看了侯毅的访谈，还是想写一些不同的观点。整体访谈看下来，今天的侯毅和盒马，对零售的本质、竞争，理解远远是不够的：
位置不好，导致生意差？
原问答：
问：开城的同时，有的店也在关闭，开店思路也发生了改变？
侯毅：但这些店开出来的普遍问题是，实体店（线下）生意不好，因为交通不够方便，人流量不够。实体店最重要的是“位置”，位置没有选好生意就很差。当时是全公司全网络布局，今天来讲是不对的。
所以我们现在开始选Mall，都选最好的Mall，和万科、银泰五大战略合作商合作。选择在当地比较发达的地区，当地的新区、核心的高聚集区开店。这个跟前两年发生了很大变化，明年我们坚持开高质量的店。
这两段回答，侯毅对零售的理解，存在巨大的bug。他这里的实体店，既可以是渠道也可以是品牌。
我们先来看渠道：以侯毅所说的Costco为例，上海第一家店的位置，位于闵行区。既不是市中心，也不是主流商圈，但是Costco开业的第一天，人流挤爆。第二家苏州店，刚刚开业，然后现场是这样的：
只举Costco这一个例子，就足以反驳侯毅。加一个：苏宁的位置，一直很好，然后就没有然后了。永辉的位置，嗯，也很好。
商品好是不够的，还需要价格合理。
原问答：
侯毅：“最后发现是把“商品品质做到极致”，每个商品都好，每个商品价格都很低，Costco里面的商品价格根本看不懂，比我们进价都便宜。一大瓶胡椒十几块钱，我们这儿一小瓶也十几块钱，他们大概是我们4倍的量。”
这段中，侯毅自己去Costco考察了：人家胡椒一大瓶10几块钱，盒马一小瓶10几块钱。当然，价格差距的原因和结果，侯毅也说了：Costco的量，是盒马的四倍。
然后对比下两家的门店数量：盒马300家店，Costco中国一共才两家店。300家店，在很多商品的销量上，竟然没有两家店的costco规模大。如果算一下坪效，两者的差距，都不太好意思算。
而这里，也是侯毅和盒马的巨大bug：只从好商品出发，忘了合理的价格。我们仍然以胡椒为例，盒马小瓶十几元，用户即使在线下，他也可以比价。并不会因为你门店离用户近，用户就不比价。一个盒马，在卖一个胡椒调料时候，竞争对手至少有这几个：京东、美团买菜/优选、天猫、拼多多、附近所有的物理零售店。一款普通调料，竞争已经不再是物理零售店的竞争，而是每一个维度。
所以，“位置好，生意就好”，这个思维，完全错了。核心PK的是：商品质量和价格的最大公约数。而Costco只有两家店，能做到很多商品比盒马便宜，我觉得背后还是源自规模。只有你规模大，才能在采销上，有议价能力。
而盒马的规模，比Costco小，如果要把胡椒价格，卖的和Costco价格一样，只能补贴。
零售的本质是：低成本、快周转、大规模
原问答：
侯毅：我问我们的采购，如果做成这样，价格行不行，回答说给他们时间，90%以上的商品可以做到。当你价格做到这样的水平以后，老百姓愿意跑这么远去排队，买一大包回来，虽然吃不了，但还是愿意买。想买便宜是人性，你就发现这是零售的本质。
“想买便宜是人性，你就发现这是零售的本质。”这也是侯毅访谈里说的，“想买便宜”，最多算用户的心智，而不是行业的本质。零售的本质，是什么呢？从沃尔玛、711到亚马逊，都做过诠释了：
低成本：一开始，沃尔玛的创始人，就是低成本的定位，然后引入了“天天低价”策略。这种天天低价，是低成本对应的结果。而不是原因。
高周转。同样卖电器，京东的周转天数15天，苏宁100天。即使售价一样，苏宁收入和利润，也做不过京东。
规模大。我在网上搜索了很多，依然没有找到盒马的坪效数据。侯毅尝试的盒马所有业态和门店，只是看起来很大。但是今天300家门店了，很多品类，依然无法做到采购成本，比别人低。那这些业态和模式的持久性，是不是需要打一个巨大的问号？而带队学习Costco，好像并没有学到Costco的精髓。
加一句：Costco的利润，主要来源于会员卡的年费。
如果有一天，盒马的商品销售价格，和costco一样，同时利润来自盒马会员卡，那才是真正学习Costco成功了。
今天，在社区团购进入持续跑马圈地和白热化的当下，侯毅和盒马，对竞争的理解，是远远不够。记得上一次访谈，提到社区团购的竞争，侯毅甚至能说出：“让他三年又何妨”。这些言论，作为一家3500亿美金的业务线负责人，是不合格的。作为零售业态的试验和试水者，我不否认侯毅做出了一些创新。但是今天看，这些创新并没有带来财务上的正反馈。访谈中，侯毅最后自己也承认了“做企业不赚钱总归觉得是耻辱。”
最后，还有个想建议的：研究Costco，并不需要自己带队去考察。研究财报、报告，深度思考，同样也能达到。最后推荐三本书给侯毅：711创始人铃木敏文《零售的本质》、沃尔玛创始人沃尔顿《富甲天下》、《贝索斯致股东信》。