随着行业转型的不断深入，有关中小险企生存状况的各类话题也在这段时间热度持续升温。
尤其是伴随各大头部上市险企2023年财报的发布，巨头们并不理想的业绩让这股焦虑与悲观的情绪在行业中蔓延。只不过对比在变化波动环境下仍能维持各项指标大盘的巨头险企，中小险企们的境况显得有些风雨飘零。
的确，几乎所有中小险企都曾有成为大公司的梦想，也往往以大公司作为对标与借鉴，然而头部险企们成立早、底子厚、积淀深，种种先发优势其实难以复制。
据统计，有205家保险公司是在本世纪成立，且相当多的是巨头金融子公司的中小险企，即使相对于复业仅有40年的我国保险业，仍是只赶上了下半场。
这其中如果不考虑非传统形式的众安保险，那么这些后起的中小险企中，只有阳光保险一家实现上市，并成为“00”后公司的发展标杆与领头羊。
然而从另一方面也要看到，虽然普遍成立较晚，但不少中小公司也都有10年以上的经营历史，诞生至今20年上下的险企也大有人在，而这段时期本是我国经济高速发展、保险业飞速成长的时期。
纵然起步不如大公司，中小公司也理应已有多年经营的积累，事实呈现的却是，这些中小公司中，不少已成为“问题公司”，不少已走在“问题公司”的路上。绝大部分公司在行业变局面前，几近无力应对。即便在规范渠道手续费的“报行合一”及其他推进行业高质量发展的新政落地后，很多中小险企反而显得更难适应。
这里就不禁要问，10几年，乃至20几年中，中小公司们为什么会普遍成为今天的状况？他们经历了什么？或者说，有什么坎、什么障碍、甚至是暗礁，让大多数中小公司都难以渡过吗？
1 第一重暗礁：初心与诱惑 踏实的保险经营可能一开始就很难得
目前行业中的众多保险公司中，成立于上个世纪的公司仅有32家，更多的还是04后、10后公司。尤其是21世纪的三波保险公司扩容潮，构成了本世纪成立的那205家险企。
2001年中国加入WTO前后，迎来了我国保险公司开业高峰期，包括多家中外合资公司成立，后续各路资本竞相投身，从民营再到地方国资、银行系，一众保险公司如雨后春笋相继开业。
尽管这一期间成立的大多数公司没有赶上个险布局的黄金开创期，但机会的窗口期尚在，沉下心来假以时日，并非没有机会。
而且整个经济环境与投资市场的不断走高，也使险企可以通过短期业务扩张规模推动投资端，迅速渡过初创阶段的经营。无论是银保反哺个险，还是规模护航价值，在当时乃至较长时间的市场环境下，都被证明是成立的。
然而也正是这种经济与投资的“牛市”，加上短期规模型业务巨大的现金流，成为一众新生中小险企难以抗拒的诱惑，以至于不少险企在这个时期都兴高采烈地遗失了方向。
最典型的便是2012至2016年间，保险资金运用在投资资产类别、投资方式和投资市场的放宽，成为了“资产驱动负债”的“助燃器”，也造就了一些险企们纷纷投身资产驱动负债、中短存续期产品大狂欢的时代。
最有甚者，则是有些公司从成立、或是被收购，都是带着背后者诸如“自融”这类压根无视保险经营与使命的动机。
从明面上的险资“买买买”“野蛮人”，到暗地里的“乾坤大挪移”，再到“主业太烧钱，需要一个保险公司支持”……
可以说，纯粹报以保险经营初心者都是极少数，更别提怀揣做一家伟大、受人尊敬的保险企业这样的愿望了。
这一阵看似风风火火的规模扩张，留给行业的是什么，想必已经无需赘言，诸多公司在这种诱惑下透支了太多的成长，超20家“S级”人身险公司，更多公司还要以不断输血才能维持。
典型者，如在2005年前后成立并一度被给予厚望的中国保险业“十八路诸侯”， 其中的确有在成立时定下打造百年险企，并一直坚守初心、抵制住诱惑的公司，但也有几家做到不小规模却最终触礁风险的公司，无疑让所有人感到唏嘘不已。尤其是在这种对比之下，更显得初心在行业中，是多么难能可贵。
如果今天写出那批公司的名字，估计最近几年进入行业的人都不知晓曾经有过他们的存在：国民人寿、平泰人寿、昭德人寿、国信人寿、颐和人寿、正华健康、万全汽车。
当然也会有听说过的名字，如安邦财险、华夏人寿、昆仑健康，以及更名后的君康人寿、和谐健康，他们后续也给行业增添了不少谈资。
事实上，这一波险企扩容潮，获批的企业有数十家之多，但最终也只有阳光保险真正的走了出来，实现上市。
对比上述种种历程和中小险企韵事，阳光的发展路径其实很简单：保险行业出身的创始人，想办一家真正的保险企业，只做保险企业应该做的事儿。仅此初心，或许非局中者不能领会到其中之味、之诱惑、之艰辛吧。
据此也可知，纵然相当部分的机构遭遇了经营问题，这到底是自己的问题，还是行业的问题。行业的基本面还在，如14亿人口基数、国民健康保障缺口、老龄化趋势等等。
2 第二重暗礁：管理层走马灯 缺少企业家精神让中小险企“失魂”
如果说迷失初心只是少部分公司的歧途，那“铁打的保险公司，流水的高管”就是大部分保险公司的现状。
2017年以来，保险行业董事长、总经理的变更达到了488人次，平均每年变动人次近70人。
诸如各种副总裁、总精算师、各种首席，那更是好几百号人。根据《今日保》对人身险公司的统计数据显示，2023年仅人身险行业就发生了371人次高管变动。
