01
为未来聚集改革力量
《企业观察报》：总体上讲，在国企改革历史中，三年行动处于什么地位？取得了哪些重要成效？
《企业观察报》：国企改革三年行动包括方方面面，其中的重点和难点在哪里？
《企业观察报》：从混改的实践来看，有哪些改革经验值得关注和推广？
郑志刚：首先，国企实现股权多元化，这就带来一种制衡的力量，对国企完善公司治理机制、改进经营机制具有推动作用。这是一个非常重要的经验。
其次，国资与民资原来是各自为政，不同阵营之间只能通过远距离观察了解对方的商业决策，通过混改，双方可以近距离观察彼此的商业决策背后的考量，为双方都提供了学习和借鉴的机会。包括国资与国资之间的互相参股与整合，也为相对落后的国企学习先进地区或市场化程度更高的国企的经营管理经验提供了一个窗口。
最后，混改在客观上形成了人才流动。这种流动，也让企业感到了压力，在一定程度上活跃了企业管理机制。这在一定意义上，为达到未来国企改革的预期目标做好了准备。
02
推动高质量发展的落脚点
《企业观察报》：刚才提到混改的两个目的还没有完全实现，未来应该从何处着手来逐步向目标靠拢？
《企业观察报》：国企改革三年行动已收官，在推动国有企业实现高质量发展、提高核心竞争力方面，还有哪些重要的工作要做？
郑志刚：“国企改革永远在路上”。三年行动总结会议上强调的这句话，说明推动国有企业高质量发展还有很多具体的框架需要搭建，还有具体的改革路径需要探索，强调民资背景的混改仍然是目前的大方向。
新加坡淡马锡的国有资本投资管理模式之所以是成功的，不在于淡马锡的激励充分，投资管理团队多么慧眼独具，多么恪尽职守，它们的成功之处恰恰在于意识到国有资本在公司治理职责履行中的先天不足，通过设计制衡的治理构架，让民资背景的战投在规范营运实体公司治理过程中冲在最前面，选择国资的投资管理搭民资背景战投的便车。
由于中国国有资本规模很大，加上产业集团的路径依赖，未来可以形成N家淡马锡的构架，然后以这样的方式来推动实现国资管理体系从原来的“管企业”到“管资本”的实质性转化。
N家淡马锡来自哪里？可以依赖目前的产业集团，但是关键还是要把原来的产业集团总部转成国有资本运营公司，然后实现“管资本”的逻辑，我觉得这可能是下一步国企改革的方向。只有这样，国有企业的现代企业制度才能建立起来，才能更加充满活力。
《企业观察报》：曾有人提出新加坡是小国，淡马锡模式对中国不具有借鉴意义。你提出的“N家淡马锡模式”与单独的淡马锡模式相比特色在哪里？
未来我们如何体现我国国有资本投资管理体系的中国特色呢？受到国有资本规模的限制，在新加坡，由财政部担任出资人、淡马锡作为所有经营实体的国有资本投资营运公司，有这样一家也许就够了。然而，中国国有资本规模十分庞大，也许我们需要在每个产业中分别形成一家“淡马锡”来履行国有资本投资管理职能。
我把基于我国众多产业集团转型国有资本投资营运公司未来搭建的国有资本投资管理体系总结为“N家淡马锡国有资本投资管理体系”，它构成了我国制度背景下的国有资本投资管理体系的特色。
《企业观察报》：混改作为推动高质量发展的重要途径，是否能通过量化来衡量混改的深入程度？如果可以，应该达到怎样量化标准，才能达到混改成功的预期？
郑志刚：我认为合理评价国企混改成效的标准，一是看企业的经营机制是不是发生了根本的转化，二是公司架构是不是完善。可以细化为是否形成市场化的用人机制；是否建立与绩效挂钩的市场化薪酬体系；是否形成制衡的股权结构和董事会组织，对于损害公司价值和股东利益的决策有股东或董事站出来说“不”……
更关键的是引入民营资本以后，民营资本是不是能够长期参与到国资国企的经营管理中，参与公司治理的深入程度如何，如果民营资本愿意长期与国资共同发展，这就表明混改是成功的。
在这样的标准下，应该量化一些指标，比如民营资本在董事会及股东层面所占的比例、企业的经营指标、研发投入增长情况等。
《企业观察报》：对于外董的问题，您也说过外部董事消极免责的动机往往多于积极主动履职的动机，让外董真正发挥作用恐怕只有政策是不够的，您认为在现有公司治理机制下，可以采取哪些具体的措施激励外董真正发挥作用？
