本文来自微信公众号 “混沌大学”，作者：混沌学园
为什么大公司最终会沦为平庸？
2003年，《创新者的窘境》的作者、哈佛商学院的克里斯坦森教授，在接受全球著名商业杂志《Fast Company》访谈时曾非常悲观地说，还没有看到任何一家公司成功打造出永不熄火的颠覆性创新引擎。
寻求创新的企业为什么会遭遇这样的窘境？
因为大多数企业做战略，都只停留在现象层面，从一个目标到另一个目标，就像头前挂着根胡萝卜只知赶路的驴。
无论是作为企业，还是个人，我们能避免做那个头前挂着根胡萝卜只知赶路的驴吗？如何避免一年一度的目标制定焦虑？善友教授最新迭代版“一”战略的第二步——单点击穿告诉您：专注当下，力出一孔，饱和攻击，实现和企业本体的连接，自然而然地实现人生和企业的创新战略。
一个月前，善友教授的上一堂课讲的是“一”战略的第一步，“什么是一”。本周六混沌app将上线“一”战略的第二堂课，我们来到现象世界找一个单点来击穿，做战略上的一个实施点。
善友教授说：“今天我想换一种方式，把我对‘单点击穿’这个问题的一些深入的、比较新鲜的思考和探索讲出来，将本体世界的‘一’和现象世界的‘单点’之间的逻辑关系、步骤、方法论进行具化。”
管理学的哥白尼式转向：企业发展的源生性动力不在现象界？
万事万物都有边界，都被困在自己的边界里。绝大多数人想探寻事物本质的时候，都会从系统之内来找。第一性原理思维方式（简称“一”思维）是一种奇怪的思维，它既是在理性思维之内，又能超越理性的边界，跳出系统，在系统之先，找到系统的第一性原理（简称为“一”）。
第一性原理的提出者是亚里士多德，它对事物以及事物所在的系统有单向度决定性的意义。在亚里士多德的表述里，还有另外一种说法，称它为第一动力因。
第一性原理是在逻辑上找到一个元起点，而第一动力因是在动力学机制上为事物的运动、运作找到最后的推动力量。所以“一”不单是系统逻辑上的元起点，也是系统运作的源生性动力，就像造汽车一定要有发动机。
这样一来，混沌“一”思维模型里”找“一”的路径就多了一条。原来是从逻辑上找，从逻辑上找会找到公理，这也是欧氏几何背后的哲学意义，公理化思维方式。今天我想换种方式来找“一”，不从逻辑上去找，而是从事物生发的、实实在在的存在上去找，从事物的本体里找事物的“一”。
本体可以说是古希腊哲学里第一重要的词汇。我们绝大多数人认为，存在就是眼睛看到的这个世界。古希腊人非常奇怪，他们认为只有瞎子才能看到真理，你所看到的一切都不是终极实在的，我们看到的这个世界是流变的，背后有一个不变的终极决定的存在，称之为本体。
我特别相信一句话：“万事万物的背后都有本体。”这是柏拉图的哲学推理。如果万事万物的背后都有本体，企业的背后有没有本体？这在企业管理上就变成一个非常重要的突破性洞见。
管理学一直在找推动企业进步的力量在哪儿。供给学派主张技术产品是推动企业进步的力量；需求学派主张用户需求是拉动企业往前走的力量。无论是供给学派还是需求学派，都是在现象世界，可见的事物里寻找力量。
所以，如果企业有本体这件事情成立，相当于我们找到了真正推动企业发展的源生性动力。
夸张一点，这将是管理学上的一次哥白尼式的转向。以前都是向外去寻找动力因，现在企业本身是有生命的，企业本身就内秉着推动它往前走的动力因，同时也是目的因的一种存在。对于创业者来讲，就不再是一个人在战斗，你的企业也是有生命的，它也是有力量的。所以你需要做的是感知企业的本体，感知节奏，与它同频共振，做一场灵魂共创。这是一种全新的创业动力学机制。
大多做战略的方式都停留在现象层面
大多数企业做战略的方式是什么？
战略有三要素：A点，就是现在在做的事情，我的当下；B点，是我的目标、我的未来、我的愿景；第三要素是什么？在现在和未来之间找到一个路径。
在我们着眼点的三大要素中，哪个要素是最重要的？换句话说，什么是“一”？我们往往认为B点最重要，即目标是“一”。
我们有一年的目标，三年计划，十年愿景。企业家有一个远大的理想、清晰的目标，坚定地走过去，那个东西是我们的“一”。我们总会相信，一个企业之所以创造了一个伟大的东西，是企业家天才般的宏伟远大目标带来的。当你把B点当做“一”的时候，A点工具化了，A点只是通往B点的一个当下阶段而已，A点本身没有了意义。
当A点本身没有意义的时候，它就被工具化了，它存在的一切意义都是为了B点。于是当下的一切都无法连接，你只是俯身向前去追B点，A点被异化了，甚至人也被异化了。你会看到所有的企业都在做宏大的目标，有没有人问我的现在呢？你完全无法跟现在产生连接，你无法享受当下的一切，就变成了挂着胡萝卜的驴，只会往前走。
