1、大宗供应链的价值
我国能源物资等资源存量的不平衡和供给/消费产业结构的不平衡，制造业企业（尤其中小企业）批量原材料采购、产成品销售存在难度，客观上需要第三方服务商中介来促进商品流通，而大宗供应链企业就在此间承担着“润滑剂”的职能。过去中国二产经济高速增长时期制造业对于流通环节的管理方式较为粗放，资源利用率低，而随着宏观经济增速换挡、制造业利润率收窄，制造业企业对于向流通环节“要利润”的诉求增强，进一步提升对于优质供应链服务的需求。
例如：
1）采购环节，原材料成本压力下制造业直采增加、采购执行需求减少，但采购成本优化的服务需求增加；
2）销售环节，供给侧改革下生产端集中度提升，大型工厂更多采用直销给下游大客户，而中小客户渠道建设、销售费用优化需求增加；
3）物流环节，随着产品加工精细度提升，对定时、定量、稳定供应的物流需求增强；
4）资金环节，上下游中小客户存在融资瓶颈，对于供应链金融的需求持续旺盛。
因此，在制造业对于大宗商品供应链服务需求日益增长的背景下，具备集采集供规模效应优势、融资成本优势、物流能力优势、风控优势的头部供应链企业将持续受益，市场份额具备长期持续提升的基础。
2、大宗供应链的市场空间
大宗商品社会销售总额，根据中国物流与采购联合会统计，2020 年预计为 80 万亿元，十三五平均增速 5.9%，期间大宗供应链 CR4供应链收入复合增速 28.7%，对应市场份额分别为 1.77%。大宗供应链市场理论上应涵盖商品采购销售、物流、金融等多种业务收入，实际市场体量在百万亿以上，对于经营模式稳定、综合实力强的头部公司来说份额提升空间巨大。
3、大宗供应链的商业模式
大宗供应链企业主要为制造业企业提供大宗商品采购供应、仓储运输、进口清关、供应链信息、融资结算等服务，涵盖从企业的材料、半成品与辅料采购供应以及产成品分销配送之间的全价值链环节；涉及商品主要包括金属矿产（钢铁、有色等），能源化工（煤炭、塑料、有机化学品等）、农副产品（粮食谷物、食品原料、饲料原料、纸浆等）等。
大宗供应链平台的核心在于集采集供能力带来的规模效应与上下游产业链议价权，而决定大宗供应链企业模式差异的关键在于集采集供能力的应用范围（商品采购环节、物流、资金等），以及应用目的（赚取自营价差/服务费）。
自营贸易模式的弊端体现在：
一是价格不稳定，作为利润主要来源的价差受到大宗商品价格波动影响，业绩不确定性较大；
二是需求不稳定，贸易商难以形成持续可靠的合作关系，其价格承受能力相对弱，贸易违约事件频发会导致供应链公司坏账增加；
三是外部环境变化使得贸易价差空间收窄，产业链信息化、透明度不断提升，制造业企业直采、直销增加，采销环节去中间化趋势明显，因此依赖大宗品需求高增长与信息不对称的贸易价差模式难以为继。
1）全额法确认导致毛利率水平较低。
由于大宗供应链企业采用全额法确认准则，采销供应商品货值计入收入、成本，因此造成营业收入、成本高、毛利率较低。
2）高负债率与现金流波动。
传统大宗供应链业务对资金规模要求较高，业务规模扩张的同时，存货、预付款项及应收账款随之快速增长，资金占用明显；企业需要经常性举债满足资金要求，造成负债率较高且短期偿债压力较大。
因此传统模式下大宗供应链提升盈利水平的核心因素在于高资产周转率，也就使得相关企业呈现出低利润率、高杠杆、高周转的财务特征，难受市场青睐。
4、大宗供应链的核心能力
商流
1）必须严格限制自营业务规模，代理服务模式可以大幅降低收入、利润的波动。（业务结构）
代理模式：受委托代为采销大宗商品，基本实现上下游锁定，不承担市场价格波动风险、赚取相对稳定的代理手续费，利润驱动因素为代理费率与业务量
2）终端产业型客户占比（客户结构）
与贸易商价格波动超过承受范围即砍仓不同，制造业企业能够容忍一定程度的大宗商品价格波动，且大多为滚动生产，不会经常性停止生产，因此对大宗商品的需求较为稳定。需求端的稳定可控是大宗供应链企业转型“服务”的重要前提。
3）维系商品组合丰富度，满足客户多元化需求的同时避免单一产品比例过高的风险（商品结构）
各品类规模增长时进行适当地匹配控制。多样化商品服务也能够满足制造业企业需求，例如钢厂客户不仅需要铁矿石原料，还需要煤、焦炭等其他辅料，匹配客户多样化需求的能力，对制造业企业的供应链服务也会增强黏性。
物流
大宗供应链盈利依赖于高周转，而网络化物流能力促进商品采销环节的周转率，帮助制造业企业提高商品流通效率、控制流通的安全性，同时降低物流成本，提升象屿自身的资产周转率与业务管控力。提供第三方物流服务仅是大宗供应链物流的基础服务，制造业企业更核心的需求是“买到货、买到价格合适的货、并且最终按需进行定时、定量的稳定原材料配送”，背后所需要的就是强大的物流资源网络。
资金流
央企机制体制不够灵活，民营企业信用不够，所以目前行业头部企业均为地方国企。
业务团队
中国市场区域间个性化需求差异大，客观上需要业务团队进行“地推”。业务团队在大宗商品采购模式中承担重要作用，不同于消费品下游需求标准化程度较高，B 端供应链客户的生产流程、生产标准、生产计划（例如装载方式、装载时间、车辆规格等）存在较大差异，不同客户对大宗商品的采购销售节奏、运输要求、资金服务诉求等方面往往不同。并且由于国内各区域内资源禀赋、产业结构差别较为明显，制造业企业对于大宗供应链服务的个性化需求多。
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