的成本基本上就是点位租赁费，设备折旧费，人员费用等，这几块基本上固定，按照目前分众的点位规模，我大概测算每年需要100亿的成本，那么假设目前分众收入120亿，今年提价两次一共提价17%，简单推算，今年收入140亿，收入增长17%，但是利润由去年的20亿变成了今年的40亿，净利润增长100%。当然这个测算非常不准确，但是我要表达的逻辑就是分众的净利润弹性非常大，轻微的提价就可以显著提高净利润。巴菲特说过：“宁要模糊的正确，不要精确的错误。”我比较擅长模糊的部分，大家明白这个道理就可以了，不用深究具体的数字。
分众只要保持优势，每年刊例价格提高一点就可以带来非常大的利润增长。这一点是由于分众的业务模式和财务模型决定的，也就是边际成本很小，收入增加的同时，成本增加相对较少。
只要分众的护城河可以持续保持，梯媒的优势没有被颠覆。那么从长期来看，分众的刊例价格跑赢无风险利率+CPI我认为是可能的，也就是按照现在的指标算大概每年提价8%。也就是差不多十年翻倍吧，想想十年前分众广告的价格，和十年前百度投放的价格，这个测算应该是非常保守的。
三，分众的文化和管理
1，广告界的黄埔军校
基本上分众的员工跳槽到其他公司都是工资涨+级别升一级。分众的销售与其他公司销售最大的不同是，不仅能与客户建立融洽的关系，同时又能为客户产品的推广做好顾问工作，包括著名的定位理论，广告策划，帮客户做出效果才是最重要的。所以江总不停的写书，做演讲，做培训就是把每一个分众人都培养成了广告人，策划人，而不是简单的卖广告。
我们看到近年来分众引爆了众多新品牌，帮助很多国产品牌打败了国际品牌。充分展现了分众的品牌引爆能力。
2，狼性文化，扁平管理，结果导向
广告销售不是一个拼人多的行业，更多的是依赖能力超强的个人，正因为这样，分众形成了制度严格、奖惩分明的内部管理文化。比如分众销售提成是销售回款金额的8-10%，比如我是一个KA的销售，我拿下了西贝一个5000万的单子，那么只要客户的钱到账，下个月就给发500万的奖金，这是内部的死规定。任正非说过：“把钱分好，90%管理的问题就没有了。”分众经过这么多年的积累，形成了一套行之有效的内部销售奖惩体系，按照回款金额，回款时间，设置了严格的提取系数。让所有人都在同一套规则下公平的发挥自己的能力。据我所知，在分众有能力的销售，年入上千万大有人在。在分众，你不用和任何人搞好关系，甚至不用理会江总，你只要能拿下客户，能签单，公司就会按照公平的提成给你足够的奖金。用分众员工的话来说就是：“分众就是一个丛林，能者生存，适者生存，分众就是个人英雄主义，谁最有能力，谁就拿到最多的钱。”
四，分众的护城河
1，天合计划、京连计划等换量模式增加客户的转换成本
分众全方位赋能品牌商，和天猫以及京东合作，只要品牌主在分众投放广告并且加了天猫或者京东的搜索框，拿着分众的发票可以申请天猫和京东的广告支持，比例是天猫25%返还，京东20%返还。比如我一手大股东在分众投放了1亿的广告，同时加入了天猫的搜索框，那么就可以向天猫申请返还2500万的推广费到我的天猫推广账户，我可以用这些钱来购买关键词在天猫投放。这样对品牌主来说，在不增加投放成本的同时达到了在多个顶流互联网平台投放流量效果。提高了广告投放成本的转化率，提升了资金使用效率。目前能够得到天猫京东认可的换量渠道并不多，主要都是头部的一些媒体，这点可以帮助分众牢牢捆绑核心大客户。
2，分众传媒的特殊地理位置优势，占据了广告价值高的位置资源。近些年不断引爆新消费品牌
在国产替代和各行业新消费品牌不断诞生的情况下，分众作为引爆新品牌最好的渠道，还会不断地吸引品牌主投放。这个趋势未来是不会变化的。Z 世代已经成为新时代消费领域的焦点人群。根据 CBNDATA 数据可以看到，全球人口结构经历了”婴儿潮→X 世代→千禧一代”这一过程，目前人口结构正切换为 Z 世代为主导的时期，全球 Z 世代人口近 18.5 亿，占比达到 24%。同时，根据彭博商业周刊的市场调研结果来看，在 2030 年前，95 后和 00 后是全世界最大的消费群体，这在中国消费市场尤为明显。根据企鹅智库披露我国 Z 世代人口约 2.6 亿人来看，我国 Z 世代人口约占全球总人口的 3.4%，同时按照我国 14 亿人来算 Z 世代占比约为 18.6%。这块可以参考我的文章
3，正反馈效应作用下，投放平台呈现强者愈强的态势，新潮等竞争者不具备威胁分众的能力
分众的商业模式依赖两头，一头是更多更大的客户，一头是更多更有价值的点位。两者形成相互依赖的关系，越多的顾客通过分众变现成了购买力，就会带动越多的品牌主入驻，越多的品牌主带来更多有竞争力产品，更多有竞争力的产品又反过来吸引更多的顾客。
分众经过十几年的发展已经形成了稳固的点位优势，而且一般物业合同都是一签三年，每年到期的点位最多也就三分之一，这样即使竞争对手有钱想抢点位，也无法跨过时间的门槛，短时间内点位无法形成规模效应的情况下，是无法吸引头部的品牌主的，这对于新潮这样的竞争者来说，想形成双相促进的正循环是非常难的，第一需要非常多的资金不计成本抬价抢点位，同时还要持续这个强度至少三年，才有可能颠覆分众，更何况18、19年的时候它也这么干了，结果大家都知道了，就证明想要打断分众的正反馈循环是多么的困难。所以我个人觉得想要用分众的方法打败分众应该是不可能的。打败分众的一定是其他领域颠覆性的产品。就像是麦当劳的快餐被711这样便利店给打败了，711还没坐稳，突然发现被美团外卖给打败了。所以分众最大的威胁一定是来自于梯媒以外的市场，而不是梯媒本身。
五，分众应收账款问题
很多人诟病分众应收账款的问题，觉得分众应收太多，要不回来，挣的是假钱，利润有水分之类的，特别是之前瑞幸造假暴雷，很多人担心分众的财务质量。从应收占比来看分众一直差不多就是30%左右，也就是基本上压了一个季度的钱，但是从经营性现金流净额来看，只有17,18年大幅低于净利润，19和20年是大幅高于的，说明19年之后把之前的应收账款要回来很多。五年经营性现金流总和是213.92亿，五年净利润总和是221.55亿，基本上差不多，说明分众回款没有太大问题，只是17,18年客户账期有点长，19年以后公司加强了这块的管理，净利润的含金量非常高。
从我的调研来看，目前分众内部对于销售这块的KPI考核是客户账期只有三个月，超过三个月就要扣销售的奖金了，超过五个月还不回款就要发律师函了，如果六个月还不回款基本上就会转到法务去走法律程序了。据销售讲17,18年确实管的比较松，基本上都是年底能给把钱结了就行，但是从19年开始已经非常严格，包括跟销售绩效直接挂钩，所以销售目前盯回款盯的都非常紧，基本上90%以上客户3个月以内都可以回款，如果是新客户的话还会先收一部分的预收款。所以这个问题我认为已经不是问题了，以后的回款和应收应该都会比较良好。