我这么说很苛刻，因为这的确是今天的主流战略制定方式，把目标作为“一”。但它的坏处是什么呢？如果我们相信刚才的推理，事物发展的源生性动力在本体界，A点和B点全都在现象界，这种战略制定方式没有找到推动事物发展、进化最本质的能量，它靠着我对未来的欲望作为力量，牵动着我往前走。
这是不是很残酷的一个本质？公司上市之后我就幸福了，公司做到百强之后我就幸福了，你的胜负心驱使着你往前走，作为你的动力。是你熬着自己的身体，用自己的欲望牵使着自己走过去。这时候的机制大多数是恐惧驱动的，是胜负心，你不快乐，而且你找不到那个力量。
于是我们换一种方式，有没有可能A点是“一”？即当下是“一”？我们可以称它为本体驱动型战略，这几乎是一种全新的战略制定方法。
什么是企业永不熄火的创新引擎？
我们可以换一种表述方式，从A点扩展到B点，我们称它为创新，A相当于第一曲线，B相当于第二曲线，AB之间有鸿沟，第一曲线越成功，第二曲线越过不去，这就是创新者的窘境。
克里斯坦森是研究企业创新的，他发现大多数企业的创新，要是偶然遇到一个机会撞上了，最多会再撞上一个。作为研究者，其实是希望帮助企业找到一个永不熄火的创新引擎，这句话很美。可惜的是到现在为止，还没看到哪家企业找到这个永不熄火的创新引擎。
克里斯坦森错在什么地方了？他一直在现象界里找，当然找不着。这个永不熄火的创新引擎，我认为就在企业的本体之中，就是我们提出的“一”战略。
至此，我们可以回答“一”战略的三个问题。第一个问题，什么是“一”，本体是“一”。古希腊有一个著名的哲学家叫巴门尼德，巴门尼德说“存在是一”。他所说的存在，不是眼睛看到的存在，而是背后的那个存在，就是本体，是一。第二个问题，击穿单点，希望大家能够理解，单点和击穿是两个词汇，击穿最为重要，找到单点是为了击穿，击穿之后才能连接本体。第三步，形成反馈迭代。
如果跟经典的战略比较，我觉得“一”战略有两个地方是不同的。第一个不同，“一”战略相信企业发展真正的驱动力量是它的内在，这个内在甚至不是供给侧，是更背后的内在，是源生性动力，这是全新的世界观。第二个不同，经典战略会认为目标是一，而“一”战略认为当下是一，找到单点最为重要，当下最重要。
本体驱动型战略：苹果案例
找本体其实挺难的，连大修行人都无法连接本体，康德绝望地说“物自体不可知”。我们作为商业界人士，可以不知道它的本体，只要相信有本体的存在就可以，你可以从间接的信号里边去感知本体的存在，所以我把本体分成V1、V2、V3。
V1为核心能力，能力我更愿意用Talent一词，像天赋一样，是它内在的潜能，而不是外在的。我相信一个企业是有内在潜能的外溢的。
V2为价值创造，核心能力偏供给侧，而价值创造偏需求侧。什么叫价值创造？即为独一无二的用户创造独一无二的价值。企业规模的大小，取决于价值流动，价值的流动是财富的根基。
V3为理念本体，这是真正的本体，我用柏拉图的理念论来阐述，相信每一个创业者都是普罗米修斯——盗火者。你从本体界盗来了火，盗来了理念之光，照耀了现象世界。这个时候你会真正知道此生为何而来，企业为何而来。
举苹果公司的案例：iPhone等于iPod加上一个电话再加上一个互联网，所以IPOD在苹果历史上是一个极为重要的战略转折性产品，那iPod的产品战略是如何形成的？这是乔布斯天才的构想吗？当然不是。
苹果最核心的V1能力是产品能力，甚至可以称它为产品主义。它的V2是价值创造，真正独一无二的价值创造。
1997年乔布斯以顾问的身份重返苹果，登台演讲的第一页PPT讲的就是“苹果的使命”，苹果的战略要建立在独一无二的价值上，只有苹果才能带给用户的价值，我们叫端到端解决方案。IBM是硬件，微软是软件操作系统，苹果既有软件又有硬件，提供的是端到端解决方案。
苹果的V3是独一无二性，这跟乔布斯有关，苹果的本体就是一种美。乔布斯提出，当我们做事情的时候，第一个要问的问题是，我们让用户感知到对价值的共鸣。苹果给你提供的根本不是一个产品，而是当你使用苹果产品的时候，你的心和苹果的心连在了一起。
苹果的PC产品和苹果的iPod，用的词儿几乎一样。苹果的PC is not for you，PC is you。PC根本不是为了你做的，PC就是你，当你用了PC以后，你变成完全不同的一个人。iPod is not for you，iPod is you.你用苹果的iPod听什么歌，就代表你是什么人。在电子产品这么硬冷的世界里，用这么软的词汇，它击穿的居然是你的心。