而国内包括保险集团公司、人身保险公司、财险公司、资产管理公司在内的保险总部机构不过200多家，老总们的“翻台率”已超30%，不可谓不高，尤其是大量的中小险企们，更别提20多年来的过眼云烟走马灯。
从更换董事长看，有七年四换的，有五年四换的，有四年三换的，有三年三换的，有连续两年更换董事长的。在更换总经理方面，有四年三换的，有三年两换的，有临时负责人一换再换，总经理职位空窗三年的。
一方面，虽然“干不好就换人”是各行各业的实践结论，但“一直干不好一直换人”显然是遇到了经营层面的“鬼打墙”。
另一方面，不能说核心高管保持不变的公司，业绩就会好；但高管变更频繁的公司，业绩往往会受很大影响，只能在“一朝天子一朝臣”玩起了过家家。
目前在任的董事长、总裁中，仅有平安的马明哲、泰康的陈东升、阳光的张维功、合众的戴皓、国华的刘益谦等极少数人任职时长超过10年。
理论上讲，一家公司的高管少则7、8人，多则10几人，流动性应属正常规律。
但董事长作为公司经营的舵手，保持稳定不可谓不关键，尤其是这类管理者往往因其重要性、特殊性，常被称为“保险企业家”，而企业家精神，是现代企业中一项最重要的资源，甚至对于初创企业、中小公司来说，堪称企业发展的灵魂。
缺乏灵魂，是众多保险公司的现状。
纵览行业众多险企，作为坚守长期主义并具有企业家精神的灵魂人物，也唯有平安的马明哲、泰康的陈东升、阳光的张维功三人，其各自掌舵的公司，也在各自的“同期生”中遥遥领先，从中也折射出我们对金融业“企业家精神”的价值思考。
稍让人欣慰的是，在上世纪设立的32家公司之中，有1/5的公司已成熟稳定，他们撑起了保险业的大半边天。
稍有叹息的是阳光保险几乎是本世纪设立的200多家险企中唯一一家扎扎实实走出来实现格局跃升的一个例子，而更多企业还在“失魂”中浮浮沉沉。
3 第三重暗礁：战略摇摆不定 要将来、还是要现在？最终成为狗熊掰棒子
在初心的缺位下，渠道的选择很难遵循保险的发展规律，短期视角下的资金获取效率成为第一考量因素。再加上舵手的频频变动，继任者追求“私利”难以避免，战略摇摆更是命中注定。
可以看到，在近几年，虽然险企们已然对价值、对转型有了明确的认识，但眼前的生存与未来的发展，往往成为难以兼顾的局面。毕竟很多管理者自知任期寥寥三五年，最终一定会选择当前对自己最有利的打法。
于是，有的公司一任领导带一系列新战略，有的公司则常年在期交、趸交间摇摆。
最后，又开始全部挤入理财型产品与渠道竞费，并通过精算假设端的技巧让所谓的价值数字在短期中无比好看，而常年隐藏在冰山之下的费差损有增无减，曾为大家追逐的利差益一夜之间变为利差损，并来的如此迅猛。
这让越做亏得越多、越做风险越大成为行业普遍现象，业务成本的不断提升、投资收益不能覆盖负债成本的现实，每天都在侵蚀着众多的中小保险公司，特别是他们本就不多的资源。
按照人们对于转型发展公认的思路，个险等渠道改革以及通过科技不断提升效率及赋能，本应是保险公司们当前最大的投入，是保险公司、尤其是中小险企跨进第二发展曲线的关键所在。但机会不会留给光准备的人，更何况多数中小险企经营状况与人才储备已完全不具备这种能力。
行业本应坚持的，却变得如此“动荡”，联想当下行业现实，便可释然。
当今的行业比以往任何时期更需要总结交流，把优秀公司背后的“真谛”总结出来，引导行业特别是中小公司认真学习，在这样一种形势下，他们比以往更容易学的进去。虽然不能马上解决问题，但对长远则大有裨益。毕竟，不在关键问题上犯错，不踩坑，是实现高质量发展的关键所在，而这本身就是一种难以望及的长期能力。
如此，更知战略定力之可贵。
后记：发展未有穷期，前进永不止步
纵览中国人身险行业复业四十余年沉浮，从个险银保的大兴天下，到产品的一路创新辉煌不断，再到资本市场红火下的投资大盛，顺应监管导向下的步步生花……如今一一数来，这些条件似乎都不存在了。
进入2024年后，情况似乎更窘迫。
一边是5家A股上市大公司的乏力增长，尤其是上市人身险公司中仅国寿勉强实现正增长。
另一边，产品预定利率又在无声间接连下调，当前又是从万能险不超过3.3%，再到普通寿险、分红寿险等不超过2.5%等消息频繁出现，让炒停售都有点应接不暇，跟不上步伐。
不过，正如我们过去所强调的，发展，肯定是结构性的。
行业的未来，没那么悲观，也没那么乐观。好的日子，也有掉链子的公司；差的日子，也有砥砺前行的公司。有的好，有的差，不可能都好，也不可能都差。
结构性的市场里，个体公司的Alpha就显得尤为重要。资产负债背后是产品与渠道的格局，而产品与渠道的背后又是战略的选择。
而战略，特别是战略的方向和定力，又受到公司设立初心、公司治理，特别是“当家人”格局与能力的影响。
如果20年只是换得一场教训的话，那未免过于残酷，但不得不承认，对于中小公司来说，构建自身护城河、实现经营破局、打造高质量发展基础第一好的时间窗口，已经不在。
不过，第二好的时机，就是现在了。
